《成本压缩控制》PPT课件.ppt

1 成本压缩 工厂淘金 成本压缩 2 成本经营 给中国制造企业带来了什么 关注成本 就是关注利润 降低成本 就是增加利润 3 微利时代 制造业如何提升利润 来自企业成本压力的呼唤 原材料涨价 工资成本上升 招工难 两税合一 人民币持续升值 出口贸易受抑 刚刚又颁布实施了 劳动合同法 在我们的头上悬起了一把把刀 其它新闻媒体的报道 来自企业面临成本压力的呼唤 不要只与周围的对手赛跑 要与行业的生死线赛跑 4 产品生命周期30 50年间之变迁 产品生命周期 超级市场之商品种类 越来越多的制造企业不得不接受 多品种 小批量 短交期 的市场现状 而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈 市场的激烈竞争 手机的价格下降 怎么办 中国拥有的传统低成本优势将急剧消减 想累死他 就让他去当总经理 5 从战略的高度认识成本问题 战略管理专家 迈克尔 波特 归根到底 做企业只有两种战略 一种是差异化 一种是低成本 舍此之外 没有第三种选择 低成本战略 聚焦战略 差异化战略 对大多数中国制造企业 尤其是民营企业而言 低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略 6 美国波士顿大学10年的研究结论 对212家美国企业关于 制造业未来竞争重点 的调查结果 要在当今的全球化经济中求生存 关键是通过世界级的运营效能 向顾客提供优质的 具有竞争性价格的产品或服务 7 国内外优秀企业成本制胜的例子 美国西南航空公司 不提供餐饭 座位不固定 不转运行李 不和其他航空公司联系 使用自动售票机 使用二级机场 短途飞行 标准737机型 2002年度增长的2243亿日元收入中 1500亿来自于降低成本的努力 只有800亿来自于销售市场的扩大 日本丰田汽车公司 格兰仕微波炉 五定五包 对工人 定产 定质 定耗 定安全生产及劳动纪律 定零件加工单价 对管理人员 包产 包质 包安全及设备保养 包物耗 包费用 八大成本管理 采购成本 技术成本 质量成本 消耗成本 能源成本 费用成本 财务成本和人工成本 从失败到成功的例子 IBM 8 成本经营能为企业带来多大价值 有一家制造厂商 该公司的损益结构中 销货收入为100 000万元 营业利润为5000万元 材料费及采购费用为60 000万元 制造及管理 营销费用为35 000万元 假如该公司能设法使材料及采购费用降低5 营业利润将增加3000万元而成为8000万元 假如该公司能设法使制造及管理 营销费用也降低5 则营业利润将增加1750万元而成为9 750万元 如依原先之营业利润率 该公司欲达到9 750万元元营业利润 则必须做到195 000万元的销货收入 即营业额必须成长1倍左右 但如果能将成本压缩5 就可得到同样的利润 结论 成本降低1 相当于销售额提高20 中国制造型企业成本压缩的空间有多少 9 正是由于管理上落后 造成企业的成本偏高 天气预报 珠三角地区制造业管理水平较好 往北及内地制造业管理水平差距明显 呈递减趋势 管理观念差别特别明显 先进实效性由东南向西北递减 目前中国不同地区制造业管理水平 WTO前总干事莫尔说 中国的企业管理水平相当于日本的1930年 相当于英国的100年以前 相当于美国的1896年 这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后 外资企业 中国企业的劳动力成本 10 国内一家民营企业成本管理的案例 一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例 XXXX公司的发展史 公司董事长郑有全 2006年公司的现状 实施项目后的收益 06年4月15日06年6月初06年11月 回访录像 瑞贝卡 600439 公布2007年度报告 报告期内 公司实现营业收入 1 359 908 020 62元 与去年同期相比增长14 70 营业利润263 271 253 45元 同比增长78 97 净利润191 165 539元 同比增长86 55 每股收益0 81元 11 XXXX有限公司成本压缩案例 成本压缩共计立项29个 直接收获 原材料利用率提升 辅料控制 回收利用 节能降耗 年节省86万元 工艺改进 降低操作难度 单位时间产量提升3 8 年产值增加700万元 新吃酸机研制正在测试 预计使用后 每年可为企业创造价值1200万元 间接收获 学会分析思考 找出了更多压缩成本的具体操作办法 规范及理顺了企业的内部管理 