如何做好目标管理.ppt

落地 目标管理初级管理培训 结业落地课程 目标管理 Ctrl L全屏观看效果更好 目录为什么要目标管理什么是目标管理如何设定目标如何分解目标如何实施目标如何考核目标目标管理应避免的问题 今天的成就决定于昨天的目标状态 目标管理的威力 1 目标管理能促进 向前进的管理 2 目标管理能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果3 目标管理使 解决问题 成为可能4 目标管理能培养能干的人5 目标管理能把人与人间之关系 以 连带感 连结 对企业而言 1 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的目的2 使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间3 迫使自己未雨绸缪 把握今天4 使人能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率5 使人在没有得到结果之前 就能 看 到结果 从而产生持续的信心 热情与动力 对个人而言 人对目标的期望强度 1 期望强度为100 其表现特征不惜一切代价 不达目的死不休 没有任何退路可言 对于他们来说 达不成目的的后果很严重 达不成比死还可怕 这一种的定义是一定要 所以他们一定有办法得到 2 期望强度为99 潜意识中那一丝放弃的念头 决定他关键时刻不能排除万难 坚持到底 直到成功 对他而言 也许付出100 的努力比达不到目标更为痛苦 其实第99步放弃与此时的100 之间的差别不是1 而是100 3 期望强度为70 80 确实是他真正的目标 但似乎决心不够 尤其是改变自己的决心不够 等待机遇 靠运气成功 即使得不到也不会转为安慰自己 曾经努力过 也算对得起自己 马上再换另一个目标 这一类定义为很想要 有可能成功 因为运气而成功 也因为运气而失败 4 期望强度为50 表现为有最好 没有也罢 努力争取一段时间之后便会放弃 凡事3分钟热度 碰到困难就退缩 成天幻想着不付出就能得到 这一类定义为想要 但十有八九不成功 5 期望强度为20 30 表现特征是空想 整天做白日梦 光说不做 不愿付出 不知从何开始 连自己都不敢相信会变为事实 将这一类定义为瞎想想 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过 6 如果期望强度为0 那么它相应的表现特征就有两种情况 一种是真的不想要 另一种是找借口 但真实原因是不敢想 不知为什么要 害怕付出和失败 害怕做不到别人会笑话 我们将此定义为不想要 当然他的结果是得不到 目录为什么要目标管理什么是目标管理如何设定目标如何分解目标如何实施目标如何考核目标目标管理应避免的问题 目标管理的定义和含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 目标管理五要素 目录为什么要目标管理什么是目标管理如何设定目标如何分解目标如何实施目标如何考核目标目标管理应避免的问题 设立目标的7个步骤 步骤一 正确理解公司整体目标 并向下传达 例 某医药企业制订的2010年公司发展目标是 目标一 公司植物药品的销售占公司销售的50 目标二 开发3个以上国家一类新药品种 并进入国家医药目录 目标三 2010年6月前完成GMP认证 目标四 公司的营业收入增长60 达到3 8亿元 目标五 OTC药品销售达到公司营业收入的50 目标六 实现公司的股份制改革 并力争实现在二板上市 步骤一常出现的问题 第一 人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程 因此 其中一定会有不理解 不清楚 迷惑 怀疑甚至不同意之处 第二 对于目标之间的冲突往往容易忽视 步骤二 制订符合SMART原则的目标 例 根据公司2010年度发展目标 任经理制订出人力资源部2010年度工作目标如下 目标一 在2009年12月底以前制订出2010年度公司人力资源规划 目标二 在2010年3月底以前完成OTC销售队伍 新药开发队伍的招聘工作 目标三 在2010年4月底以前制订出公司新的考核制度 目标四 在2010年3月底制订出公司年度培训计划 并按计划开始实施 第一 不符合SMART原则 特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的 最容易出现无法衡量的问题 所以 这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准 第二 注意目标之间的冲突 步骤二经常出现的问题 步骤三 检验目标是否与上司的目标一致 在这里经常出现的问题 上层目标中的 上层 是谁 这一点常常被人们所忽略 从而导致目标的偏离 例 对于人力资源的经理来说 所谓的 上层 可能是指 公司 董事会 总经理 人事副总 步骤四 列出可能问题和阻碍 找出解决方法 例 任经理的目标得到了上司确认之后 任经理需要列出和找到 目标一 在2009年12月底以前制订出公司2010年公司人力资源规划 问题一 时间不充分 公司的发展目标12月31日才能基本确定 显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够 解决方法 与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后1个月内完成 问题二 没有工作先例 公司以前没有制订过人力资源规划 那么 第一次制订该规划 它的工作标准是什么不清楚 到时候很可能与上司扯皮 解决方法 参照公司人力资源规划进行 步骤五 列出实现目标所需要技能和授权 例 任经理实现自己所制订的目标 需要的知识和技能有 人力规划技能解决办法 在同行业中寻找一份人力资源规划书 聘用专业的人力资源公司 招聘与面试技术 已具备 目标管理考核技术解决办法 参加专题培训 尽快学会应用 步骤六 列出所必需的合作对象和外部资源 例 任经理为达到以上目标 需要合作的对象有 销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件 招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件 招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件 招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训时的软硬件支持总办主任起草有关的制度 通知 文件财务部经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员 任经理为达到以上目标 需要的外部资源有 有一定的预算保证专业的人力资源公司 包括猎头公司 培训公司 管理顾问公司 同行业公司的支持 步骤六常出现的问题第一 常常忽视对合作对象和外部资源的考虑 第二 常常忘记与合作对象进行沟通和交流 了解双方相互的期望 步骤七 确定目标完成的日期 列出内容 步骤计划好起止时间必要的说明 适度的弹性 目录为什么要目标管理什么是目标管理如何设定目标如何分解目标如何实施目标如何考核目标目标管理应避免的问题 目标分解遵循要求 目标分解就是将总体目标在纵向 横向或时序上分解到各层次 各部门以至具体人 形成目标体系的过程 目标分解是明确目标责任的前提 是使总体目标得以实现的基础 进行目标分解时要遵循以下要求 1 目标分解应按整分合原则进行 也就是将总体目标分解为不同层次 不同部门的分目标 各个分目标的综合体现总体目标 并保证总体目标的实现 