文峰的赢利魔方.doc

文峰的赢利魔方文峰仅仅是理发店吗？ 最早接触文峰是在上海的大街小巷开始的。走在上海的街头，走不多远便能看到文峰大大的红底招牌，在上海的路边十分显眼。 经过一次消费机会，让我们初步了解到：文峰是从1995年美容美发小店开始起家的，第二年，文峰美容院便发展到3家。为了选择适合自己发展的产品和技术人才，1999年创办文峰生物制药厂和文峰职业技能培训学校，文峰的雏形基本形成。2003年，文峰将发展战略由上海向全国各大型省会城市转移，在全国范围内克隆文峰模式，初步形成了文峰的纵向发展模型。2006年又在徐家汇成立了文峰的旗舰店-文峰名英会所，标志着文峰经营方向开始由单一的美容美发向纵深产业链的升级和转变。 通过对文峰多年来发展历程的简要梳理，我们了解到文峰创业初期只有5名员工，如今已发展到全国的3万名员工；从当初50平方米的店面，发展到今天在全国范围内拥有美发美容连锁店300多家的规模；从一个小小的美容美发店，发展到今天集美发、美容、美体、科研、生产、教育培训、门店服务、产品销售为一体的大型集团化企业。 短短10余年的时间，是什么力量促使文峰快速疯狂成长？是什么样的发展模式成就了文峰短时间的迅速崛起？又是什么样的经营和管理体制让文峰的规模越来越大？ 文峰的店铺多数选择在社区，面积很大，房租很贵。那么，如何提高单店的平均效益？ 会员卡+美容+按摩+SPA+理发+产品销售=文峰的经营模式。 混合化，是文峰傲立上海街头、长盛不衰的关键。 文峰为了节约成本而开发研制自己的美容产品，为了避免人才流失和加强员工自身素质而开设文峰美容美发学校，而这些项目的开设也可以更好地服务于文峰的直营加盟连锁店。在文峰直营加盟连锁店不断走向成熟时，又考虑到向美容业更高层次的发展，开设了个人医学美容医院。在整个的纵向发展来看，文峰将美容业务从初级的产品延伸到高技术的医学美容，打造了整条美容服务链。放牛娃出身的陈浩作为掌舵人，可谓把文峰的混合和复合式产业链模式做到了极致。 文峰通过美容、美发、保健三个业务模式的相互影响、相互配合，从而形成了文峰直营加盟店的三驾马车，也形成了文峰直营加盟的核心竞争力，成为文峰吸引客户的强大动力，为客户提供更加全面的服务。产品对于服务业来讲是冲锋陷阵的枪支弹药，是战场上的战备武器；而服务是产品的保障，是保证产品效果发挥的有力支持；培训是提供良好服务的基础。因此，三者在整个公司运营中任何一项都是不可或缺的。 为了降低发展的成本资源，文峰从成本消耗最高的洗发水做起，并且随后便考虑自行研制一些美容产品。随着文峰直营加盟店所开设项目的增多，文峰根据市场上反馈的信息，研制适合自己店面使用的美容产品，并且成立了专门的文峰制药厂来进行大批量的生产，所生产的产品不仅为文峰各个直营加盟店提供产品货源，同时也根据文峰美容产品在市场上的推广，成立了专门代理文峰产品的部门，负责文峰制药厂生产的所有产品在市场上的推广和协调工作。目前，文峰美容产品的研制和生产也逐渐从单一的美容产品发展到化妆品系列、六合血脉能量疏通系列、洗护发系列、保健食品系列、其他系列等60余个产品品类。这样，积极向上游拓展的文峰美容产品的生产供应链便浮出水面。 文峰的美容产品供应链主要是以文峰制药厂为基础。文峰制药厂主要负责文峰美容产品的研发、生产、物流，而对于所生产的这些美容产品的流向主要有两个渠道：一是文峰直营加盟店。文峰店面对产品的消化一方面在本店给客户直接使用，像一些洗发水、增白产品等；另一方面是向客户推荐，让客户带回去使用，这些产品大多是一些护肤品、护肤素之类的产品。二是文峰直营店之外的代理商。这些代理商只是单纯地做文峰的一些美容产品，他们有些是自己的终端店使用，有的是通过二级代理把产品推向终端的美容院。同时，文峰目前也在考虑进驻一些大的美容产品卖场，通过自己设立专柜的形式在销售产品的基础上也能达到推广的目的。 好的产品离不开好的服务，如果没有好的服务，无异于战争中的单兵作战，没有后援支持，没有团队的配合，是很难取得战争的胜利。所以，服务是能够保证产品特性有效发挥的重要保障。因此，文峰在自主研制产品的时候，自己便根据产品特点摸索出了一套服务体系，结合产品的特点，选择与之相适应的手法去做，这样就确保了产品特性的发挥，从而达到产品本质的功效。文峰在注重产品服务的同时，也更加重视员工与客户接触时的服务规范，尤其是在与客户直接接触过程中的言谈举止方面，都做了相应的明确要求。在长期的积累过程中，文峰总结出了一套完整的接待流程，这就确保了整个服务规范化，也能保证员工按照流程为客户提供良好的服务。 虽然有了统一的服务制度规范，但是如果不能将制度转化成具体的执行力，制度也就荡然无存，更不可言服务。在转化为具体的执行力过程中，起到关键因素的便是店里的员工。对员工而言，影响其服务质量的因素有很多，比如说员工当时的心情、员工的工作状态等等。 于是，文峰便想到了培训。有了统一的培训，员工就可以结合培训的各种说法或者做法去模仿或者复制。因此，文峰开设了培训学校，主要培训员工美容美发方面的知识，以及文峰相关产品的用法，而且要求学员必须亲自到店面接受实习后才能结合其实习情况才能安排工作。有了初步的培训之后，优秀的学员便可以上岗为客户提供服务了。同时，文峰根据学员的不同情况做以下安排：一、文峰职业技能培训学校美容初级班的学习阶段有2-6个月的学习时间，学成后分配到文峰连锁门店初级美容师实习12个月；二、选送到总部干部培训营参加第一阶段培训1个月，分配到文峰连锁门店担任经理助理12个月；三、选送到总部干部培训营参加第二阶段培训1个月，分配到文峰连锁门店担任经理或者飞虎队12个月；四、选送到总部干部培训营参加第三阶段培训1个月，分配到文峰连锁门店担任业务总管12个月；五、选送到总部干部培训营参加第四阶段培训1个月，分配到文峰连锁门店担任店长。这样就为所有员工规划了在文峰的发展轨迹，让每个员工都清楚自己目前所处的阶段，以及未来的奋斗目标是什么，自己能到达的职位是什么，应该接受哪些培训才能达到，让每个员工心里有数。 有了这样的培训机制，员工素质方面有了很大的提升，但是这些培训都有一定的费用，这就无形中设置了一个门槛，有些员工想不断地接受培训，但是考虑到有关的费用也会望而却步，再者除了第一阶段的时间是2-6个月稍长外，以后每个阶段就只有1个月的时间，培训内容难免让员工有点质疑，经过1个月的培训能学到什么，员工心里没底。这样就造成培训在员工内部的认知度问题。面对这样的问题，文峰也采取了内部激励机制，根据员工接受培训后的上升档次来划分在店里的级别，与员工的收入直接挂钩，但是这样又造成为了培训而培训的