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一 常见的组织结构形式 P224 一 直线结构 简单结构 二 职能结构 三 直线职能结构 四 事业部结构 分部型结构 五 矩阵型结构 六 虚拟组织结构 动态网络结构 一 直线结构 简单结构 经理 营业员 营业员 营业员 营业员 收银员 含义 指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 某服装店的组织结构图 低复杂性 低正规化 高度集权 职权集中在一个人手中 1 优点权力集中 指挥统一 垂直联系 责任明确 机构简单 沟通迅速 机动灵活 管理成本低 2 缺点对最高领导要求高组织规模扩大时 高层管理者管理幅度过宽 易出现决策失误权力过分集中 风险较大3 适用范围适用于小型组织 发展初期 简单动态的环境 二 职能结构 总经理 财务部 采购部 C厂长 B厂长 A厂长 含义 在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 人事部 研发部 1 优点能发挥职能机构的专业管理作用 对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工 使对管理者的选用和培养变得容易2 缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成多头领导 可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限 容易造成争夺权力 推卸责任3 适用范围现代企业一般都不采用职能制 三 直线 职能结构 P224 总经理 营销经理 生产计划科 质检科 车间主任 车间主任 车间主任 含义 指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 研发经理 财务经理 采购经理 人力经理 A厂长 B厂长 1 优点 P225 把直线结构和职能结构的优点结合起来 既保证了组织的统一指挥 又加强了专业化管理 即 指挥权集中 决策迅速 容易贯彻到底分工细密 职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责 既可减轻直线管理人员的负担 又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高 在外部环境变化不大的情况下 易发挥组织的集团效率 2 缺点 P225 直线部门与职能部门间目标不易统一 增加了协调的难度难以培养 多面手 式的管理通才由于分工细 规则多 因而反应慢 适应性差 四 事业部制 分部型结构 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 上世纪20年代初 通用汽车公司合并收买了许多小公司 企业规模急剧扩大 产品种类和经营项目增多 而内部管理却十分混乱 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P 斯隆参考杜邦化学公司的经验 以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组 使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功 成为实行事业部制的典型 因而事业部制又称 斯隆模型 四 事业部制 分部型结构 含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 顾客或地域划分事业部 必须具备三个基本要素 独立的市场 独立的利益 独立的自主权 特点 集中政策 分散经营 总裁 投资发展部 研究发展部 财务部 人力资源部 A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部 营销部 研发部 生产部 人力资源部 财务部 采购部 1 事业部制的主要特点 按企业的产出将业务活动组合起来 成立专业化的生产经营部门 即事业部在纵向关系上 按照 集中政策 分散经营 的原则 处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面 各事业部均为利润中心 实行独立核算企业高层和事业部内部 仍然按照职能制结构进行组织设计 2 两种基本的组织形态 1 战略事业单位 StrategicBusinessUnit SBU 2 独立事业单位 IBU 注意 超事业部制 执行部制 3 优点强调结果 事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务 专注于战略决策 能充分发挥事业部的积极性和灵活性 更好地适应市场 有利于培养管理通才 4 缺点 机构重复 管理成本高 事业部之间相互支持和协调困难 限制了组织资源的共享 容易出现各自为政的部门主义倾向 从而导致组织总体利益受损 4 使用范围主要适用于品种多样化 各有独立市场的大型组织 五 矩阵型结构 项目1 项目2 项目3 项目4 特点 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 注意 矩阵结构创造了双重指挥链 这是对古典的统一指挥原则的违背 矩阵结构是如何运作的 两位经理同时享有职权 一般地 是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力 而将晋升 工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理 为什么要采用这种组织结构形式呢 可以兼收职能部门化和产品部门化的优点 而避免它们各自的缺点 职能结构的优点 将职能专家组合在一起 可以减少所需人员 并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用 其主要缺点是 难于协调各职能专家的活动 以便按时 按预算地完成任务 产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点 也就是 它可促进职能专家间的协调 以便按时地 按照预算目标达成任务 而且 它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任 但它并没有人对专家技能的长远开发负责 并导致重复配置的高成本 1 优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势 促进了专业资源在各项目中的共享 加强了部门间的信息交流与合作 增强了职能人员直接参与项目管理积极性 2 缺点放弃了统一指挥 造成了一定程度的混乱 容易产生权力斗争3 适用范围环境具有较高不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求 六 虚拟组织结构 动态网络结构 经理小组 广告代理商 销售代理商 制造商 研发咨询机构 虚拟组织结构结构是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 关于虚拟组织 虚拟组织有时也被称为 动态网络组织 又称 虚拟公司 或 影子公司 它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式 是指企业在组织上突破有形的界限 虽有生产 设计 销售 市场 财务等完整的功能 但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织 亦即 企业在有限的资源背景下 为了取得竞争中的最大优势 仅保留企业中最关键的功能 而将其它的功能虚拟化 其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势 进而创造企业本身的竞争优势 外包outsourcing 外部寻求资源 1 优点更具灵活性和柔性 便于整合各种资源 组织结构简单 精练 高效2 缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取 3 适用范围 虚拟结构是小型组织的一种可行的选择 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式 二 有机的附加结构设计 任务小组委员会 1 任务小组 任务小组是一种为了完成某项特定的明确规定的复杂任务而临时组成的组织结构形式 成员具有流动性和不确定性 返回 2 委员会 委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构 既可以是临时性的 也可以是长久性的 前者类似于任务小组 后者具有稳定性和持久性 委员会可以是正式的 也可以是非正式的 三 组织设计选择指南 设计选择优点使用的时间和地点直线职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织 多种产品或多个市场的组织简单型快速 灵活 经济小型组织 发展初期 简单 动态的