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文档简介
第一章 导论1、战略管理过程 1)战略分析2)战略制定3)战略执行4)战略控制2、战略管理五项任务 1)制定战略愿景和使命 2)设置战略目标体系 3)制定实现目标的战略 4)实施和执行战略 5)绩效评估、动态监测、适时调整3、战略管理层次 【公司层战略】:指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。1) 围绕使命与愿景,建立业务组合2) 提高公司所涉足的各项业务的综合业绩3) 建立相关业务之间的协同效应和竞争优势,并在各项业务间分享这种竞争优势4) 确定公司的投资优先序列,将公司的资源导向最有吸引力的业务单元 【业务层战略】:指通过一系列旨在为客户创造价值的行动规划,形成并维持竞争优势,以取得在某一特定业务领域中经营的成功。1) 核心是采取恰当的行动,开发和建立公司获取竞争优势所需要的独特资源、能力及核心竞争力。2) 将本业务领域中各个职能范围内所采取的所有行动协调统一起来。3) 主要责任落在负责该业务领域的管理者身上。 【职能战略】:指职能部门管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的行动规划。第二章 企业使命与战略目标1、【使命】阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而存在,以及企业所能做出的独特贡献。说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则,揭示了企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。 【愿景】是在汇集全体员工共同心愿基础上,对企业未来的美好远景和蓝图的展望。2、企业使命与远景的特点 1)以未来和顾客需求为导向 2)在不同组织往往有着不同表述,不具一般性 3)企业使命和愿景不是利润3、企业使命与愿景的作用 1)明确企业发展方向和目标 2)是企业战略制定的前提 3)是企业战略的行动基础4、企业使命与愿景的内容 P24(1-7)5、确定企业使命与愿景时应该注意的问题 1)在战略角度上清晰明确地进行业务界定 2)表述必须具体、明确 3)要具有鼓动性6、战略目标的概念(P28)和作用 1)是企业制定战略方案的基本依据和出发点 2)是企业战略实施的指导原则 3)是企业战略控制的评价标准7、企业战略目标的基本要求 1)要有挑战性,以延伸企业的能力 2)要有可检测性,作答长期与短期目标相结合 3)要系统性,应自上而下在各层次制定目标 4)要可接受性,明确易于理解 5)要有相对稳定性及动态性8、企业战略目标的一般内容 1)盈利能力 2)生产效率 3)市场竞争地位 4)产品结构 5)财务状况 6)企业的建设和发展 7)企业的研发 8)人力资源的开发 9)职工福利 10)企业的社会责任9、企业战略目标体系的核心结构 1)产品与市场目标 2)创新目标 3)盈利目标 4)社会目标10、企业战略目标的制定过程(P38-P40) 1)调查研究 2)拟定目标 3)评价论证 4)目标决断 第三章 宏观、行业及竞争环境分析1、波特五力模型分析 1)现有厂商之间的角逐 2)潜在进入者的威胁 3)替代品生产商的竞争威胁 4)主要供应商可能拥有的谈判权力和优势 5)购买者可能拥有的谈判权力和优势【行业内现有厂商之间的竞争】1) 行业内现有厂商的数量和规模2) 市场需求增长速度的快慢3) 固定成本或库存成本的高低4) 品牌忠诚度及顾客转换成本的大小5) 行业内厂商对其现有市场地位的满意度6) 推出壁垒的高低【潜在新进入者的威胁】1) 规模经济2) 产品差别化及顾客忠诚度3) 技术复杂程度及专利保护4) 学习曲线5) 资源要求6) 与规模无关的成本劣势7) 分销渠道8) 政府政策及有关法律限制9) 关税及国家贸易方面的限制【来自替代品的竞争压力】1) 替代品在价格上的吸引力2) 替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度3) 购买者转向替代品的转换成本【供应商的压力】1) 供应者集中程度和本行业的集中程度2) 供应品的可替代的程度3) 本行业对供应者的重要程度4) 供应者对本行业的重要程度5) 供应品的差异性和转变费用6) 供应者前向一体化的可能性7) 行业内企业后向一体化的可能性【购买者的压力】1) 购买者的集中程度2) 购买者从本行业购买产品的标准化程度3) 购买者从本行业购买的产品占其成本或购买额的比重4) 购买者的转变费用5) 购买者的盈利能力6) 购买者采取后向联合的现实威胁7) 本行业产品对用户产品质量或服务的影响程度8) 购买者掌握的信息2、【战略群体】:是指在一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。3、战略群体的划分过程(P75)4、战略群体分析的战略意义(P75)5、竞争对手分析的一般框架 1)长远目标 2)假设 3)现行战略 4)资源能力 (核心竞争力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力、持久力)第四章 资源、能力及竞争力分析1、【企业资源】:指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的,能够实现企业战略目标的各种要素的集合。