九二年之后的中国企业管理创新.doc

九二年之后的中国企业管理创新摘要：自1992年邓小平南方视察并发表重要讲话之后，中国的企业迎来了发展的春天，得到了很大的发展。本文将介绍万科、海尔等老牌企业与马云的阿里巴巴的新兴的电商企业的企业文化，以及文化对一个公司发展的重要意义。三家公司在经营方面和管理上的创新，企业的领导者的领导风格以及在公司发展中所起的作用。关键词：企业文化 重视人 管理创新 领导风格引言：本文介绍了海尔、万科、阿里巴巴的企业文化，海尔的“敬国报业，追求卓越”的企业精神文化，海尔的真诚到永远的服务理念。万科一直强调的对客户，对员工的尊重，也就是对人的尊重，在企业的成长发展中起到了重要的作用。阿里巴巴的客户意识，服务意识等对阿里巴巴发展壮大的重要作用。海尔的经营与管理创新有激活“休克鱼”的企业兼并重组策略，海尔的OEC管理法，海尔的国际化战略与全球化战略都看出了海尔的宏伟梦想，在这还加入了我一些个人观点，怕是有偏颇但也只是个人的胡言的痛惜之话。万科的职业经理人之路与职业经理人的培训。阿里巴巴一直以来的先见之明与创新为中国的中小企业搭建平台，使中国没有难做的生意。海尔的一把手张瑞敏个人优良的生活习惯与作风，个人的性格对海尔发展的不可磨灭的作用。王石的舍利取名，不爱财，不贪权，王石的公益与代言都有益于万科的生存。马云的神话般的传奇与先知先行、打破常规导致网络帝国阿里巴巴神话般的崛起。正文 一 典型企业的企业文化企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的积极有效的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化体现在企业的各个方面、各个环节，并通过各类人员的行为方式表现出来。选自马来焕主编的企业文化价值取向22页青岛海尔集团创建于1984年，从一个濒临破产的电冰箱总厂的单一电冰箱产品，发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96个门类，15000多个规格的产品群，产品出口160多个国家和地区，成为世界十大家电制造商之一。海尔集团的企业文化具体如下：海尔的企业精神是敬业报国，追求卓越。海尔文化的核心是写在海尔集团内部的随处可见的“敬业报国，追求卓越” 选自马来焕主编的企业文化价值取向34页这八个大字。这种精神一直激励着海尔人做好自己的工作，不中饱私囊，提供好的产品和服务来报效祖国，报答社会。海尔的企业哲学是中正之道（中和、中正；大中至正）。海尔的工作作风是迅速反应，马上行动。海尔的经营理念是企业现代化、市场全球化、经营规模化。高。海尔的名牌战略有以下九点：一是核心思想是要么不干，要干就要争第一；二是质量控制方面讲求精细化，零缺陷；三是产品设计上注意市场细分，引导消费；四是科研开发上要与国际水准同步；五是市场营销上要先易后难，先国际后国内；六是售后服务方面追求国际星级服务；七是企业兼并的方法是企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产；八是跨国经营理念是大品牌，大市场，大科研，大集团；九在人才策略上要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感，成就感。海尔的宗旨是更高、更强、追求“义”、“利”的最大化。海尔的格言有以下五点：一是用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远；二是向服务要市场；三是海尔要的是信誉而不是产品；四是人人是人才（以员工姓名命名发明创造）；五是你能翻多大跟斗，我就给你搭多大舞台。海尔有一句广告语叫做“真诚到永远”，只有对用户真诚，才会得到用户的回报，才能推动企业不断向前发展。