《投资于人》PPT课件.ppt

投资于人长盛不衰 通用电气何以能不断发展壮大的奥秘第二小组 张莹孔祥芝姜绍平张斌黄隽花迟纳穆罕默德 背景 通用电气公司是美国 也是世界上最大的电器和电子设备制造公司 它的产值占美国电工行业全部产值的1 4左右 该公司从过去到现在都是一家伟大的成功企业代表 它以惊人的耐力 历经了120年来企业之兴衰荣枯 通用电气的历史可追溯到1878年 美国大发明家爱迪生创办了爱迪生点灯公司 后更名为爱迪生通用电气公司 1982年与托马斯 休斯顿公司合并 命名为通用电气公司 公司创立以来 一直保持稳定 持续的发展 是道 琼斯工业指数设立以来 唯一一家首批入榜而今仍在指数榜上的公司 目前 通用电气公司有职工近34万人 业务范围遍及144个国家和地区 在26个国家和地区拥有250多个工厂 销售额 利润长期居世界500强之前茅 1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业 通用电气是一家集技术 制造和服务为一体多元化经营的全球性企业集团 其下属有30个业务集团 包括飞机发电机集团 照明工程集团 工业系统集团 动力系统集团 医疗设备系统集团 家用电气集团 运输系统集团 金融服务集团 塑料集团和全国广播公司等 若单独排名 至少有12个企业集团可名列 全球500家最大公司 雄厚的资金 巨大的规模 卓越的领导 多元化和全球化业务 与众不同的价值观 全球领先的技术优势 品牌效应和独具特色的用人机制 使通用电气当之无愧地成为全球商界的领导者 2000年通用电气的销售收入为1299亿美元 净利润127亿美元 股票的市场价值为3718亿美元 国际销售收入为530亿美元 总资产为4370亿美元 1998年至2002年连续五年位居 财富 全美最受崇拜公司 排行的首位 事例 通用电气公司何以能不断发展壮大 1998年1月4日 韦尔奇在通用电气全球前500名经理人员大会上讲到 GE成功的最重要的原因是用人 以人为本 尊重个性 重视培养是通用电气的管理风格 韦尔奇说 我们把所有的堵注都押在我们的雇员上面 我们授权给他们 给他们资源 照他们的方法去做 一 公司是一个大家庭 将企业培养成一个大家庭是一种 高感情 管理方式 它是医治企业官僚主义顽症的 良药 也是减少内耗 理顺人际关系的 润滑剂 通用电气努力培养全体职工的 大家庭情感 的企业文化 公司的领导和员工都对企业特有的文化身体力行 爱厂如家 公司像一个和谐 奋进的大家庭 在尊重和信任的基础上不断发展壮大 一 直接沟通 韦尔奇认为 真正的沟通不是演讲 文件和报告 而是一种态度 一种文化环境 是开诚布公的面对面的交流 韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上 认识他们和他们谈论问题 他至上能叫出1000名通用员工的名字 知道他们的职责 知道他们在做什么 他说 人类的思维创造是无限的 你只管去与他们交流就行了 我不喜欢效率这个词 我喜欢创新 我确信每个人都很重要 他在公司建立了一种非正式沟通的企业文化 GE动力系统的商务经理王泉和这样表达他对韦尔奇的印象 我一点也不感到与韦尔奇有距离 这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流 你会随时收到韦尔奇的E mail 每个GE员工都曾为收到韦尔奇电子签名的E mail而惊喜 但后来会感到很自然 因为他会经常把他对公司的看法告诉你 这种非正式沟通让员工感到韦尔奇无处不在的力量 通用电气的组织结构十分扁平化 例如 通用电气中国区的一个普通员工与韦尔奇的级别只差了三级 即部门主管 地区经理 中国区总裁 韦尔奇1998年撤销了亚太区总裁这一职位 使他与一个普通的地区经理只差了一级 距离在通用电气扁平化的公司框架中 缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步 二 员工第一 1992年2月 通用电气公司总裁接到一封来自机械工程师伯涅特的信 信中说 我们总是碰到令人头疼的报酬问题 这已使一大批的优秀人才感到失望了 原来伯涅特在领工资时发现少了30美元 这是他的一次加班费 他曾为此找过他的顶头上司 而上司却无能为力 公司马上责成最高管理部门调查处理此事 3天后 伯涅特拿到了补发的30美元 事情似乎可以结束了 然而出乎伯涅特意料的是 管理部门在正式场合向伯涅特公开道歉 随后 管理部门针对公司的薪酬问题做了详细的访谈和调查 改进了那些糟糕的薪酬支付方式 