2002年择优选择、合理使用、科学管理.doc

择优选择、合理使用、科学管理构建企业队伍管理新模式随着社会主义市场经济日益成熟和建筑市场的逐步规范，提高企业核心竞争力，强化内部管理机制已成为现代企业发展的必然选择。在新形势下，如何选好、用好、管好施工队伍，优化队伍结构，构建企业施工队伍管理的新模式，是有效把握企业管理“源头”，确保项目运行有序可控，千方百计扩大市场份额，增强企业发展实力，提高企业效益和信誉的重要途径 ，也是摆在我们面前不容忽视又需亟待研究解决的重大课题。一、对目前企业施工队伍选择管理现状的分析近几年，随着市场份额的日益扩大，施工领域的不断拓宽，致使施工企业队伍的规模和使用外部劳务的数量也相对的增加。根据最近统计：2002年全集团公司担负的173个在建项目，动用劳务26897人。其中，自有职工队伍121个9713人；外部成建制队伍103个8717人；临时工8477人。与1996年相比，在建项目由88个增加到173个；施工产值由 万元增加到 万元。几年来，各单位在施工队伍选择使用管理方面，动了不少的脑筋，想了不少的办法，采取了不少的措施，取得了很大的成绩，总结了许多有益和宝贵的经验。但也必须看到目前仍存在不少问题，有些问题已影响了企业效益和信誉的提高，妨碍了企业的健康发展。主要表现在以下几个方面：、思想认识不到位。表现在一些单位领导没有从思想上充分认识加强施工队伍选择管理工作的重要性，考虑企业眼前利益多，考虑企业长远发展利益少。比如，个别单位选择施工队伍时，不按计划或没有计划，不根据工程量认真计算自有队伍的能力，工程一到手就急忙找队伍，致使选用了一些资质较低、不具备承包工程签约、履约能力的农建队伍，参与高速公路通道桥桩基人工挖孔施工。其中，有48个井孔在作业中遇有岩石、流砂、水害等地质问题，人工挖孔被迫停工。后又选择小型打井队和大型钻机对这些挖孔和塌孔进行反复处理，致使工、机、料费比原计划增加了一倍多。、队伍选择不规范、录用手续不完备。表现在个人选择队伍，领导选择队伍，业务部门不敢管，一般人管不了。“皮包公司”、人情队、关系队、亲友队和私招乱雇、吃回扣等现象的确存在，清退不合格队伍难。比如：某公司在西康线隧道施工中，没有严把人情关，为照顾 “关系户”，盲目地选择了资质低、素质差的外部施工队伍，曾一度造成进度严重滞后和清退工作的困难。又如，个别单位过于依赖“挂靠”队伍来完成项目施工，造成工期滞后加大成本投入。去年5 月份，在沈大高速公路预制梁厂筹建中，个别项目部原打算“挂靠”有经济“实力”的队伍，带着资金设备进场，承包该标段的全部制梁工程。结果，选择4个队伍终因种种原因合作无成。3个月队伍设备进不了场，造成工期严重滞后，受到业主通报批评，排名倒数第一，工程告急，直到8月26日才正式开始投产。从11月1日开始，采取冬季施工法制梁，加大成本投入约50万元。再如一些单位在录用临时工时，没有履行审批制度，未办理审批手续和签定劳动合同。致使人员伤亡和刑事案件屡有发生。沈阳市孙泽中个人包工队参与某机场施工，因民工素质差和严重质量问题，多次被甲方警告勒令停工，后被清除辞退。在等候工程款结算期间，内部发生凶斗，造成一死两伤，凶手畏罪潜逃自今未捕。此案虽与企业无关，但受害人亲属却与企业无理取闹，大要索赔，并扬言不达到目的要到北京上访，还要把企业推上法庭，给企业的信誉带来不应有的负面影响。还有一些单位因施工需要却未经有关部门同意和办理临时用工手续，录用当地临时工，参与高速公路施工，因盗窃公路护栏桩有1名被抓获拘留，另3 名临时工伏案在逃。、工程分包不合理。表现在少数单位在确定分包工程造价时，不进行细致的分析和测算，不坚持二次分割预算分包。