有一位农民来信说自己的冰箱坏了，然后海尔方面立马派人去看看是怎么回事，还带了一台新的冰箱，若是坏了就给更换一台新的电冰箱，走了很远的路才赶到那位农民家，一检查才发现原来是温控器没有打开的原因，工作人员把温控器一给打开，冰箱就能正常用了。海尔的管理层对此进行了深刻的反思，认为一定要努力写一份人人都能看得懂的说明书。海尔把服务看得很重要，投资建立了自己的维修服务体系，售后服务人员多达20000人，这样庞大的服务体系也不断传达着“真诚到永远”的理念。海尔在突出特色，注重实效的企业文化价值取向方面做得很好。海尔的“休克鱼”是在企业兼并中实施的文化战略。目前国内优秀的房地产公司万科也拥有优秀的企业文化，由于篇幅限制，发现企业文化是一个很大的概念，所以在此只好简单的介绍企业文化的核心部分。万科的核心价值观主要有四点：一是客户是万科永远的伙伴，万科把客户视为一种珍贵的资源，尊重客户，满足甚至超越客户的期望，认真对待客户的投诉，做到让客户百分百的满意，因为客户是万科存在的全部理由，没有客户就没有万科，事实上对于所有的企业都是这样，但是真正能做到万科这样的也是不多见的，这也是万科一直领跑房地产行业的重要原因，尊重客户，不忽视客户的每一点意见，做到最好。二是人才是万科的资本，万科把优秀的认真完成工作的员工视为公司的宝贵的资源，万科尊重每一位员工，认为人人平等，为员工提供良好的工作环境，良好的工作氛围，尊重员工的个人意愿和选择的权利，希望员工能热爱自己的本职工作，也希望员工能够家庭和睦，这样才不会把不好的心态带入到工作中来，把工作中的不顺再带回家，这样恶性循环下去，导致员工个人没有一个健康幸福的生活，公司也难以获得很好的发展，毕竟人是最基本的因素，万科还鼓励员工多多学习。另外培养优秀的职业经理团队是万科的一项重要的任务。三是万科坚持“阳光照亮的体制”，所谓“阳光照亮的体制”就是对内平等，对外开放，总结起来就是专业，规范，透明。万科鼓励员工之间，上下级之间相互沟通，实现信息共享，反对暗箱操作，也反对各种形式的官僚主义。四是持续的增长和领跑，万科一直希望做国内房地产行业的领跑者，事实上，通过万科人对企业文化的坚持，万科一直是国内房地产行业的领跑者，相信凭借万科对客户的尊重，对员工的尊重，万科一定会像王石所希望的那样成为百年企业。马运的网商帝国阿里巴巴的梦想是用一种不同的方式创造一种新的网上商业模式，一种新的商业世界。带着让天下没有难做的生意的简单又宏大的使命致力于把阿里巴巴建成一个持续发展102年的基业常青的全球最大的电子商务提供商和全球最佳雇主公司。而做到这一切要依靠什么呢？从长期来看还是要依靠公司的企业文化，依靠文化这个软实力。那么来介绍一下阿里巴巴的企业价值观。一是客户第一，在这一点上，我们发现其和海尔，万科是一致的，客户是一个企业的衣食父母，没有客户就没有企业，这和西方的顾客是上帝是一致的。要尊重他人，只有尊重他人，他人才会尊重你，在外面你就代表着你所在的企业，你所在的团体，只有这样才能维护阿里德形象。要微笑着并积极主动地解决客户的投诉，决不推委责任，即使不是自己的错，因为客户永远是对的。要站在客户的角度思考问题，急客户之所急，忧客户之所忧，但也要坚持一定的原则。要有超前的服务意识，防患于未然。二是团队合作，要共享共担，平凡人做非凡事。要积极融入团队与团队相互配合，积极参与决策前的讨论，决策后要完全服从决策结果，尊重团队的智慧。互相分享业务知识和经验，与不同性格，不同类型的同事好好合作，不要有所偏好，要做到“对事不对人”。三是拥抱变化，要敢于迎接变化，要敢于创新。在公司中不仅要理性对待公司中所产生的小的日常变化还是大的变化，对这些变化所带来的困难要尽快适应，不抱怨，甚至能正面的带动和影响同事，还要在工作中能够建立一种新方法，新思路，创造变化，并且这种变化能够给公司带来实际效益。四是诚信，要诚实正直，言行坦荡。不能说一套做一套，人前一套，背后一套，不要在背后议论别人，说别人坏话，拆别人墙角，并在别人这样做时能够正确地引导他人，不传播谣言。在自己犯错误时，要勇于承担责任，并能尽快改正，对损害公司利益的事要能正确有效的制止。