《物流战略与规划》PPT课件.ppt

内容content 1企业战略Enterprise BusinessStrategy2物流战略LogisticsStrategy3物流规划LogisticsPlanning 什么是战略 请告诉我 从这儿出发我该走哪条路 那很大程度上看你想去哪儿了 一年有收获 就种粮食 十年有收获 就种树 百年有收获 就培养人才 企业战略就是决定企业向何处去 怎么去 1企业战略Enterprisestrategy 彼得 德鲁克在他的 管理实践 一书中给我们讲了这样一个故事 有人问三个忙碌的石匠他们正在干什么 第一个回答道 我在挣钱谋生 第二个回答道 我在 做全国数一数二的石匠活儿 第三个石匠目光炯炯有神地说道 我在建造一座雄 伟的大堂 企业战略 有战略比没有战略好 一件事情的思考方式决定了事情的结局 思想有多远 我们才能够走多远 1企业战略Enterprisestrategy 战略层面与业务战略 战略行动计划 发展战略目标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 战略行动安排 企业经营理念 衡量战略成果 1企业战略Enterprisestrategy 战略层面与业务战略 战略行动计划 发展战略目标 价值观 使命 愿景 世界一流企业 为客户的提供安全 完善 人性化的服务 创建卓越的品牌 回报股东 提升员工 贡献社会 服务 诚信 高效 创新 效益目标 成长目标和管理目标 多元化 单一业务 差异化 企业的五年计划 企业战略 战略热点蓝海战略走出去战略业务剥离战略 企业战略 蓝海战略 瑞士表给人的感觉一向是名贵 高不可攀 每支动辄数千 数万美元的价格 常常让许多人望表兴叹 SWATCH看到瑞士表发展的瓶颈后 果断采取 蓝海战略 把品牌定位成时尚与流行 将手表原来计时的理性功能转化成感性诉求 并将目标消费群定位在年轻消费者 为了让人人都买得起 他们将瑞士表原本多而复杂的零件大幅减少 并简化制作过程 不用螺丝 改用雷射焊接等技术 成本因此大幅降低 走出去战略 目前已有多家企业开展跨国经营 中信集团 中石油 中石化 中海油 中化 普天 联想 华为 中兴 TCL 等我国 走出去 的这些企业在海外已站稳脚跟 当然 我国 走出去 企业也面临不少困难 绝大多数企业缺乏核心品牌 核心技术和销售网络 难以适应国外投资环境 不少企业在 走出去 中也步履艰辛 第三个是业务剥离战略 2006年 菲亚特剥离了汽车业务 诺基亚剥离了CDMA手机业务 索尼也决定剥离五个非核心业务 IBM剥离了PC业务 企业应当避免只因压力所迫才剥离资产 而将业务剥离作为精心打造的公司战略之一 所有通过业务剥离释放出来的资金 管理时间及职能支持能力重新投资于创造股东价值 战略要整合资源 香港利丰集团是配置资源的一个典型例子 当它接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时 公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购 而是对生产过程进行分解 中国内地的劳动力成本最低 所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行 台湾地区的染色技术高 所以染色工作是在台湾地区完成的 考虑到配额和劳动力条件 再把布运到泰国去生产服装 又由于客户要求迅速交货 因而会在泰国的五个工厂里同时生产 它的资源配置是通过供应链系统来实现的 企业战略规划到职能部门战略规划 战略决策 四拍 拍脑袋拍胸口拍大腿拍屁股 三学 书本上学理论实践中学经验失败中学教训 理论教训经验 风险 库存战略 inventorystrategy 库存水平库存分布控制方法 运输战略 transporta tionstrategy 运输方式运输路线运输批量 选址战略 facilitylocation 设施的数量 规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储 公共仓储 企业 物流战略三角形 物流战略LogisticsStrategy 企业物流的一般战略降低成本改进服务合作与联盟战略企业物流的其它战略延迟战略多样化分拨战略集运战略 降低成本 costreduction 精益物流 LeanLogistics 精益物流战略的目标是用较少的资源 如人力 空间 设备 时间来进行各种操作 有效组织物料的流动 杜绝浪费 使用最短的前置期 使库存和成本最小化 精益战略寻找出消除浪费的途径 典型的方法是对目前的操作进行详细分析 然后取消不增加价值的操作 消除耽搁 简化过程 降低复杂性 提高效率 寻找规模经济 节省运输费用 除去供应链中不必要的环节 降低成本 costreduction 精益物流举例在沿着价值流的各个公司之间 建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统 精益物流将会在零售商 A公司 安装一个拉动信号 当他售出若干的货物之后 这个信号就会提示制造商 补充相同数量的货物给A 同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品 以此一直向价值流的上游追溯 精益物流拉动信号可以是EDI 看板 网络设备等等 来保证价值流各工序之间的平衡生产 改进服务 serviceimprovement 敏捷物流 AgileLogistics 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应 向客户提供高品质的服务 敏捷有两个方面的含义 第一是反应的速度 敏捷的组织一直在检查客户的需求 对变化作出迅速反应 第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力 改进服务 