《管理心理学》复习资料整理.doc

管理心理学复习资料整理一、管理心理学的兴起1、梅奥：人群关系理论 霍桑实验：霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍愤愤不平，生产成绩不理想。 研究目的：生产效率与工作物质条件的关系 研究方法：分组试验（控制组与试验组）A 照明试验：增加照明不会使产量提高，降低照明不会使产量降低；B 福利试验：逐步增加福利，再取消福利，不会使产量降低；C 谈话试验（两万多次）：谈话：倾听、记录、不反驳；谈话使产量提高；D 群体试验（14名男工）：计件工资不会使产量提高；为什么自发控制产量？后果：奖励改变、裁减人员、部分人受惩罚M 人群关系理论：a 被重视和工作关系更融洽使效率提高；b 人群关系在调动积极性、提高产量方面比福利措施更重要； c 非正式群体对工作行为及内部协作起着调节控制作用； d 被关注、不满意的发泄（心情舒畅）使效率提高人群关系理论：(1) 人是“社会人”，影响人的积极性的因素除物质条件外，还有社会、心理因素。（2）生产效率的提高取决于“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人的关系。（3）“非正式群体”有着自身的规范，影响着群体成员的行为。（4）新型的领导能力在于，通过职工心理需求的满足来提高劳动生产率和工作效率。二、知觉知觉：人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的各个部分和属性的整体的反映。（a以感觉为基础；b 对感觉信息的整合的过程； c 经验和知识的作用）影响知觉准确性的因素：（1）知觉者：认知方式，如图式：表征特定概念、事物或事件的认知结构，它影响对相关信息的加工过程；图式的作用：影响对注意对象的选择、影响记忆（以前的所知）、影响自我知觉（根据也选择，加工有关自己的信息）、影响个人对他人的知觉（看到想看到的东西）刻板印象；动机和情绪状态；（2）知觉对象：模糊性；社会地位；印象管理（即：个体为管理别人对自己的印象而付出的各种努力）；突出（新鲜、易变识、特立独行）；（3）环境三、价值观、满意度价值观：个体关于正确与错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。（a 所有人的价值观都具有层级性，构成其价值系统；b 价值观是相对稳定和持久的；c 价值观从总体上影响一个人的态度和行为）态度：个体对人、客体和观念的积极或消极评价。态度的构成：认知成分：看法；情感成分：情绪或感受；行为成分：行动意向。影响满意度的因素：（1）人格；（2）工作状态：工作特点；同事、上司、下属；物理性条件；报酬、工作时间、安全性（3）工作价值观：内在价值、外在价值；（4）社会性影响：同事、团队、文化工作满意度与工作表现：（1）满意度与工作绩效：满意的员工比不满的员工工作表现较好，但差别不是很大；工作自主性较高，满意度对工作表现的影响较大；员工的整体满意度高时，工作业绩更好；（2）满意度与缺勤：满意的员工比不满的员工较少缺席，但差别不是很大；（3）满意度与跳槽：满意的员工比不满的员工跳槽的可能性更小；（4）满意度与组织公民行为：满意的员工主动表现出更多的组织公民行为，如帮助他人、为组织说好话等；（5）满意度与员工福祉（社会心理的良好状态）：满意的员工比不满的员工有更高的福祉指数。（附：总体说来，工作满意度高，但工作表现不一定就好。）四、赫兹伯格的研究 赫兹伯格双因素理论（激励保健因素理论）：传统观点：满意的对立面是不满意；保健因素：(从1844个案例中发现，造成职工非常不满的因素有以下10种) 公司政策和制度、技术监督、与上下级之间的关系、与同事之间的关系、与下级之间的关系、职务保障、个人生活、工作条件、职位等这些因素的改善并不能使职工变得非常满意，但这些因素的恶化却会导致员工的不满。赫兹伯格称这类因素为“保健因素”。激励因素：（从另外1753个案例中发现，使职工感到满意的因素有以下几种） 成就、赏识、提升、工作本身、发展前途、责任等这些因素的改善，往往能激发员工的热情、责任感、荣誉感、自信心，能增进员工的满意感。因此，这类因素被称为“激励因素”。 激励因素和保健因素也有重叠现象，如“赏识”属于激励因素，但赏识缺乏也可能会导致员工的不满；“工资”属于保健因素，但有时也可能产生使职工不满意的结果；保健因素和激励因素不是一成不变的，是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素、如果两者没有关系，奖金发的再多，也构不成激励，而一旦减少或停发，还会造成员工的不满。五、学习学习：基于经验而产生的行为或行为潜能的相对一致的变化过程。