五是激情，要有乐观向上，永不放弃的精神状态，首先要热爱自己的工作，要热爱阿里巴巴这个企业，认同阿里巴巴的文化。其次，在工作中，遇到困难和挫折不要轻易的放弃，要去乐观的面对，要不断地激励自己，我能行，坚持着必胜的信念，并能够以这种精神影响同事和团队，让大家共同进步，才能使公司业绩有大的提高。在此同时不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。六是敬业，要专业执着，精益求精。工作的时候只做与工作有关的事，做到今日事，今日毕。遵守工作流程，做到以结果为导向，做正确的事。所有这一切用马云的一句话来总结吧：“我认为，客户第一，员工第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”马云语录。 二 企业的经营创新与管理创新1992年，对中国的企业来讲是极其重要的一年。同年二月邓小平南方视察并发表重要讲话，开启了中国改革开放的崭新篇章。海尔抓住了这次机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园，开启了多元化发展阶段。张瑞敏认为专业化和多元化只是企业的战略，企业的成功与专业化还是多元化没有直接的联系，企业有能力了就可以进行多元化经营，企业的能力是多元化经营的前提和基础，张瑞敏认为，海尔在电冰箱方面已经做得很好了，可以进行多元化发展了，也就是他的“东方亮了再亮西方”在这一原则的指导下，海尔选择了一条相对理性和渐进的多元化之路，在把冰箱做好的基础上海尔将产品线扩展到其他的白色家电上，像洗衣机，冷柜，空调等。当冰箱，冷柜，洗衣机，空调器等白色家电的市场占有率在全国名列前茅的时候，海尔开始布局进入其他家电行业。1997年，海尔进入彩电业标志着海尔开始进入黑色家电，信息家电等生产领域。20世纪90年代,国家政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住机遇，响应政策，在1998年前后以低成本扩张的形式兼并了18家企业，兼并虽说容易但怎样消化它，对它进行整合重组却是一件难事。海尔创作了自己独特的“激活休克鱼”的兼并整合方案。1995年，红星划归海尔，第二天，海尔团队便到红星贯彻实施“企业文化先行”的战略，他们向全体员工解释说明海尔的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。海尔对红星的兼并取得了很大的成功，在兼并后的第三个月便扭亏为盈。企业间的兼并被比作“鱼吃鱼”，在国际上，企业间的兼并重组分为三种：分别是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔吃的不是上面的三种鱼，海尔吃的是“休克鱼”，张瑞敏对此说法如下：中国与国外的国情不同，所以在企业兼并重组方面不能照搬照抄国外的模式，由于中国的体制原因，小鱼你也感觉不到它有多小，慢鱼你也不会觉得它有多慢，每个企业都在体制下活得不紧不慢，不死不活的缺乏活力，缺乏兼并重组的积极性，主动性。所以导致大鱼不可能吃掉以上三种鱼，活鱼吃不了，死鱼吃了也不好，所以只好吃那种不死不活，说死还活着的鱼，就是那种心还在跳，脑子却死了，需要一种力量来激活脑子或者重换脑子。“休克鱼”就是那种身体没有腐烂而却处于休克状态的也就是企业的硬件很好,但是思想观念,文化方面存在问题,导致企业很难发展,这种企业需要注入一种新的管理思想,一种新的文化观念,而海尔就是用自己的优秀的企业文化来盘活“休克鱼”企业的资产,实现低成本扩张，在海尔的18件兼并的案例中，虽然亏损额有5.5亿，但是盘活的资金有15.2亿。海尔的管理模式是OEC管理法即日清月高，OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，O是Overall全方位的意思；E是Everyone、Everyday、Everything的意思，就是每人、每天、每事；C是Control控制、Clear清理的意思；总结起来日清月高的意思就是，全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。