暴露问题及解决了问题 加强了部门之间的合作 更明晰了部门职责和流程 培养了员工的团队合作及创新意识 让全厂形成了一种理念 创新是企业发展的源泉和动力 12 成本压缩 工厂淘金 是总结美国 日本 台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华 由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造 通过对企业内部价值链的分析 找出成本因素 利用有效的管理工具 进行改善 降低成本 帮助企业从工厂内部 淘金 的一套实用 实际 实效操作体系 其实质是 消除一切浪费和低效率 其目标是 提升企业的成本竞争力 何谓 成本压缩 工厂淘金 成本是什么 成本哪里来 13 成本概念 产品成本是工业企业在一定时间内为制造 销售一定数量的产品所支出的费用总和 也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现 从其经济实质看 成本是产品价值的一部分 产品价值W C V M 产品价值W 生产过程中消耗的生产资料的转移价值C 以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分 V 以税金和利润的形式上缴或企业留利 M 活劳动新创造的价值 产品成本 产品价格 产品价值的货币表现 14 成本 利润与成本压缩的认知 15 现代成本会计管理系统的构成 成本会计管理系统图 成本管理目标 制定成本计划 执行成本计划 检查成本计划 成本决策 成本预算 成本核算 成本控制 成本责任 成本考核 成本分析 成本事先控制 成本事中控制 成本事后控制 成本预测 成本报告 反馈 反馈 上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的 成本预测是成本决策的前提 成本决策是成本预测的结果 成本预算是成本决策所确定目标的具体化 成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控 保证决策目标的实现 16 成本 利润及成本压缩的认知 成本今昔观 昔 成本 利润 售价今 售价 利润 成本市场经济是以市场为导向的竞争经济 在今日则认为售价扣除利润即为成本 所以企业要追求永续经营 就必须随时保持具有竞争力的售价 取得长期竞争优势 实现企业价值最大化 美国会计学与标准委员会的成本定义 成本是为了一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲 从这一定义上来看 成本的外延除了除了产品成本的概念与内容外 他还可以包括人工成本 工程成本 开发成本 生产成本 销售成本 资金成本 质量成本 环保成本等等 17 增值时间 是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间 如 改变形状 改变性能 组装 包装等 只有增值时间的活动才会产生价值 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 关注制造全过程 消除一切浪费与低效率 内部价值链分析始于原材料 外购件的采购 终于产品的销售 顾客价值的实现 其目的是找出最基本的价值链 企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异 区分增值与非增值的作业 探索提高增值作业效率的途径 顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的 18 成本压缩 工厂淘金 操作思路与方法 1 寻找工厂成本因素 浪费和低效率 2 分析提高成本因素原因 3 制定成本因素改善计划 4 实施成本因素改善计划 5 改善计划的检查和评比 19 1 寻找工厂成本因素 浪费和低效率 从产品生产流程入手 寻找制约生产正常运营的瓶颈问题 输入 活动A 活动B 活动C 输出 痛则不通 通则不痛 流程分析是寻找问题的最佳途径 举例 从人 机 料 法入手 寻找制造现场成本因素 浪费与低效率 人 机 料 法 20 A 人员 Man 1 是否遵循作业标准 2 是否有明显的作业过失 3 工作能力是否充分发挥 4 是否适合于该工作 5 有足够经验吗 6 还需要哪些培训 7 责任心怎样 8 有解决问题意识吗 9 人际关系怎样 10 工作热情是否高 B 设备 Machine 1 设备能力足够吗 2 运行效率是否正常 3 能按工艺要求加工吗 4 