（行为或行为潜能的变化；不能观察学习本身，而只能观察行为的变化；新的技能、 一般性知识；相对一致的变化非偶然；基于经验的过程；非自然性）行为塑造：采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程，这就叫作行为塑造。行为塑造是实现管理目标的重要手段。（附：行为塑造=组织行为矫正，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段）告知：期望的行动及结果（正强化；负强化）不希望的行动及结果（消退；惩罚）六、动机动机：动机是一个过程或一系列过程，它引发、促进、保持并终止一连串导向目标的行为（泰勒，1982）七、激励激励：是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程（理解动机：目标；实现目标所需的行动；如何激励?几个理论，尤其是马斯洛需要层次理论）（一）马斯洛需要层次理论：E自我实现的需要：个人成长、发挥潜能、实现理想 D尊严的需要：内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等；外在的尊重，如地位、认同、受重视等 C归属与爱的需要：自信的需要，价值和能力感的需要，自尊和受别人尊重的需要 B安全需要：安全、舒适、宁静、不害怕的需要 A生理需要：食物、水、氧气、休息的需要，性欲表达的需要，消除紧张的需要a、人都有这五种需要，只是在不同的时期各种需要的强烈程度不同而已b、未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；C、需要层级递次增高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要； 思考以上得出：考虑员工不同层次的需要，根据需要的主次设计相应的激励措针对不同类需要的员工，设计不同的激励方案。满足低层次需要的投入效益递减。 对管理者的建议：（1）不要认为所有的工作人员都基于同样的需要而工作，更不要认为员工的需要和你一样；（2）弄清不同员工的不同需要；（3）确保能够掌控激励资源；（二）麦克里兰需要理论最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种需要的满足与否，即成就需要、权力需要、关系需要；成就需要：指追求优秀感，不断设置目标并达到的驱动力。权力需要：指使别人顺从自己意志的欲望，亦即影响和控制他人的行动和情感的欲望。关系需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。实施激励时需考虑三种需要的强烈程度，采用能够满足相应需要的激励措施（三）弗罗姆期望理论弗罗姆认为，员工是否做出某种行动以及行动的积极程度取决于三个因素：能获得多大报酬（效价）；通过努力获得业绩的可能性（期望）；以及业绩与获得报酬之间的联系程度（关联度）。 即：动机=效价期望关联度 效价：指个体对所获报酬的偏好强度。如果一名员工强烈希望得到升职，那么升职对这名员工来说就具有高效价。期望：指员工对通过努力是否能够完成任务的估计。关联度：指员工对完成任务是否可以获得报酬的估计。比如，升职的决定与业绩关系模糊，那么员工就会认为自己即便取得业绩也不一定能获得提升对管理者的建议：（1）弄清对员工来说效价最高的工作所得。（2）掌控这些所得。（3）让员工清楚要所得很高只能表现很好。（4）只有当员工有高表现时才给予高所得。（5）尽己所能地提高员工的期望水平：指导；我相信你的能力；和你差不多的其他人都做到了（6）定期评估员工对工作效价、期望和关联认识。（四）洛克目标设定理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标认识来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory ），认为目标本身就具有激励作用，能使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。这种过程就是目标激励,目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。目标有两个最基本的属性：明确度和难度在目标设定与工作成绩之间还有其他一些重要的影响因素，包括对目标的承诺、反馈、自信心、任务策略、满意度等。目标管理：（附：目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，其核心是群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。）目标管理有四个要素：目标具体化；参与决策；限期完成；绩效反馈。目标管理有两个重要步骤：一是制定目标，二是绩效检查。