2 分目标要保持与总体目标方向一致 内容上下贯通 保证总体目标的实现 3 目标分解中 要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素 如人力 物力 财力和协作条件 技术保障等 4 各分目标之间在内容与时间上要协调 平衡 并同步的发展 不影响总体目标的实现 5 各分目标的表达也要简明 扼要 明确 有具体的目标值和完成时限要求 剥洋葱法像剥洋葱一样 将大目标分解成若干个小目标 再将每个小目标分解成若干更小的目标 一直分解下去 直到知道现在该去干些什么 实现目标的过程是由现在到将来 由低级到高级 由小目标到大目标 一步步前进的 但是设定目标最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反 运用 剥洋葱法 由将来到现在 由大目标到小目标 由高级到低级层层分解 比如 在作个人生涯规划上 可以这样应用 剥洋葱法 首先你要找到自己的梦想 然后将你的梦想明确化 变成你人生的终极目标 再把你的终极目标 演化成你人生的总体目标 人生的总体目标不要太多 最好是一个 不要超过两个 然后 把总目标分解成几个5至10年的长期的目标 再继续分解 把每一个长期目标分解成若干个2 3年中期目标 然后把每个中期目标分解成若干个6个月到1年的短期目标 进而 再将每一个短期目标分解成月目标 月目标变成若干个周目标 周目标变成若干个日目标 最后 依次分解到现在该去干些什么 所有的目标不管他有多大 一定要分解到你现在该去做点什么 因为你现在做的每一件事情都应跟你的梦想相关连 否则这个梦想现在就可以判定已经不太可能实现了 多杈树法树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标 即现在要去做的每一件事 在 多杈树 中 大目标与小目标的逻辑关系是 1 小目标是大目标的条件2 大目标是小目标的结果3 小目标的实现之 和 一定是大目标的实现将一个目标作多杈树分解的技巧是 写下一个大目标 然后问 要实现该目标的条件是什么 列出所有的必要条件及充分条件 完成这些条件 其实就是达成该大目标之前必须首先达成的小目标 画出每一个小目标 它们就是大目标的第一层 树杈 接下来 再问要实现这个小目标的条件是什么 列出达成每一个小目标的所有必要条件与充分条件 变成各处小目标的第二层 树杈 如此类推 直到画出所有的 树叶 即时目标为止 才算完成该目标的多树权分解 每一个目标最后都可以被描绘成一棵 枝繁叶茂 的大树 检查多杈树分解是否充分 完全时 只需反过去 从叶子到树枝再到树干 不断问 如果这些小目标均达成 那么大目标一定会达成吗 若 是 表示分解已完全 若 不一定 则表明 所列的条件 小目标 还不够充分 继续补充被忽略的树枝 小目标 目录为什么要目标管理什么是目标管理如何设定目标如何分解目标如何实施目标如何考核目标目标管理应避免的问题 推行之前的工作 问题1 是否真正了解目标管理的内容问题2 是否有在本公司内采用的愿望 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 1 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性 2 目标管理对本公司是否合适3 企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统 4 现在是否是最佳的推行时间5 为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 目标管理开始时注意事项 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案 不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好 因为太复杂的目标容易使人混淆不清 并使得衡量成果时 发生困难 推行管理人员训练 实行有效的授权 授权的目的减少上级管理人员的负担 提高企业的生产经营效果 培训下级管理人员 不断提高他们的管理水平 授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力 责任相对应的原则责任绝对原则 不干预 目标推行过程控制原则 国外目标管理者总结出的 控制十要诀 控制必须能高瞻远瞩 并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来 才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动 目录为什么要目标管理什么是目标管理如何设定目标如何分解目标如何实施目标如何考核目标目标管理应避免的问题 指管理人员在目标实施过程结束后 将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较 从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量 并总结目标管理活动的经验教训 然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚 以便在更高的起点上 开始新一轮的目标管理循环 目标考核的含义 目标考核原则 目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则 1 评价目标实现程度对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立2 评价目标进展的情况目标完成率 实际完成 计划完成目标进度偏离程度 实际完成率 计划完成率目标进度均衡率 理想均衡率 目标进度偏离程度3 目标难度的比较目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素 目标考核主要内容 4 评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性5 对工作态度的考评工作热情协作态度 目标考核沟通 考核沟通 一般由考核人和被考核人单独进行 沟通的程序建议采用 三明治 法 即开始先对被考核人的工作成绩进行肯定 然后提出一些不足 这时要充分听取被考核人的意见 让其畅所欲言 及改进意见 最后再对被考核人进行一番鼓励 考核人可以根据被考核人自评结果找出可能产生争执的项目 并对相关内容进行客观而广泛地调查 这样才能有效的解除争执 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 确定面谈目的双方就被考核者的表现 达成一致的看法 指出被考核者优点之所在 辩明被考核者的不足与努力方向 共同为被考核者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所 面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通 应营造一个融洽的面谈气氛 明确说明这次面谈的目的 根据考核已确定的标准和目标 说明评分的结果和理由 充分利用角色换位和聆听技巧 避免算旧账 不要说教 先表扬 后批评 再表扬 让被考核者了解自身的发展前景 共同制定新的工作目标 该结束的时候 比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局 应立即停止 用鼓励的口吻结束谈话 确定面谈时间 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 目标考核