工作准确度如何 5 是否经常出故障 6 保养情况如何 7 是否正确润滑了 8 噪音如何 会影响生产吗 9 设备布置正确吗 10 设备数量够吗 分析工厂浪费和低效率的方法 21 C 材料 Material 1 数量是否足够或太多 2 是否符合质量要求 3 标识标牌是否正确 4 有杂质吗 会影响加工吗 5 进货周期是否适当 6 材料浪费情况如何 7 材料运输有差错吗 8 是否对加工要求过高 9 材料设计是否正确 10 质量标准合理吗 D 方法 Methode 1 工艺标准合理吗 2 工艺标准提高了吗 3 工作方法安全吗 4 这种方法能保证质量吗 5 这种方法高效吗 6 工序安排合理吗 7 工艺卡是否正确 8 温度和湿度适宜吗 9 通风和光照良好吗 10 前后工序衔接好吗 分析工厂浪费和低效率的方法 22 2 分析提高成本因素原因 使用鱼骨图分析法 对寻找到的浪费和低效率进行分析 找到其产生的原因何在 确定需要分析的问题 确定原因的主要类别 头脑风暴找详细原因 删除无用因素 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素 消除 减少或控制这些因素 23 2 使用5W2H分析提高成本因素 24 2 头脑风暴法分析提高成本因素原因 依据工厂的现实情况 采用头脑风暴法 各舒己见 提出浪费和改进的办法与对策 举例 25 启发员工追根溯源 提出解决措施 举例 电动机为什么会停 运用头脑风暴 多问几个为什么寻求问题根源 26 3 制定成本因素改善计划 成立组织 制定工作计划 并依据工作计划推进 27 4 实施成本因素改善计划 1 寻求上司的支持与认可 2 作好事前的准备工作 3 落实小组成员的工作内容 4 按照日程计划逐项推进 5 实施过程中的问题及时处理 6 接受并考虑上司及下属的建议 28 5 改善计划的检查和评比 1 在改善的过程中往往会出现许多事前意想不到的困难和问题 这是正常现象 这时要积极应对 及时处理 不能逃避 2 在改善的过程中 对于取得成绩的单位和个人 及时给予表扬和奖励 进一步激发大家对于改善难题 压缩成本的兴趣和动力 3 将出现的问题和成绩 进行曝光 宣传栏刊登 及时奖优罚劣 29 举例 制约管理法改善成本因素 有一家特色水饺店 生产和销售一种水饺 但是销路很好 并且供不应求 但每天关店后 一些没卖完的半成品 面和馅 就要报废 每天水饺店营业12小时 上午7点到晚上7点 每份水饺 12个 卖6元 其中原料3元 小店的营运费15000元 月 含工资 租金和水电等 每天1班12小时 员工隔天轮休 小店天天营业 除店长 收款台和服务环节外 制作流程每班有5个员工 以手工和常规设备进行生产 不过手工是该店特色所在 一般人难以在短期内学会某些特别的技能 现在小店每天卖出水饺300份 利润多少 30 举例 制约管理法改善成本因素 现在为小店制定一个改善的目标 不通过大的投资 短期内把利润提高一倍 利润翻番 但不能扩大店面 也没有容量增加设备人力 且不能24小时营业 因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做 1 找出瓶颈因素先测出每个工序岗位的产能 很显然 包饺子工序是瓶颈 即成本因素 31 举例 制约管理法改善成本因素 2 挖尽瓶颈因素的潜能按照每小时32份的瓶颈产能 一天可以产出384份 但现在只销售300份 问题在哪 很显然的 该岗位员工需要有时间吃饭 上卫生间和短暂休息 以及开工准备和收工工作 这些时间是多少呢 经测算是1 5小时 员工需要花1 5小时吃饭 上厕所及其它准备工作 店长正好有这项技能 而且小店店长也有条件腾出1 5小时的时间做临时替补 这样可以销售到345份 增加的利润是 6 3 45 30 4050元 32 举例 制约管理法改善成本因素 3 继续挖掘瓶颈潜能即便瓶颈不缺人 还是会产生缺料问使下道工序出现停工 原因在于它前面的工位也会出现问题 比如 干面 也会出现一小会的产出不足 或者备馅 时多时少的 也可能使下道工序出现停工 在瓶颈工位前设立工作堆 前面的工序除了要喂饱瓶颈以外 还要为瓶颈准备工作 前提是前面工序的产能就必须大于瓶颈 否则就无法为瓶颈备料 这样每天销售就达到384份 比345份又多出了39份 增加利润 6 3 39 30 3510元 33 举例 制约管理法改善成本因素 4 减少原料浪费瓶颈前的工序在备足了料以后 是否还要继续生产 在这家店里 在制品往往因当天无法消化而造成报废 损失达到原料成本的5 左右 原料价3元 345份 30天 5 1552元 