重点解决了优秀人才待遇较低的问题 部分调整了薪酬政策 提高了机械工程师的加班费 后来 通用电气向著名的 华尔街日报 披露了这一事件的全过程 向企业界充分展示了他们 员工第一 的管理思想 在美国商界引起了不小的轰动 三 群策群力 通用电气一直通过群策群力的方法大规模的消除等级的界限 在GE公司 员工有权了解上司的决策 可以旁听有关决策会议 自1989年起 公司就建立了叫 WORK OUT 的制度 即鼓励员工采取非正式会议方式就有关公司发展和改善员工福利为议题召集40 100人展开讨论 研究解决方案 形成决议后再通知公司负责人到会 负责人只能在赞同 补充 修正 驳斥之间进行选择 而决不能不置可否 结果 许多平时难以解决的问题都会在会议上顺利解决或得到满意的答复 这项制度的实施给企业带来了明显的效益 同时赋予员工一种参与感和主人翁意识 有利于决策者与员工之间的沟通 有利于优秀员工的脱颖而出 二 每个人都有发展机会 你要勤于给花草施肥浇水 如果他们茁壮成长 你会有一个美丽的花园 韦尔奇用这样一个形象的比喻道出了管理的真谛 通用电气的用人之道以成为现代企业管理的典范 韦尔奇说他所做的最重要的工作是激励员工以及对他们的工作表现做出正确的评价 让每个人都有发展的机会 一 告诫员工不要甘于平庸 鼓励他们勇敢地展示自己 韦尔奇提出了一个 扩展 的概念 其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求 当员工想要达到这些看似不可能的目标时 自己就会使出浑身解数 展示非凡能力 而且 即使最后没有成功 他们的表现也比过去更加出色 年终时 公司所衡量的并非是否实现了目标 而是与前一年相比 在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步 当员工遭受挫败时 公司也会以正面的酬赏来鼓励他们 扩展性目标 只是一种激励手段 而并非考核的标准 通用公司还在人事管理采取了重大改革 改变了以往的人事调配的做法 由企业单方面评价职工的表现 水平和能力 然后制定其工作岗位 现在 开创了由职工自行判断自己的品格和能力 提出自己希望工作的场所 尽可能由他自己决定工作前途的 民主化 人事管理 称为 建言报告 专家们认为 让棋子自己走 的这种 建言报告 式的人事管理 比传统的人事管理更能收集到职工被埋没的意见和建议 更能发掘人才和对口用人 从而对公司发展和个人前途更加有利 此外 通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份 施政报告 从1983年起每星期三由基层员工轮流当一天 厂长 一日厂长 9点上班 听取各部门主管汇报 对全厂营运有了全盘了解后 即陪同厂长巡视部门和车间 各部门 车间的主管得依据其意见 随时改进自己的工作 并在干部会上提出改进后的成果报告 获得认可后方能结案 厂长在裁决公文时 一日厂长 可申诉自己的意见供其参考 这项管理制度实施以来 成效显著 第一年 节约生产成本就达200万美元 二 优胜劣汰 不断提高员工队伍素质 通用电气用奖优罚劣来调动员工的热情 一般通过提高工资 晋升职务 发给奖金等手段来表扬和鼓励员工不断上进 通用员工每年考核后分五个等级 杰出 具有超出完成工作定额的能力 优秀 能够出色完成挑战性工作 成绩比预期好 良好 工作称职 是业务骨干 及格 不能满足职务要求 不具备独立工作能力 不及格 不能完成工作定额 过分依赖辅导和监督 自己不知道如何去做好工作 第1 3级的员工将获得职务或工资上的提升 第1级职员将受到超级提拔 对待后两级不是简单辞退了事 而是先搞清工作不好的原因 然后在给他们工作六个月的机会 改进他们的工作 这期间对这部分人分三种情况处理 重新分配工作 减少他们原承担的责任 降级适用 工作无法改进则解雇 韦尔奇随时可拿出一个大笔记本 上面画满了图表 每个部门都有相关的图表 反应每个员工的情况 这是一个动态的评估 每个人都知道自己的位置 第一类占10 第二类占15 第三类占50 第四类占15 第五类占10 第一类员工会得到股票期权 第二类员工中的95 和第三类员工的50 会得到股票期权 第四类员工没有奖励 但公司认为金钱不是万能的 对一个人最大的奖励是给他们探索和创造的机会 让他们承担更重要的责任 给他们荣誉 三 人才的选拔和培养重于一切 一 在确保优秀的前提下实施不拘一格的用人策略通用电气流行这样的说法 不在乎你的职务和学历有多高 关键在于你能干什么 不在乎你来自何方 