也就是说，今天的事情必须要在今天内完成，不可以拖到第二天，这叫日事日毕，也叫日清。今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标要比今天更高，这叫日高。 选自海尔转型66页2001年12月11日中国正式加入世界贸易组织，海尔启动了其国际化战略。为了明弥补海尔与其它跨国企业的差距，海尔制定了“三步走”的国际化战略即走出去，走进去，走上去。走出去是进入国际市场，走进去是进入国际市场的主流渠道成为主流产品，走上去是成为当地的知名品牌。怎样走出去？海尔是想先进入发达国家，然后进入发展中国家，逐渐在国外建立起设计，制造，营销“三位一体”本土化模式。1999年，海尔集团开始在美国建立其第一个生产基地，2000年，建成投产，当年的营业额超过2.5亿美元，成为当地成长最快的外国公司，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”，标志着海尔实施国际化战略的成功。为了赶超跨国公司进而成为全球品牌，海尔实施了市场链机制。实行市场链机制，必须颠覆传统的组织结构，进行信息化，扁平化，网络化建设，以此实现海尔的“三个零”目标，即信息流的零距离，物流的零库存，资金流的零运营成本。我个人觉得这些是很难实现的，在看到零库存这种苛求完美的东西，我在想是不是张瑞敏老了，也会个人独裁了，或许海尔该换一把手了，毕竟国家扶持了这么多年也不容易，即使前期贡献再大，该退的话也要退吧。虽然我个人觉得王石很自大，早期的其实并不风光的倒爷生涯却还愣要说自己第一笔钱来的干干净净，说起来也是没人敢要他的贿赂，在中国也只有这种有官爷靠山的人才能如此呼风唤雨而又无人敢动他，但是他这么不恋权位倒是挺让我佩服的。海尔这么久近乎销声匿迹或许换个人能够唤醒其大品牌意识并真正有所建树。所以到此，海尔以后的战略也都大大地超过其能力范围了，即使在理论上有研究意义，也没什么实际价值，毕竟空谈理论，却发现实际上企业行动跟不上，空空夸奖的浮夸风也是让人倍觉伤感。毕竟胡锦涛也曾提过扩大内需呢？家电下乡时也没见听海尔的风生水起的力量，国内的多元化战略现在就弄得不好的感觉，就开始从国际化战略跳跃到全球化战略，关键是还没听到接班人的任何信息。海尔啊海尔，不要让自己太累了。毕竟美国是个多元化的国家，在美国成功得到追捧自然与它政府是有好处的。希望海尔能回过头了看看自己的国家，中国在发展，马云能够做到最大的话，也只会因为中国这片大的市场，只有把中国大的市场基础打好了，才能在国外站得稳。万科在管理方面的创新主要是人力资源管理创新。20世纪90年代初，万科提出了“人才是资本”的理念，要求是要尊重人，培养人，讲究团队合作，人才组合与创新，这个理念的提出在社会上引起很大的反响。在万科确定要建立以房地产为主导行业的，专业做房地产后，万科提出了“建立职业经理人阶层”的人才理念。在此理念的具体指导下，万科形成了具有特色的人力资源管理体系，为了建设职业经理人队伍，万科进一步提出了“健康丰盛的人生”的口号，成为后来万科持续良好经营的重要保障。万科在建设职业经理人队伍的同时形成了自己独特的人才梯队，第一层新经理，叫“大雁”；第二层叫管理者或经理；第三层就是一把手。为了与此人才梯队配套，万科自创了一套阶梯培训计划，第一层进行新动力，新经理培训，集团组织新任经理参加的培训，担任三年经理后要回炉进行资深经理培训，资深经理晋升要参加惠普商学院的培训，再往上有私人教练，再往上就要参加长江商学院的一对一的培训。依靠着这套体系，“中国第一职业经理人”的桂冠就理所当然的落到了王石的身上。 