2、企业资源分类:1)有形资源 2)无形资源 (市场、人才、知识产权、基础结构、企业的组织能力)3、企业资源竞争价值分析的测试标准 1)资源的可复制性 2)持久性 3)价值型 4)可替代性4、【SWOT分析法】:将企业内外部条件进行综合和概括,进而分析企业内部的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。5、SWOT分析法的流程、因素、战略选择(P90-P92)、6、SWOT分析的局限:1)认为机会和威胁只存在于外部环境中,优势与劣势只存在于内部环境中。 2)忽视了企业改变现状的主动性。7、【核心竞争力】:就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。8、核心竞争力的特征:1)价值性 2)难以仿效性 3)难以替代性 4)持久性 5)独特性 6)延展性9、核心竞争力的培育方式 1)内部开发(人力资本、核心技术、营销方法、管理能力、企业文化) 2)外部获取 a)实施企业并购 b)建立战略联盟3)核心竞争力的整合10、企业信息化的内涵、作用、提升核心竞争力的途径(P105-P107)11、【价值链】:企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互联系的活动,或者称之为价值增值活动,其总和构成了企业的“价值链”12、价值链的三个层面 1)行业价值链(产业链、价值系统):上下游关联企业 2)企业价值链:企业内部各业务单元的联系 3)运营产业链:企业个业务单元内部13、企业价值链的基本构成 1)基本活动:输入物流、生产作业、输出物流、营销与销售、服务 2)辅助活动:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施14、【战略成本管理】:将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业的成本行为和成本结构进行分析,通过战略成本预测、决策、计划、控制和业绩评价为企业的战略管理服务。15、价值链分析的步骤 1)识别价值链,判断价值活动的主要内容、 2)判定每种价值活动的成本动因,优化协调价值链之间的联系 3)通过控制成本动因重构价值链,制定降低成本的策略 4)检验成本削减的持久性16、【麦肯锡矩阵】P11417、【业务外包】:就是企业把价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业企业去做的经营活动。18、业务外包类型 1)生产外包 2)营销外包 3)人力资源外包 19、业务外包的原理(好处) 1)可以降低成本 2)能够适当缩小规模,保持敏捷性,克服由于规模经济产生的大企业病等 3)可以转嫁风险 4)既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务,又可以将自身的全部智能和资源专注于核心业务,有利于从总体上提高运营效率。20、业务外包的关键 1)核心竞争优势取决于知识,而不是基于产品 2)核心竞争优势可能被定位于价值链中的两个或三个环节,在这些环节上他们是世界上最好的。 3)必须对客户有价值的领域内,因而要考察物流,找出客户花费最高的环节,在这些环节上企业从提供的商品中最大程度地获得利润 4)应当嵌入企业文化,而非作为领导人头脑中的决策依据。第五章 公司层面战略(总体战略)1、企业总体战略的内容* 1)方向的选择:战略态势的选择 2)经营范围的设定:专业化OR多元化经营 3)经营范围的调整:经营领域的协调配置 4)新颖事业战略:新事业的开发方向&成功概率分析 5)战略途径选择:战略联盟OR收购兼并OR内部成长2、公司层战略主体(公司总部)创造价值的四种类型* 1)业务影响:对其拥有的每一个业务单位 2)联接影响:不同业务单位 3)职能和服务:下设职能和服务部门 4)企业发展活动影响:决定业务组合的构成3、公司总部价值创造的条件* 1)存在让总部改进业务组合中业务绩效的机会 2)总部控制某种核心竞争力 3)随时改变可能导致价值毁损的公司总部的特征与行为4、【战略态势】:指在目前的战略起点上,决定企业整体以及各个战略经营领域在战略规划期内资源分配和业务拓展的方向。 【增长型战略】:是指企业在现有战略起点基础上,向更高一级目标发展的一种战略态势 适用条件:1)较为有利的外部环境 2)充足的资源投入与保障 3)符合政府的管制与政策法规 4)与企业文化及管理者的价值观相一致形式:P125【稳定型战略】:是指在内外部环境条件的约束下,在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 适用条件:1)相对稳定的外部环境 2)满足于现有的竞争地位 3)相对保守的企业文化形式: 1)无增长战略 2)微增长战略 【紧缩型战略】:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。 适用条件:1)追求主业清晰,增强企业核心竞争力 2)提高管理效率,降低组织成本 3)剥离不良资产,扭转困境 4)满足公司现金流的需要 5)满足经营环境和企业战略目标改变的需要 形式:P128【混合型战略】:是三者的组合。5、【业务组合分析】:通过定性定量分析,对企业现有业务进行战略定位,进而根据业务定位并参照业务结构合理组合的原则,制定企业的事业结构。