现在可以做到没有原料损失吗 答案是肯定的 对工作堆分三个区进行监控 从下到上分别标以红色 黄色和绿色 只要把工作堆的大小设计得合理 在工作堆降低到黄区时 就开始投料 在降低到红区时 前面需要赶工 超过绿区 则停止投料 避免损失 34 举例 制约管理法改善成本因素 5 提高瓶颈工序产能为了让瓶颈提高生产率 达到每小时36份 要求把瓶颈部分工作分出来 现增设一个前置工序 交由备馅工序做 因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练 花的时间比较多 所以备馅和前置工序相加 每小时产出从50份降为40份 这样一天的有效产出增加了 6 3 95 4份 12小时 30天 4536元 至此 饺子店每月的纯利增加了 4050 5062 4536 13108元 35 工厂常见的生产线现场 36 工厂中常见的八大浪费现象 工厂常见的 制造不良的浪费 制造过剩的浪费 等待造成的浪费 大量库存的浪费 搬运过多的浪费 作业动作的浪费 管理不善的浪费 八大浪费 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 地下工厂 过分加工的浪费 37 1 制造过剩的浪费 浪 费 制造过多 过早的浪费 过多 过早 制造过多 过早造成浪费 造成在库 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 举例 某制笔企业 38 2 制造不良的浪费 浪 费 不 良 制造不良造成浪费 常见的浪费现象 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 举例 某车灯企业 39 3 等待造成的浪费 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 人员分配不合理造成劳逸不均 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 上游工序问题导致等待 40 4 大量库存的浪费 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 库存 库存的危害 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 41 5 搬运过多的浪费 搬 浪 移动费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 费 运 空间 时间 人力和工具浪费 搬运是不创造价值的 库存造成的危害 碰伤 划伤 摔伤 人工损失 设备损失 安全事故 42 6 作业动作的浪费 浪 费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 员工每天忙忙碌碌 效率会很高吗 43 7 过分加工的浪费 过份的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 举例 温州的皮鞋商 44 8 管理不善的浪费 浪 费 管理上造成浪费 常见的管理浪费 办事等待的浪费 协调不力的浪费 人员闲置的浪费 工作无序的浪费 人员效率低下 管理 管理不善的危害 浪费更大 更可怕 做事风格的转变 扁鹊的医术 魏文王 45 工厂现场浪费改善的办法 通过对制造现场的作业分析 平面布置分析 人和机械的配置分析 工艺流程分析 研究作业者的工作效率 去掉作业中不合理的状态 清除人和物结合的不紧密状态和消除生产 工作现场无序状态 从而建立起高效率的 合理的 紧密结合的文明生产秩序 向科学管理方法要效益 向平面布局要效益 向流程改进要效益 向移动方式要效益 向动作分析要效益 向搬运时空要效益 向人机配合要效益 方法 46 1 向平面布局上要效益 布局就是对设备 工作台 物料 工装 半成品 水电气等的综合配置 主要是研究工序之间 车间之间以及工厂整体的设备 工作台 原材料 成品仓库等配置的合理性 以达到整个生产系统的人流与物流畅通化 搬运最优化 流程最优化 效率最大化的目标 六大原则 1 统一原则 人机料法 2 最短距离原则3 人流物流畅通原则4 充分利用立体空间原则5 安全满意原则6 灵活机动原则 47 磨床 磨床 铣床 磨床 搓丝 车床 车床 车床 来自料堆 1 1 2 3 4 5 6 磨床 7 8 去半成品库 举例 平面图上调整 48 车床1 铣床 2 车床 3 磨床4 磨床5 磨床 6 磨床 7 搓丝 8 材料库 半 成品库 平面图上调整 改进后 49 