人际沟通,从心开始——情感智力与领导力的提升(上).doc

人际沟通，从心开始情感智力与领导力的提升（上）车宏生北京师范大学心理学院教授、博士生导师 本课题原来的题目叫做人际理解与沟通，后来又改成了现在这个题目，这个题目要指向的一个是人际协调，人际理解，人际沟通，另外也牵扯到领导力提升的问题，以及情商情感智力的问题。这些问题都是属于一类的问题，首先举一个例子，大家可能在前若干年常听到一个词叫情商，情商这个词是美国的心理学工作者丹尼尔戈尔曼提出来的。1995年我在美国做学者交流的时候，发现有一本书刚刚出版，名字英文叫做Emotional Intelligence，要是直接翻译应该叫情感智力或者叫情绪智力，Emotional是情绪、情感。在心理学上，Intelligence就是IQ的I，Intelligence，情感智力。但是，后来1997年他的书出版以后，很多国家都翻译了，在港台的翻译里就翻译成跟智商相对应的情商，所以这个名字就叫乱了。 情商的这个概念是怎么提出来的？有人说丹尼尔戈尔曼是哈佛大学教授，其实不是，他是哈佛大学心理学系毕业的，取得博士学位以后，其实是个自由职业者，或者说是美国时代周刊的专栏编辑，因为他是学心理学出身，所以在毕业以后非常关注认知科学的发展，以及领导力的发展等等这些问题，经常在杂志报纸上发表文章。那么，他关注到近二三十年心理学的研究有一个非常活跃的领域叫做多元智力，就是过去智力的概念，智力这个概念提出来有一百多年了，第一个智力测验是1905年法国心理学家比奈开发的智力测验。那么，智力和智力测验有了以后，可以预测很多事，一个智力高的人，或者智商分数高的人，他在学校里的学习往往是比较顺利的。换句话说用统计学的语言来讲，就是智商分数和在校学习成绩之间是高相关的。因此，测智商可以预测在校学习成绩，不管是小学还是中学一直到大学。 虽然智商分数跟在校学习成绩是高相关的，但是跟一个人一生的成就的相关不那么理想，也就是一个人事业有成，一生事情做的是否辉煌跟智商分数好像相关不那么高，特别是在企业、管理、领导这些领域，如果你是管理者，是领导者，或者是企业家，那么你一生的成就如何，跟智商分数相关不高。于是，人们就提出了这样一个问题，说智商这个概念测量的主要是人的逻辑思维能力，借助于抽象符号，像数字、文字、语言这些抽象的符号，加工信息的一种能力，逻辑思维、分析判断，但是一个人事业有成，在社会上从事各种各样的组织、管理、领导工作的成功，究竟除了智商以外还需要什么呢？很多人在相当长一段时间里一直在问这个问题。所以，对智力的质疑或者说感觉有些不足一直没有停止过。那么，就有各种各样的多元智力的提法，有人提出智力主要是逻辑思维找到正确答案的这样一种能力，但是它跟创造力不是一回事，一个人的创造性不是找到一个答案，而是能够想出很多的答案，或者说不去找答案能不能把问题解决。所以，人们认为智力里应该包含另外一个东西，就是创造性，他们把传统的以前的智力叫分析型智力，所以有人提出了创造型智力，这个研究也有近百年的历史了。还有人提出来，社会生活在人际交往和组织管理工作里边还有一种能力，这种能力应该也是智力的一个组成部分，于是有人就管这个叫社会智力，有的人叫做实践智力，有人叫情感智力，也就是在社会生活中对待适应社会生活的这种能力比较强。美国有一个教授叫做斯坦伯格（音），他在这方面是一个有成就的人了，这里讲智力至少有三个成分，一个是分析型智力，就是传统所说的智力，加上创造型智力，加上实践智力。丹尼尔戈尔曼提出情感智力，或者情绪智力，这就是他在1995年出版的书里阐述的主要观点。