毕业于哪个学校 出生于哪个国家 关键是要有卓越的表现 明确规定 不委身于命运 自己掌握命运 的积极进取精神是担任领导者的必备条件 将合适的人放到合适的岗位上 对于企业的发展有着重要的影响 人从性格 气质 兴趣到专业都有巨大的差别 如果各尽所长 对企业的发展是有利的 通用电气曾越两级挑选了38岁的丹尼斯 达莫曼担任管理7800多名财务人员的主管 丹尼斯中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻 公司尤其重视培养和吸引高技术人才 鼓励发明创造 几乎每个科学技术领域都有公司的专业队伍 公司所属的纽约研究与发展中心有1700名研究人员 其中60 是科学家和工程师 在通用电气公司从事研发工作的经费能够得到充分满足 公司每年用于研究开发的经费在20亿美元上下 公司对技术人才的激励富有成效 公司成立至今已获得6万多项专利 其中1 6万多项专利至今仍在生效 二 价值观是公司培养的主题 保持本公司员工的统一性 增强其作为公司一员的归属感 通用电气在全世界拥有近30多万员工 每人平时都随身携带一张卡 名为 通用电气价值观卡 卡中对领导所下的定义是 痛恨官僚主义 开朗 讲究速度 自信 高瞻远瞩 精力充沛 果敢地设定目标 视变化为机遇 适应全球化 这些价值观是公司进行培养的主题 也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准 每年 公司总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅公司内部人员简历 挑选出最有潜力的人 然后投入大量资金进行培训和指导 三 克劳顿村 GE高级领导干部成长的摇篮 通用电气有一个经营开发研究所 完全可以称得上是一所培训干部的大学校 这就是位于纽约州哈得逊河谷 占地50英亩的 克劳顿村 它创建于1956年 是世界上第一个大公司的管理学院 GE每年向该研究所投入的费用高达10亿美元 每年接受培训的GE高级经理人达1万人 占公司人数的3 3 他们分别来自GE在全球的业务部门 而克劳顿村的教员 50 来自GE高层管理人员 其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫 伊梅尔特先生 韦尔奇直接听取研究所的培训汇报 并同研究所一起制定研修计划 克劳顿村的课程分三类 专业知识类 如财务 人事管理 信息技术等等 其目的是使员工在某一技术领域更专 更深入 针对员工某一事业发展阶段而设计的课程 如新经理发展课程 高级经理课程 高层管理人员发展课程等等 为推广全公司范围的举措而设置的课程 如六个西格玛培训 变革加速进程等 这里的教学方式也非常独特 要求学员以行动为向导 带着问题来学习 学习之后带着行动计划回去 另外 强调案例研究 强调传播GE的实际经验和最佳方法 通用电气认为 给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才 8 的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功 结论 通用电气的成就 与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的 现代企业管理已进入了一个以人为本的管理时代 其内容不再是条条框框的限制 而是一门融进了管理者对职工 对事业献身精神的独特的艺术 通用电气在管理上努力开发情感潜能的巨大力量 赢得员工的 心 和 脑 公司员工的心往一处想 企业才有凝聚力 大家开动脑筋 人的聪明才智才能发挥出来 心和脑的潜能都用在企业发展上 大家都来为企业的未来描绘蓝图 为实现企业的目标而努力 企业就无往不胜 通用电气的价值观是如何被移植到每个员工身上 韦尔奇的回答是 我们之所以能做到这一点 是因为它本身都是极简单的价值观 那就是人的尊严和发言权 在通用电气这种尊严包含了被重视 被关注 被在乎 企业的稳定 快速发展 没有一点能离开企业职工的支持和奉献 有一流的人品才会有一流的产品 有一流的产品才会有一流的效益 因此强化企业管理 根本上是做好人的工作 对人力资本的培育是通用电气在资本市场竞争中取胜的前提 对员工的投资是企业能够实施的最有价值的长期举措之一 在这方面GE的管理者非常主动 韦尔奇在当上GE的CEO后 烧得第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心 总投资达25