改善前 镀膜CO 涂墨 原材料仓库 备注 虚线表示物流路线 原材料至粗加工车间的距离有600米 成品仓库 粗加工 精加工抛光 精加工抛光 定芯 镀膜CO 检验 50 改善后 改善后的收获 专职搬运人员由原来的42人减少至6人 减少搬运费50多万元 粗加工检验 定芯 镀膜CO 成品仓库 精加工抛光 镀膜CO 涂墨PA 原材料仓库 几乎没有搬运不良品的产生 生产周期由原来的15天降至6天 整体效率提升了35 大大降低了生产成本 51 举例 调整装配车间布局 调整前 周转配件堆放区 配件堆放区 配件堆放区 试压区 终检区 吹干室 包装 1 区 包装 2 区 包装 3 区 1 流水线布局分散 不利于统一管理 2 装配工序布局不合理 导致运输路线过长 3 配件堆放分散 不利于统一管理 4 包装工序位于车间最里端 不利于产品厂 5 流水线利用率不高 且占用大量空间 6 终检区位于车间深处 光线需求重要 7 工序布置与灯光 电扇等设备不匹配 配件堆放区 配件堆放区 1 缩短运输路径 2 充分利用现有设备 3 便于统一管理 4 减少新设备投入 5 调整成本不高 当前布局缺陷 调整思路 配件长期堆放 利用率不高 试气压 试水压 闲置线 52 调整装配车间布局 调整后 每次运输比改进前节省约150米距离 以每日运输50次计算 每日将节省搬运 运输距离约7 5公里 53 2 向流程改进要效益 流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录 分析并设计出改善方案的的办法 通过反映工序整体的状态 从而有效的把握现有流程的问题点 并研究制定改善的对策 以提高现有流程的效率 在流程中的加工 检查 停滞 搬运等任何工序 并不因为其存在而合理 衡量的标准是其创造的价值是否合理 否则 就是浪费 通过掌握全部生产过程包括工艺过程 检查过程 运输搬运过程的实际状态 发现并消除其过程中的浪费与不合理 是流程分析改善的主要目的 54 向流程改进要效益 录象 55 流程改进的方法 ECRS法则 向流程改进要效益 流程改进的作用 1 缩短生产周期 降低库存 2 提高作业效率 降低人工成本 3 改善车间布局 使生产场地更宽敞 4 消除作业中的浪费 使动作更经济 省力 安全 56 举例 改良前之运营流程 57 举例 改良后之运营流程 58 生产流程 改良前 59 生产流程 改良后 60 流程经济原则 61 3 向移动方式 生产线平衡 要效益 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化 均衡化 调整各工序或工位的作业负荷 使各工序的作业时间尽可能相近或相等 最终消除各种等待现象 达到生产效率最大化 木桶定律 一只木桶能装多少水 并不取决于桶壁上那块最高的木板 而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板 三个推论 1 只有桶壁上所有木板都足够高 木桶才能装满水 2 所有高出最短木板的部分没有意义 而且高出越多 浪费越大 3 提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度 62 生产线工艺均衡示例 改善前平衡率50 改善后平衡率88 6 原则 通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差 63 流水线上计算效率 调度排产 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义 请看下图 顺序移动是干完一批然后移动到下工序 如图所示 到第四个工序完成 共需要240分钟 如果变化一下 则只需要114分钟 加工时间节约了一半 有的企业在生产管理上流程不畅 常常造成 前面干 后面看 前面提前走 后面在加班 的局面 主要就是不会排序 如果改换一下 就会完全不同 64 4 向动作分析要效益 动作要素是人体不能分割的最小动作单位 是组成动作的基本要素 动作要素分析是指从构成动作最基本的要素角度来研究 分析 通过消除无效的动作要素 以达到降低生产成本 提高生产效率的一种分析改善方法 动作经济原则与程序分析不同 其重点不是放在改变整个制造流程计划 作业标准 也不是放在更换不良的机器设备或改变生产进度 而是在现有基本条件不变的情况下 科学地运用人的双手及人体的其他部位 以最少的体力 精力的消耗 获得尽可能多的产出 提高各动作的效率 并使他们感到身心舒适愉快 泰勒 吉尔布雷斯 65 向动作分析要效益 说明 