选自李莹王石传23页马云和他的创业团队在1999年创立了阿里巴巴，他和他的在创办初期并不知道他们的网站就是B2B模式，他们在无意识中把B2B模式用于中国市场，并开发出了一套全新的C2C盈利模式，实现了经营模式的创新，马云把市场定位在中小企业身上，以此作为电子商务市场的出发点，即为“找虾米”策略，阿里巴巴的倒行逆施，马云的创新，实现了巨大的成功，使中国没有难做的生意。阿里巴巴在产品，营销，文化方面也有所创新。在战略方面，阿里巴巴以B2B为切入点，建立了一系列电子商务服务圈，包括B2B，C2C，在线支付，软件服务，搜索引擎，网络广告等六大业务领域。在B2B引入中国之初，马云就意识到美国的主要针对大企业，而中国的主要针对中小企业。马云没有照搬美国模式，而是走了一条适合中国的创新之路，为国外的采购商搭建平台，帮中国的中小企业赚钱。 三 领导者的领导风格企业的成长与发展受很多主客观因素的影响，领导者的领导风格对企业的成长与发展也有很大的影响。海尔的张瑞敏是一个有胆有识的领导者，在刚接手一个濒临倒闭的电冰箱厂时，生产出的电冰箱被检查出来有86台不合格的冰箱，张瑞敏要员工把所有不合格的冰箱都砸了，当时很多人都落泪了，心疼那些冰箱。张瑞敏个人也很注重自我修养，爱看书，不抽烟。张瑞敏还是一个有责任心的领导者，刚到海尔时，为了借钱给工人过春节，不得已与有钱的朋友一起喝酒，大醉，后来，员工们不仅每人领了50块钱，还破天荒地领了5斤鱼。张瑞敏是个言必出，行必果的人，而且做事果断迅速，在十点钟抓到一个违规的工人，十二点钟就贴出告示开除该员工。张瑞敏还善于创新，从“1000天流程再造”到“1+1+n”模式，“从日事日毕，日清日高”到“每个人都面向市场”的管理模式，“从人单合一，卓越运营”到“制造型企业”到“服务营销型企业”转变等一系列的创新。目标明确的领导风格，东方亮了再亮西方，做一件事要达到自己满意的目标并且保持这成就然后再向另一目标前进这样有步骤，目标明确的前进。张瑞敏的办公室内摆放着即将入水的泰坦尼克号，以此警示企业的经营风险，说明张瑞敏很有危机意识。海尔还有着独特的管理方法，OEC管理法，张瑞敏制定了公式：“日本管理+美国管理+中国传统管理=海尔的管理模式”。王石在创办万科之处没有选择自己当老板，而是把自己定位为职业经理人，这样他的那些合伙人就不会也要当老板，许多事情就变得好解决了。王石还是一个不爱财的人，在创业之初进行股份制改革的时候，王石把大部分股份都给了深圳特发公司，而集体只拿很小的一部分百分之三十的股份，他个人当时拿了两三万买了一点股份，这些股份经过18年的发展，市值不过几百万。连万科总市值的百分之零点一都不到。王石认为名和利职能取其中一个，二者不可兼得。他确实也如此，他不是个有钱人，社会上没人说他有钱，富豪榜上也没有他的名字，但是好人好事榜上老是有他，这样就让万科在中国很容易生存。王石从来不行贿，因为他是个经理人，经理人主动行贿的很少。王石是个大公有私的人，不像有些人做公益就要避讳个人消费。他该公的就公，通过为股东创造价值，为社会服务，为公众利益去做公益，推动社会进步，同时也提升个人的价值，满足个人的成就感，扩大自己的生存空间。所以王石在名和利的面前，他取了名，这是他真实，坦率，爱表现自己的真实一面的表现。王石还是一个特别严于律己的人，他的钱财都是秘书管的，是透明的，每年都要严格的审计。王石参加登山和户外活动的钱都是自己出的，朋友和赞助商也出过一部分，他把自己的钱和公司的钱算的很清楚，该是谁的就是谁的。王石把这几年拍广告赚的钱全部都捐了，他的第一个广告是摩托罗拉的，当时给了他250万，他就全捐了。王石在参加户外活动时也很自律，爬雪山，穿越戈壁时也背着石头进行负重练习。该睡觉的时候再热闹也会拒绝。王石很符合孔子的君子三态的标准：“望之俨然，即之也温，其言也厉”。王石是个非常勤奋的人，吃苦耐劳，无怨无悔。王石是个经验和直觉非常好的人，他的价值观好，心态好。王石很善于学习，互联网刚兴起时，他就要弄懂互联网，跑到哈佛去学习了。总之王石的成功没有到头，他有着很大的上升空间。马云曾经说过“如果我马云能够创业成功