个别项目对外部队伍的取费过高。如，一些单位不管外部队伍有无资质等级，一律采用一个模式，取费标准随意性很大，出了许多漏洞。还有个别单位把一个大项目包给1至2个外部队伍，对外部队伍取费过低，造成效益大量流失。又如，极个别的外部施工队伍将工程包到手后，暗中又转包给另一个外部队伍，并从中收取管理费用。再如，一些单位验工计价没有一套严格的制度，或按制度严格办事，拨款不按计划、不按合同条款，超计价超拨款和秋后算帐的现象时有发生。有些业务部门单凭经验、想当然，弹性大，关系好的就多计多给，得到好处的就不讲原则，没有关系的就缓计少计。、监控手段不健全。表现在个别项目部在分包工程时不按规定收取风险抵押金、质量保证金，验工计价不留尾工款。如，有的项目部不依据施工计划编制上报材料计划，物资部门只凭施工单位口头用料计划 “应急”供料，导致工程材料时超时缺，采供料不及时和浪费的现象时有发生。、合同管理不严肃。表现在少数单位对合同管理工作不够重视，草率行事，合同纠纷不断。如，少数单位签订合同不及时，开工3个多月不签订合同，导致外部施工队伍心里不平衡，不敢展开施工，由此而拖延了工期。又如，个别单位没有健全的资料交接制度和手续，致使部分购山土合同遗失，山皮土由原来合同价每立方米2.20元，涨到4元至10元不等，导致山土买卖合同纠纷不断。再如，个别外包队伍拿到工程后，有利的就干，无利就溜，没有任何限制和约束。还有的单位虽然签订了分包合同，但在合同文字上没有经过仔细推敲，致使合同内容不严谨 、条款不完善、双方承担的责任和义务不明确、约束力度不够，丧失了合同的严肃性。、队伍管理不科学。表现在个别单位在施工队伍管理上仍延用“以包代管”和“以罚代管”的粗放型管理。如，个别项目部在施工中不注重现场管理和工序质量控制，出了问题以“罚”了之。又如，有少数的项目管理人员自身素质不高，给企业的效益和信誉带来负面效应。个别项目管理人员，在公路占地界线不清楚的情况下，盲目指挥所属施工队伍在公路界桩外随意占地施工，仅毁地、毁树，赔偿经济损失近20万元。、施工管理不标准。表现在少数单位的现场管理、施工作业、企业内控等没有按照标准化要求去做，管理粗放，如某项目，建筑垃圾堆积如山，建筑材料浪费现象屡见不鲜；线路超高超宽、桥基偏桩断桩、毁坏光缆电缆等施工作业、非作业事故和交通事故时有发生。仅建筑垃圾造成水害赔偿近2万元；毁坏光缆电缆赔偿 20多万元；交通事故赔偿10多万元。、规章制度不落实、自率意识差。表现在一些单位我行我素，有令不行、有禁不止、有利的就执行，不利的就不执行。如，上级三令五申项目管理人员严禁接受外部队伍吃请，但在少数项目管理人员中吃喝风却屡禁不止。又如，少数的项目管理人员利用业务之便对外包队伍进行“吃拿卡要”，稍不如意便是脸难看、事难办、下绊子、设障碍，在工作上百般刁难，直到“服了”为止。海城三台河大桥 8号墩基断桩，就是因为这些问题造成了人为断桩，直接经济损失10万余元。再如，还有部分外部队伍，为了达到自己利益的目的，经常给掌握一定权利的领导及管理人员搞回扣、行贿受贿。结果不是嘴软就是手短，使企业利益蒙受损失。存在上述问题的原因是多方面的。一是对队伍选择管理重要性认识不到位，没有同企业长远发展紧密联系起来，领导重视程度不够。二是各项规章制度在基层没有得到很好落实，组织领导不够得力。三是项目管理人员自身素质不高，致使项目管理工作失控 。四是对基层干部管理教育力度不够，重用轻管的现象较为普遍。二、择优选择、优化结构、构建企业队伍管理的新模式。、优化施工队伍结构。要建立以企业内部职工队伍为骨干、架子队为辅助、外部分包队伍为主体，农民合同制工人、临时工为补充的施工队伍结构。