在人们司空见惯的动作和传统工艺中 大有文章可做 这个文章就是作业研究和动作分析 尤其是动作分析 几乎不花什么成本 却能大大提高劳动生产率 所以 千万不要被传统的习惯所束缚 从包饺子谈起 电源开关的设计开发进程 贝克汉姆任意球的动作分析 故事 猴子摘香蕉 66 动作经济原则 人在作业时 能以最少的劳力达到最大的工作效果的经济法则 1 双手同时开始并同时结束动作 单手作业会造成另一只手的空闲及不平衡 2 双手的动作应对称反向进行 双手在某一方赂单向动作的话 会造成体重心的转移 而维持这种平衡的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳 3 身体的动作应以最低等级的动作来进行 腿的动作 腰的动作 肩的动作 肘的动作 手腕的动作 手指的动作 4 动作姿势稳定 使作业者能够在身体整体相对稳的情况下更轻松地工作 5 连续圆滑的曲线动作 动作的速度和方向突然改变 就会打乱工作节奏 同时会消耗大量体力 6 利用物体的惯性 尽可能利用手捶的惯性和动量重量时 就会越省力 7 降低动作注意力 过程中产生迷惑或需要判断时 动作会有停顿 迟疑 8 动作应尽可能有节奏 习惯性的节奏有助于提高熟练度 67 5 向搬运时空要效益 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度 用0 4的系数来表示 啤酒瓶的存放和搬运 鸡蛋的存放和搬运 68 物料搬运优化的原则和方法 加工费中约25 40 是搬运费 工序时间中约70 80 是搬运时间及停滞时间 工厂中灾害约85 是在搬运中发生的 69 6 向人机配合要效益 人机配合分析是指通过图表形式分析人与机器之间的组合作业时间 找出并消除作业中的人或机器存在 玩 或 待工 的改善方法 人机配合分析与改善的作用 提升作业效率 提高设备运转率 设定设备作业标准 为工程设计 段取作业的改善提供依据 接省人力和设备等资源 降低生产成本 70 人机工程配合 由分析表可知 原来的方法人和机器都不能充分利用 利用率只有60 改进后效率大幅度提高 71 案例 触类旁通 面料裁剪示例 上图为一种皮带的带身的样式 中间的花纹是装饰布条 成本价相对较高 装饰布条每卷长5m 皮带有A B两种长度 A种长度需装饰布条60cm B种需装饰布条70cm 现有一个订单 需要A B两种型号皮带各为5000条 原做法是 5m长的装饰布条直接剪 先剪60cm 每卷可以剪8个A种皮带所需布条 剩20cm 再剪70cm 每卷可以剪7个B种皮带所需布条 剩10cm 那么所需的布条 5000 8 5000 7 625 714 1339卷浪费的布条 625 0 2 714 0 1 125 71 4 196 4米 折合成卷数约为30卷 每卷成本价为5元 总节约成本为150元 72 通过对常规零部件进行技术改进的收益 2005年全年 15A圆球 生产量约14 451 601只 可通过回收铜末节约原材料成本624 309 20元 因增加挖槽工序导致生产成本增加240 860 00元 则仅通过压缩 15A圆球 的直接材料成本 全年可节约383 449 20元 改进前 改进后 部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比 73 成本压缩 工厂淘金 项目实施框架 握手 案例 海尔的戒烟 知道不等于能做到 74 动员和组织准备 成本诊断和分析 成本压缩和推进 差异监控和巩固 继续改进和提高 1 2 3 4 5 4A 4B 4C 5A 5B 5C 成本压缩 工厂淘金 项目实施框架 任何方案的有效实施 必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤 才能得以顺利实现 75 一 动员和组织准备 要点宣告企业领导层进行 成本压缩 的决心 火车要跑快 还需车头带 明确成本压缩的组织 协调 支持和执行部门 人的行为是由所在的系统决定的 明确成本压缩改进活动的 游戏规则 制定工作计划 建立奖励机制 案例松下成立事务局 各个部门设置事务局代表格兰仕的 核心小组 操作实务 成立成本压缩小组 组织分工 计划和动员 76 二 成本诊断和分析 为了更全面的了解情况 须对企业成本控制系统进行诊断 成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性 剖析影响企业成本水平的关键因素初步 定性 锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特