他认为个人能够把握认识自我的情绪情感是非常重要的，于是写了一本书叫Emotional Intelligence。这本书出版以后影响很大，现在全世界大概已经翻译的有几百万册了，有二三十种语言都翻译了。他最近在哈佛商业评论上写了一篇文章，这篇文章已经被翻译成中文，美国的哈佛商业评论现在有中文版，哈佛商业评论授权给中国的一个杂志，叫商业评论，这是管理学界的一位教授，把这个杂志引过来的，他谈的不管是商业，工商业的事情，这个题目就叫做是造就了领导者，最前面有一段引言，是说要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能以外，还得有高情商，所以我们今天把人际沟通、理解、情商、领导力等等放在一起，进行讨论，实际上情商或者情感智力的核心之一就是人际的理解和沟通能力，我们大家在日常生活、工作、实践里面也都有这种体会，人际协调是非常重要的一种能力，人际关系也是做好工作的非常重要的一个方面。但是，往往还是做不好，知道它重要，还是做不好，这是为什么呢？根据我们的研究，有一个关键的因素就是对人际理解的困难，人们缺乏足够的估计，把它看得太简单了，如果我们到书店里去看，发现改善人际关系的书有很多，谈判的技巧、讲演的艺术、信息交流的技术等等，、在现在这种励志书很多，但是这些书往往教的都是三招两式，比如跟人讲话的时候要看着人家，目光要直视，要微笑，我个人觉得帮助可能不大，不能说没用，但是要解决根本问题，任何问题上都有道和术的区别，练武术三招两式那就是个花架子，是不行的，真正练武术的要站桩，要蹲马步，那才是真功夫，功夫在哪儿？功夫在道里边，认识到人际沟通和人际协调的重要性，但还是做不好，这样的人很多，对于一般的工作者来说，人际关系是比较简单的，做不好对工作影响也不是很大，但是作为管理者，不管是企业的管理者还是我们中国独特的事业单位的管理者，或者是政府的工作人员，政府行政管理大部分都是管理者。做了领导如果在人际协调、人际沟通、人际理解方面还有很大问题，那职业前途我认为并不乐观，举个例子来说，北京市有两个副局级领导干部在办公室里意见不合吵起来了，吵到最后动起手了，抡起椅子了，那么他也就到副局级了，再往上走可能就很困难了。 所以，对于管理者和领导者，日常的工作就是做人的工作，如果在人际理解、沟通、协调这些方面有问题，他的职业能力可能就存在某种比较大的问题，在企业里的研究是很清楚的，成功的企业、平庸的或者不成功的要有很多独特的优点或者能力。 所以，只是认识到重要性还不够，还要理解这个道是什么，沟通的道不是简单的信息沟通要理解人际协调的道究竟在哪儿。实际上沟通的核心要素之一是人际理解，沟通的核心要素之一是人，就是人和人交往，三个人四个人一个团队，一个组织，在这个团队里边经常会有不同意见，不同意见应该是很正常的，出现不同意见，怎么看待提出不同意见的人的想法观点，以及这个意见怎么来看，如果这些问题上有困难，理解上有困难，那么在做管理或者领导工作就会遇到很多的困难，这个理解的困难我们是怎么发现的呢？我们做过一项研究，研究内容是中美合资企业里边的管理冲突，在这个研究里边我们发现了问题，就是美方的经理和中方的经理在理解上是非常困难的，我们的研究方法刚开始是访谈，如果一个企业班子里边从高层到总经理到副总经理共有五六个人的话，每一个人我们都要谈到，每一个人都要谈三个小时左右，半天的时间就谈这一个人，我们问他们在合资企业的管理之中有没有管理冲突？冲突是怎么引起的？又是怎么解决的？怎么发展的？在这个研究里边，我开始对人际理解问题有了比较深的认识。 