形成内部骨干队、架子队、外部分包队伍相依并存的施工队伍管理格局。其中，内部骨干队是项目施工的主体，是承担高、难、新、尖工程的主要力量。架子队是以内部管理、技术、业务人员为主，带领外部劳务，是企业施工生产的辅助力量。为了适应弹性用工需求，可采取雇用外阜队伍与当地同时雇用的办法，组成架子队。如，五工程公司海南环岛铁路项目部，从当地雇用临时工，组成了6个架子队担负环岛铁路施工任务；外部分包队伍是指符合分包条件、具有相应资质和施工能力的外部成建制的施工队伍，是企业施工生产的补充力量。如，二工程公司沈大高速公路梁厂江苏沛县制梁队。、坚持以我为主的原则。选择队伍首先要处于公心，其次是对新开工的项目在上场前不要急于拉招队伍，要在充分考虑自有队伍的能力和需求，保证自有职工队伍有活干的基础上，适度规模，择优选择施工队伍。如，珠海工程公司，坚持以我为主，带劳务增效益 ，使自有机械从零发展到27台，实现了自我滚动发展。、择优选择分包队伍。择优选择分包队伍，是防止和杜绝因选择不当而造成分包违约中途解除合同，或因分包队伍延误工期、质量问题返工而影响工程进度等现象发生的重要条件。1、严审资质。凡被选用的外部队伍，必须具备相应的施工资质和类似工程的施工经验，并在施工中没有发生过严重违约或重大质量事故。如，机械化工程公司在邯济铁路施工中，就是采用这种办法选用外部施工队伍，有力地促进了施工任务的完成和经济效益的提高。2、重看实力。凡被选用的外部队伍，要具有足够的资金实力、筹资能力和装备能力。如，二工程公司在沈大高速公路使用32个外部队伍，自带资金设备1200万元，三工程公司万达线使用外部队伍 33个，自带资金设备1500万元，有效地缓解了开工初期资金不足的矛盾。3、考查实绩。凡被选用的外部队伍要有足够的管理、技术力量和熟练工人，能满足组织现场施工的需要。如，二工程公司沈大高速土方5队，在项目部资金紧缺的情况下，自行垫资50多万元购买山土坚持施工。对一些与我们长期合作的联合体，曾与我们一起共度难关、同创精品的队伍，可优先留用，使他们有归宿感、荣誉感、信任感和自豪感。让他们牢固确立“企业盈利我挣钱，企业亏损我赔本”的双盈思想。如，一工程公司盘锦队的桥梁施工队伍，二工程公司福建平潭的一些隧道施工队伍，就是因为他们有良好的业绩和信誉，而被长期留用。4、不循私情。要坚持公正、公平、公开的原则选择外部队伍，防止不合格的队伍混入。如，三工程公司在济邯、朔黄线上场时，有20多个队伍通过各种渠道找上门要活干，他们严格条件，没有录用一个不合格的队伍。5、坚持“四个不用”。一是单纯追求经济利益、负责人思想作风差、队伍涣散的不用。二是“三证”不齐全，不具备应有施工能力的不用。三是法律意识淡薄 、组织纪律性差、品行不端，在群众中反映差的不用。四是有前科、有劣迹、有可能导致经济纠纷和刑事案件的不用。三、合理使用，依法分包，促进企业经济和信誉的提高合理使用队伍，根本目的在于提高经济效益，合理使用的前提是合理分包，只有分包合理，才能达到合理使用的目的。第一，合理进行工程分包。工程分包管理是企业项目管理的重要内容，是企业获得利润的重要手段。一是坚持二次分割预算分包或包工不包料的清包。坚持按施工组织设计、预算定额和材料单价编制二次分割预算，该给的费用不保留，不该给的坚决不给。如，西康线、二工程公司楚大项目部就是因为重视二次分割预算，才取得了较高的经济效益。二是按分部工程和工序分包。在分包中尽量化小分包单位，将同一项工程划分成几个部分分包。如，一工程公司华飞项目部 、三工程公司沈大项目部、五工程公司宝中线项目部等，均获得了成功的做法和经验。三是按半成品分包。