serviceimprovement 敏捷物流举例戴尔的客户订单确立后 系统在传递物料采购信息的同时 迅速将顾客订单安排到具体的生产线上 零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后 通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程 一是配料 就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中 然后送往具体的生产线二是组装生产 每个生产线上的组装工人根据规格要求 从盒子中取出零件进行装配 一个人完成整机的装配工作 三是对整机进行硬件和软件配制的测试 通过专有软件进行2 10小时的自动测试 如果发现问题 返回到组装生产线上进行修正 四是包装 包装好的机器从生产线下来后 运送到特定区域分区配送 从整个流程来看 零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出 通常只需要4 6小时 合作与联盟战略 Partnerships AlliancesStrategy 极度重视与供应链其他部分的密切合作 制定与供应商 客户和专业物流提供商建立战略联盟 形成更为有效的供应链 所有成员齐心协力 共享长期合作的成果 延迟战略 PostponementStrategy 一种减少预测风险 把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后 生产延迟 或形式延迟 在获得客户确切的需求和购买意向之前 无需过早地准备生产 而是严格按订单来生产 物流延迟 在物流网络中设计几个主要的中央仓库 根据预测结果储存必要的产品 不考虑过早地在消费地点存放产品 尤其是价格高的产品 一旦接到订单 从中央仓库处启动物流程序 把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户 常见四种延迟 贴标签 包装 组装和生产 不对所有产品提供同样水平的客户服务 企业在同一产品系列内采用多种分拨战略 在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨 每个存储点都包含不同的产品组合 从仓库供货 从工厂 供货商或其他供货来源直接供货 客户 大批量 其它 中央仓库 地区性仓库 基层仓库 客户 销售快的产品 多样化分拨战略 DifferentiatedDistributionStrategy 集运战略 Merge In TransitStrategy 也就是集中运输 区域化集中运输 运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输 预定送货 与客户商定一个运送计划 保证按时送到 在预定期内有可能集中较大的运输量 第三方联营送货 由第三方提供运输服务 3物流规划LogisticsPlanning 企业 物流决策三角形 规划的时机 目前还没有物流系统的规划过去五年来未曾重新评估物流规划物流成本快速变化 特别是在运输及库存方面 时市场转移时流通经济鼓励变动时企业在定价 客服水平 投资方面做重大政策变动时 制定战略时的指导原则 总成本概念 totalcostconcept 差异化配送 differentiateddistribution 混合战略 mixedstrategy 延迟 postponement 并货 consolidation 标准化 standardization 主要规划领域 顾客服务目标设施选址战略库存决策战略运输战略 案例 海尔的物流革命 海尔物流推进本部 海尔的物流革命 海尔创业18年以持续创新创造持续增长 2002年同比增长约118亿 2002年海尔集团实现全球营业额720亿元 是84年创业的2万倍 创业以来 海尔累计上缴税收100多亿元 全球白色家电制造商排名 海尔雄居第五 海尔冰箱 世界第一 海尔集团发展概况 海尔搭建国际化架构 贸易中心设计中心制造中心 工厂 服务网点营销网点采购网络 海尔以本土化战略搭建国际化企业框架 已在海外建成13个工厂 2个工业园 海尔已实现5个 全球化 全球化采购 全球化设计 全球化制造 全球化营销 全球化资本运作 打价格战 打价值战 个性需求 单一产品 个性产品 在新经济时代 只有以最快的速度满足用户的需求 才能够在竞争中获得优势 避免价格战 海尔为什么搞物流 张瑞敏的 物流名言 没有现代物流 就意味着没物可流 物流是企业的管理革命 对海尔来说 物流可以使我们寻求和获得核心竞争力 物流使我们实现三个零的目标 三个零就是零库存 零距离 零营运资本 海尔物流的发展阶段 在海尔国际化战略指引下 实施物流重组 进行供应链整合建设 使物流能力成为海尔的核心竞争能力 从而获得基于时间的竞争优势 达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标 物流资源重组 供应链管理 物流产业化 海尔物流发展历程 海尔物流发展战略 物流重组 建立组织机构 整合集团内部物流资源 降低物流成本供应链管理 实施供应链一体化管理 提高核心竞争力物流产业化 成为海尔在新经济时代的增长点 全球采购网络 全球配送网络 满足客户采购JIT 客户原材料配送JIT 客户成品配送JIT 物流 信息流 信息网络 BBP ERP CRM 客户定单信息流 供应商 制造支持 购买获取 产品配送 顾客 客户定单信息流 客户定单信息流 企业管理基础 一流三网的同步物流 以定单信息流为中心 一流三网 的物流管理 1 通过整合内部的资源 提升优化外部的资源 获得竞争的优势 2 与供应商建立公平 互动 双赢的战略合作伙伴关系 3 实施并行工程 加快开发的速度 获得最领先的技术 一流三网的同步物流 全球的采购资源网 一流三网的同步物流 全球的配送网络 1 在全国有42个配送中心