在访谈里我们发现，中方的经理和美方的经理，除了法律、经济、利益这些问题以外，还有很多问题就在于理解的困难。比如我举一个例子，我们访谈中收集了大量的实例，举一个简单的例子，1993年物价上升得很快，北京市一部分企业主管单位给企业的退休工人涨了二三十块的退休金，我们调查的这家企业是一个中美合资企业的化工企业，原来中方的企业是北京市化工局领导的一个化工厂，美方是联碳，联碳是美国的一个大的化工公司，那么两家合资成立了一家化工厂生产工业气体，在1993年由于物价涨得比较厉害，通货膨胀率很高，是两位数，而且是负利率。于是，为了照顾老同志的生活水平不至于下降得太厉害，北京市化工局做出决定，给这个化工厂的所有的退休工人的退休金里加了20块钱，北京市化工局现在还领导着若干个化工企业，于是这些企业里的退休工人就都涨了20块钱，但是我们调查的这家公司合资以后从体制上就不归北京市化工局管了，于是这些退休工人就没有涨20块钱，这都很正常，但是有些个工人就提出涨退休金，报告打到经理办公室，总经理是一位美国经理，中方的经理说我们很敬佩这个美国人，很敬业也很专业，工作也很认知，为人也不能说不好，但就是跟我们在管理问题上争吵不断，这个报告美方经理很难理解，说这些人退休了很长时间，有的都十年八年了，怎么回过头来又找后账了？这在美国是没有的事情，因为美国的退休金的管理已经社会化了，今天我们其实也在社会化，退休金的领取发放以及标准核定不再是企业的事情，而是一个社会的事情。所以，他就很难理解，把这个问题搁置了，搁置一段时间以后，有些老工人就集合了二三十人到厂里来跟领导层对话，礼拜一上午正好企业里开办公会，中高层领导的办公会也是例会，例会要研究企业管理的很多问题，这些人认为打报告没人理，来了也没人接待，就把办公会给冲了，这样冲突就发生了，美方经理说打电话报警让警察来，中方的副总赶紧说你作为总经理，命令我都可以做，但是，我要跟你说清楚，如果发生任何后果，不利于企业，发生意想不到的后果你负责任，我不负责任，这些保安都是年轻小伙子，跟老人也没有任何感情和工作的联系，推推搡搡肢体冲撞之中很容易发生流血事件。再有打电话报警叫警察来，电话可以打，警察准不来，来了也不管，这就是文化差异，这样的事情在美国，警察大概一定是来，是管的，在中国只要不打破脑袋，这事儿是企业内部的事儿，警察来能怎么解决？ 所以，遇到这种冲突的时候，双方的理解道理没有语言问题，都能够说清楚，但是双方觉得完全不可思议，这样的例子特别在中美合资企业里边调查的时候，发现了很多，来自不同文化背景的人在一起工作，互相之间有很多很多问题，不单是合资企业有这样的问题，在一个地区长大的人，实际上也有这个问题，后来我们把这个课题延伸了，延伸到一个更为宏观的课题，不是合资企业了，我们也调查有过这样的情况，国内的合作企业或者是国营企业或者民营企业都有这样的事情，比如说，有一个深圳的经理，他本来是云南人，从云南出来上大学，上完大学就到深圳工作了，早年在深圳工作掘得了第一桶金，有了一笔财富，于是就回到家乡云南去办厂，办一个企业，在这个企业里边他跟家乡的一些同学老朋友在一起，合伙办了一个企业，这个技术和市场由他负责，管理由其他人负责，我到了车间里就发现一个问题，工人迟到现象很严重，三五分钟迟到的人很多，5分钟到10分钟之内能来齐的就不错，迟到最多的甚至30超过分钟以上，他在董事会上提出来要抓这个问题，结果除了他一个人以外，所有合伙人董事会的人都反对他，如果抓考勤，会把这管理层跟所有的员工处于一种对立的状态。其实多长时间算迟到？