如，二工程公司沈大项目部，将桥涵基础桩、梁板预制、架梁等分别包给外包队施工。四是分包价格要合理，既要使分包队伍通过管理挣到钱，又使企业获利。五是用动态、发展的眼光对待分包问题。如某合资铁路项目，中标价格偏低，两家单位参与施工，一家 按工程总价的百分比与分包单位签订合同，另一家采取单价包死。工程后期，由于变更索赔取得了可观的效益，前一家需按合同百分比同分包单位共享增加的效益，而后一家责独自收益。第二，依法签订分包合同。分包合同均是总、分包双方实施工程管理的基础和重要的依据，分包合同必须合法、有效、公平、公正，全面地反应双方的权利和义务。不订君子协议、口头协议、不搞秋后算帐。第三，加强分包合同管理。一是参与合同管理的管理人员都要熟悉合同内容。二是各项管理工作都要提前做好计划、落实到人。三是一切针对分包单位的管理活动，都要形成文字记录并归档分类管理。四是灵活、高效处理施工中发生的与合同有抵触的问题，消除分包单位设置的困难。五是按照工序单价承包模式，与外包队伍签订施工合同，控制验工计价和拨款，强化安全和质量的管理。第四，严格预算审批制度。分包工程无论大小都要认真编制预算，建立完善的集体会审，法人代表批准的分包工程预算审批制度。任何人不得私自调整预算，杜绝先包后算的倒“扒皮”的现象。四、科学管理、不断创新、推动企业不断向前滚动发展。为了适应施工企业的管理水平和竞争能力，施工企业普遍推行了项目管理。对于实行全额承包，确保上缴、超收提奖、欠收自付、奖罚兑现的实体项目部来讲，把施工队伍管理，全面纳入企业管理之中尤为重要。首先，以项目管理为“龙头”，强化队伍管理。一是坚持以项目管理为主线，积极探索切合实际的队伍管理新方式。项目管理实际上是一个系统工程，就是通过创建一个高效的团队，创造和保持一种良好环境，使项目顺利完成。二是为实现队伍的纳入管理，必须充分有效的调动项目管理人员的积极性，建立人财物一条龙式的管理体系。如，日本大成公司在鲁布革水电站引水系统工程施工中，以精干高效的管理机制，有效发挥内部的管理作用，严格实施全面的科学管理，最终实现低价中标，企业获取最佳的综合效益。其次，以成本管理为重点，深化队伍管理。合理使用外部队伍的目的就是为了节约成本。因此，把对外部队伍的成本控制作为提高企业经济效益的主渠道。一是对主要材料实行招标直接控制，地材先进行市场调查，规定采购地点、价格、数量后自行采购。二是按实物工程量验工计价，有效防止材料、资金管理失控。三是坚持按分包合同规定期限、验工计价数量拨款。四是按预算标准、合同规定进行工程结算。防止翘尾数和外包工程中的“跑、冒、滴、漏”现象发生。第三，以现场管理为依托，硬化队伍管理。在外部施工队伍中，要认真推行施工现场标准化管理，积极组织外部施工队伍做好计划、技术、质量、安全、机械使用工作，尤其把安全、质量工作列为队伍管理的重中之重来抓。一是设专职安全质量监督员，派住专业技术人员负总责。二是建立制度管生产，用规程规范队伍操作行为的制度化管理机制，层层签订责任状。保证各项规章制度的权威性、公正性、强制性、连续性和适宜性。三是加强专业人才培训。按照不同岗位、不同层次的要求，对施工技术、安全、质量等人员，搞好职业道德、法律知识、工程常识、安全质量方面的教育和培训。如，二工程公司沈大项目部，适时举办安全员培训班，把各施工队共40名安全员，集中进行专业培训，并指定安全部部长罗明同志具体负责，落实每个安全员的岗位和职责。四是加强监督检查。经常深入施工一线对施工队伍的安全质量，实行定期或不定期检查，努力把事故消灭在萌芽之中。第四，以行政管理为基础，细化队伍管理。一是实行全方位、全过程管理。本着选择、使用、教育、管理并举和“谁用工、谁负责”的原则，采取灵活多样的