6、【战略经营领域】:企业生存发展的特定微观环境,是企业投资、生产、满足市场需求同时制定战略、追求理想效益的经营场所。(几个SBA构成战略经营领域结构)7、战略经营领域结构分析的方面: 1)有哪些经营领域 2)之间的关系孰轻孰重 3)企业在之间如何分配资源 4)领域的确定和变更8、战略经营领域结构确定的原则:P1309、【波士顿矩阵】:多种经营的企业在规划多种业务组合时,分析各种业务的地位及相关关系的一种分析工具。 划分方法:1)横轴:企业实力(相对市场占有率=企业占有率/最大竞争对手市场占有率) 纵轴:市场引力(增长率)市场吸引力明星类业务问题类业务现金牛类业务瘦狗类业现务企业市场份额 战略方针:P134 不足和改进:1)代表企业实力的指标过于单一;应该采用综合指标 2)代表市场引力的指标过于单一;用行业生命周期等指标代替10、【多元化战略】:企业生产或提供两种或两种以上产品或服务的经营行为。 实施动因:1)充分挖掘内部资源潜力 2)在各事业部之间通过范围经济性来获得协同效应 3)分散企业经营风险 4)管理者的动机 分类(按现有和未来经营领域的关系):P142 * 实施、检验、控制:1)实施: 2)检验:吸引力、进入成本、状况改善、可行性 3)控制:保持合理的负债水平 抑制下属单位的投资冲动 优化业务组合 强化资源关联管理11、【一体化战略】:指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据企业的控制程度和物流方向,向经营领域的深度和广度发展的一种战略12、【纵向一体化】:在现有业务基础上进行纵向扩展,实现产业链前后方向的延伸。 形式(了解):前向、后向 实施动因:1)获得规模经济 2)有效缓解供需矛盾 3)削弱供应商与客户的价格谈判能力 4)抵御竞争对手的攻击 5)提高差异化能力 6)有利于开拓技术 7)专用性投资的需要 8)防止被排斥13、【横向一体化战略】:在现有业务基础上进行横向扩展实现规模扩大实施动因:1)获取规模经济,增强竞争优势 2)利用经验曲线,促进企业创新 3)实现优势互补,提高经济效益 4)扩大对外联系,利用两种资源实施:1)明确核心与非核心业务 2)慎重选择内容和伙伴 3)合理选择实施途径第六章 业务单位战略 1、【业务层战略】:一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提供价值并通过某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。2、五种基本竞争战略P161:成本领先(集中)、差异化(集中)、成本领先与差异化整合3、【成本领先战略】:企业通过有途径降低成本,是企业的全部成本降低到低于绝大多数竞争对手的成本,甚至成为同行业中成本最低者,从而获得竞争优势的一 种战略。 适用条件:1)行业内的价格竞争非常激烈 2)产品基本都是标准化的 3)顾客对产品价格的敏感度很高 4)转移成本低 5)顾客具有很强的谈判能力 优势:1)凭借低价在竞争对手间获得竞争优势 2)面对强大买方威胁时可以自我保护 3)可以抵御卖方产品的涨价行为 4)有效阻止潜在进入者的威胁 5)面对潜在进入者威胁(五力模型五个方面)风险:1)技术变革引致技术失败 2)竞争对手的模仿 3)顾客偏好的改变 4)成本上涨导致的战略基础丧失4、【差异化战略】:企业通过创造其产品或服务不同于竞争对手的顾客感知价值,而取得竞争优势的一种竞争战略 适用条件:1)实现途径的多样性和差异化的价值性 2)购买者需求呈现多样化 3)采用差异化战略的对手少5、【集中化战略】:企业把目标集中在某一特定的买主集团、产品线的某一部分或某一特定地域市场的一种战略 适用条件:1)目标细分市场有一定规模和成长前景 2)目标细分市场不是主要竞争厂商争夺的重点 3)企业拥有能有效服务于目标细分市场的资源和能力 4)企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者 优势:P181 风险:1)竞争对手反聚焦 2)竞争厂商的进入 3)目标市场需求的改变 4)目标市场与总体目标的趋同6、【成本领先与差异化整合战略】:企业通过综合低成本和差异化二者的优势,为顾客所支付的价格提供更多价值,从而获取竞争优势的一种战略。 适用条件:P185、 风险:P187、第七章 并购战略1、并购分类:1)按并购企业与目标企业从事行业的关联程度:横向、纵向、混合2)按企业对并购的态度:主动式、被动式3)按并购的支付方式:现金、股票、混合4)按并购企业对目标企业进行并购的态度:善意、敌意2、动因: 1)实现规模经济,获得协同效应 2)降低市场进入壁垒,加快市场进入速度 3)获得新的能力,实现组织的快速成长 4)增强市场力量 5)多元化经营 6)获取价值被低估的公司3、风险:1)规模风险 2)信息不对称风险 3)财务风险 4)多元化风险 5)整合风险4、【并购后整合】:并购双方组织及成员为了调整公司的组成要素使其融为一体,而对企业盈利能力及成长能力进行保护、转移、扩散、积累、最终实现预定并购目标的过程。第九章 战略联盟1、【战略联盟】战略联盟是两个或两个以上的企业之间,在特定的时期和范围内,基于各自战略目标的实现而相互利用彼此的比较优势,通过各种协议、契约而结成的资源和利益共享、风险和成本共担
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