每个单位可能都不一样，有的单位可能非常严格，不许迟到，有的单位里头可能迟到个三五分钟不算什么太大的事儿，有的单位可能就更松弛，时间观念不同的文化出身的人，或者不同的群体不同个人组织，那完全不一样，军队大概就不可能存在迟到的问题，军令如山倒，政府里头可能也稍微好一点，在其他的组织里边，比如高校或者研究所这问题可能就完全不一样，各级组织关于时间观念可能就有很大冲突。 再有一个就是绩效的标准，工作做到什么程度算达到了合格的标准，或者优秀的标准也完全不一样。弹性的空间在不同的组织也是不一样的。如果在一个组织里习惯了，到了另外的组织，特别是两个组织合并，或者是换了领导，主持工作人的风格发生了变化，这个问题就很大了，不同的文化管理冲突其实在日常生活是非常重要的一个问题。 那么，为什么会有冲突？冲突的根源在哪儿？我们做这个研究大概是在1992、93年左右，在1995年到美国去，这个研究也是一个合作研究，是跟美国密西根大学一起合作做的研究，美方的经理教授和美方的经理做访谈，我们中方的教授和中方的经理做访谈，因为美国人可能不愿意说中国人的坏话，中国人也不愿意对美国人说美国人的坏话，所以我们也是一个联合的研究，合作的研究，然后我们把访谈资料汇集到一起进行分析，翻译成中英文两种语言一起来研究访谈的结果。 这个对我们理解这个文化冲突，以及交流的困难，协调的困难起了非常重要的作用，我们发现文化的自我中心造成了理解的困难，在美国长大的经理如果不是很认真的学习中国文化或者其他文化的话，他就觉得从小到大成长起来所经历的这些规则是天经地义的，大家都应该遵守，走到世界上都应该是这样的，企业的管理只能这么管。而我们中国的国营企业则有另外一套管理规则，也觉得世界上的企业都应该这么管，所以合资之后冲突就是必然的，那么两个单位兼并重组以后，同行也好，不管文化有多远都有这样的困难。所以，现在近十年兼并重组非常多，结果就很多并不成功，很重要的一个原因就是文化不能融合。 那么，文化的自我中心造成了理解困难，什么叫自我中心呢？每个人或者每个组织每个国家都觉得自己的东西是天经地义的，是合情合理的，不能说是唯一的，但是对于其他的东西也基本上采取一种偏见或者敌视的、最坏的一种看法，或者是落后的，不合理的看法。理解的困难造成了难以沟通。 所以，文化传统、习惯等等都在起作用，这种理解的困难导致人们之间沟通和协调实际上本身就是一个极其困难的问题，在组织里边更是这样，组织中的角色不同，看问题的角度不同，人们的文化背景和知识背景眼界不同，视角不同看到的结果自然就不同。过去人们的收入差别是很小的，任何人的收入都不能差的太多，解放以后我们干部定24级工资制，最高级的大概是400多块钱，工人八级工的工资是150块钱左右，毛主席周总理他们大概就拿400多块钱工资，一个大学毕业生毕业以后拿个50块钱左右的工资，初入职的大学生。 所以，长期在这样一个观念下长大的人，工资人和人工资之间的差异是很难接受的，很多工人是很难接受的，直到今天我们还在争论，国营企业的管理层跟工人的工资差异在多少倍为合适，在各个国家都不一样的。 组织中人们对不同的角色，对问题的不同看法形成的观点很自然的都是不一样的，而如果人们都是站在自己的角度看这个问题，冲突就不可避免，协调就是一个很困难的问题。 以后的研究发现，不止组织和组织之间有文化冲突，实际上每个人都有自己的文化。文化有三个层次，第一个层次就是价值观，什么是对的，什么是错的，什么是好的，什么是坏的，这些价值观标准看待事物的这些标准。第二个层次就是为人做事行事的规则，比如说对人要不要有礼貌，比如从小家长就教育孩子，对人要有礼貌，小孩两三岁会说话了，碰到熟人的时候大人在谈话，大人就要教这小孩叫阿姨，叫叔叔，如果这个小孩几次之后还不会叫的话回家要教他，小孩慢慢就会遵从这种行为规范。