八、群体与团队（附：群体是指为了实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。）群体规范：群体成员共同接受的态度和行为。群体中所形成的对群体成员应该如何行动的期望，告诉成员哪些态度和社会行为从群体角度看是适宜的。群体规范的种类：正式规范和非正式规范；群体规范的作用：行为引导；行为控制；行为评价；促成新成员学习。群体决策中的问题：（1）群体极化：与群体成员单独决策相比，群体倾向于做出比较极端的决策；）（2）群体盲思：决策群体具有过滤掉不中意观点使其保持一致，尤其是与领导意见保持一致的倾向；易致群体盲思的群体特点：1、群体与外界隔绝；2、群体的凝聚力很强；3、导向性的领导风格。4、规范中没有系统科学的决策程序；5、群体成员的社会背景和意识形态趋同；6、外部压力巨大。九、沟通沟通：通过语言和非语言形式的信息交流过程。（附：沟通是企业一切活动进行的基础）人际沟通的特殊性：（附：人际沟通是指凭借一定的符号，在个体或群体间从发送者到接收者进行传递并获取理解的过程，是人与人之间转移信息的过程。）其特殊性有：（1）人际沟通主要通过语言来进行，同时结合非语言手段； （2）人际沟通不仅限于信息的交流，也包括情感、思想、态度、观点的交流；（3）人际沟通中，心理因素有着重要意义；（4）人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍，这些障碍主要是由人的心理引起的。 十、领导领导（过程）：组织中的某成员影响其他成员以实现组织目标的过程。领导（者）：在组织实现目标的过程中对组织成员具有影响能力的人。领导效果：领导者影响成员实现组织目标的程度。（一）领导行为四分图理论美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔和沙特尔教授曾主持一项研究，通过对一千多种有关领导行为的表述进行归纳，最终把领导行为归结为“关心工作”和“关心人”两类。关心工作指领导者对如何完成组织任务的直接强调，凡是直接与组织目标有关的活动，都会成为领导者的关注点。如分析工作任务、设计组织结构、界定工作人员的工作内容和职责、制订和执行计划。 关心人是指领导者强调组织成员的需要和感受，与组织成员建立良好的关系、获得员工的信任、提高下属对自我、他人以及自身所处环境拥有的良好感受、为下属提供更好的完成任务的条件、注意员工之间的公平。“关心工作”和“关心人”的行为并非此消彼长的关系，“关心工作”行为突出的领导，其“关心人”的行为可能也比较高，同样，“关心人”行为突出的领导，其“关心工作”行为也可能突出。关心人关心工作低关心工作高关心人低高高低关心工作低关心人高关心工作低关心人高关心工作高关心人（缺图，手绘）领导者“关心工作”和“关系人”的行为对组织的工作效率和下属的满意程度有着直接的影响。无论是生产部门还是其他部门，过于强硬的任务行为都会招致下属的不满。所以，尽管在生产部门这样的机构，高任务行为的领导方式在短期内可能有利于生产效率的提高，但从长远看，组织成员的不满和对立最终会成为效率提高的一大障碍。 （二）管理方格理论在领导四分图理论的基础上，布莱克和莫顿于1964年提出领导方格理论。方格理论仍然采用领导行为的对工作的关心和对人的关心二维分法，以横坐标表示领导者对工作任务的关心程度（任务取向），纵坐标表示领导者对人关心程度（关系取向），将横坐标等分，便形成包括81个小方格的方格图。分别评价领导者任务取向程度和关系取向程度，便可以在坐标区域找到二者交汇的方格，该方格便是代表了领导者的领导类型。根据领导者在任务取向和关系取向上的程度结合，可以在图的四角和正中确定五种点醒领导类型。(1，l)型-贫乏型：对人和事都表现出不关心，对工作放任自流，得过且过，其结果大都避免不了失败。(1，9)型-乡村俱乐部型：对下属关怀备至，竭尽全力满足下属的需要，十分重视与下属建立良好的关系，但忽视对工作任务的直接推动，甚至因为迁就员工的感受而回避对工作责任的落实。这种类型也称为逍遥型领导。(9，l)型-任务型领导：将工作的重心放在对工作任务的直接推动上，强调下属的工作职责和计划的完成，甚至为了谋求更高的工作效率而招致下属的抱怨和对立。 (5，5)型-中间型：对下属的关心和对工作的关心保持在中间水平，在工作中既强调工作任务的完成，也满足下属的部分需要，因而维持一般的工作效率与士气。(9，9)型-协调型：既关心工作任务也强调下属的感受与发展，通过良好的工作设计、工作计划和组织沟通，使下属目标明确、权责清晰，并激励下属，鼓舞士气，为下属达成目标提供积极的支持，促使组织效率的提高和组织成员的发展，保证组织处于良好的长远发展状态。（三）菲德勒权变模型1962年，美国华盛顿大学教授费德勒提出有效领导的权变模式。他认为