第三个层次就是使用的东西物品，现在我们从头到脚的服饰衣服一直到鞋帽都是西式的，一百年前肯定不是这样的，作为国家机关里的干部，发式服装，这都是文化，包括今天的讲座，在这样一个场景里面，有这样的设备，我要做好PPT，给大家把提纲写出来这都是一种形象，可见的器物的文化。 而这一套东西形成一个文化体系，每个人都是不一样的，对这一点人们没有清醒的认识，比如说称呼对方什么人称您，什么人称你，有的地方有的人就很讲究，有的地方就不讲究，有的地方这个讲究的还不一样，我上大学的时候就发现，我们班的班长不会说您，在北京这个文化情况下，如果不会说您，有时候讲话听起来是很别扭的，比如说系里六七十岁的老先生得说您，在北京对人说你很得罪人的。但是，我们是不是尊敬人就一定都得到好感呢？也不一定，有一次我在电梯里开电梯的是个下岗女工，大概是40多岁，我就说您，她说我比您岁数还小呢，你可别这么说话，好像我把她看老了，无意之中也得罪了。所以，各个不同的人对文化看法是不一样的，但是这个事情不至于引起太大的问题。 但是，这类的问题在人和人相处的时候，每个人从小家庭里教育，学校里教育，一个地区里长大，然后来上大学，再到一定的工作岗位上去工作，到二三十岁的时候，每个人都形成了自己的文化，对这一点应该有充分的认识。如果不是有充分的认识，那些不经意的矛盾，想象不到的问题就会发生。比如尊老爱幼，当然是好的，又讲礼貌又好的品德，但是在有的文化里要是给老人让座他不是特别高兴的。 每个人都是有自己的文化，而文化的自我中心其实是非常深刻的心理学道理，只有心理学家对这点能够更敏感讲得更清楚，自我中心实际上是人的一种自然倾向，应该说是天生的合理的，人的所有知识，包括社会规范都是通过感官的刺激，感觉和直觉慢慢习得的。 那么，所有的知识都是从五大感官感觉到的，然后我们给它赋予意义和互相之间的关系得来的。小孩刚睁开眼睛的时候看外边都看不清楚，因为人眼睛的构造好像一个照相机，照相机有一个功能得对焦，焦距对准了才能看清东西，刚开始的时候小孩睁开眼睛能看到周围的东西，但是聚焦还不会，两三天就会学会聚焦，也没有人教他，他就努力要看清楚周围的世界，那么慢慢的他就会要看哪儿就把眼睛调焦调到哪儿。他看到最生动的东西就在他面前经常有人影的晃动，刚开始大概也分不出是谁，慢慢就发现不一样，把不同的人区分开，人的所有的知识都是这么来的，所以是很依赖于感官的，而感觉器官长在自己身体上必然是自我中心的。 在儿童心理学实验里就发现，小孩子在很小的时候，并不具有客体的永久性，比如放一个瓶子他当然不会有太大的兴趣，放一个小狗熊在面前，他整天拿着小狗熊又摸又啃，把玩具放在前面他就伸着小手去抓这个东西，这个时候如果一个屏幕降下来，看不见了他就不找了，他还没有客体永久性的概念。等到他再大一点会爬了，他会绕过这个屏幕，偶然的爬过去，发现那个东西还在那儿，其实刚开始是很奇怪的，次数多了就会建立一种逻辑关系，心理学叫建立了客体永久性的概念。小孩最初的时候，第一，千万不要以为他跟你一样，他那张白纸得一点一点往上写东西，画东西。第二，就是不要低估了他的能力，越小的时候建立事物之间关系的能力越强。但是，所有建立的关系都以自己为本体，他要来学习我跟这个世界究竟是相互什么关系，这个世界上的这些东西都是怎么回事，世界上发生的前因后果，时间空间慢慢慢慢建立各种各样的关系，慢慢在脑子里就画出了一张图，我们叫图式，以后有类似的事件发生，他就用他这张图去解释，解释不了的时候，有时候还要把这个图稍微的改变一点，重画一下，在某一条通路上