企业发展战略讲座.ppt

1 企业战略 2 提纲 一 企业战略基本概念1 企业发展战略定义2 企业发展战略形成3 企业发展战略管理二 企业发展战略与成长1 企业的成长阶段理论2 企业经营模式发展阶段理论3 企业发展战略选择依据4 企业发展战略调整依据三 企业发展战略分析1 大环境 大趋势与企业发展战略2 产业 行业 结构与企业发展战略 3 企业价值链与企业发展战略4 企业发展战略选择四 企业发展战略执行1 战略发展阶梯理论2 资源调派3 组织结构4 管理制度5 人力资源6 组织文化五 企业文化1 企业文化定义2 企业文化功能3 企业文化类型4 如何塑造企业文化 3 1 企业发展战略定义企业发展战略实际是一个计划 这个计划能统合企业的目标 政策 并能使企业上下一致地付诸行动 企业发展战略 目标 政策 行动2 企业发展战略的形成What 做什么 Why 为什么 Where 在哪里 When 何时 时机 Who 谁去做 How 怎么做 一 企业战略基本概念 4 企业发展战略形成过程 回答 做什么 为什么和一部分在哪里 何时总公司战略 大宏观 3 5年 分公司 事业部 小宏观 1年 职能部门 功能战略 战略形成战略选择战略分析 回答 谁去做 如何做和一部分在哪里 何时人才 资源组织架构 为战略服务 管理制度 企业文化战略控制战略执行战略评估 一 企业战略基本概念 5 3 企业发展战略管理 战略的重要性所在企业战略之所以重要 是因为它有以下特质 长远性 企业未来成长与发展方向冲击性 从根本上改变现状 朝鲜战争 大跃进 综合性 全体的 一致的未来性 变革 难预测 能洞察先机就能抓住机会 WTO 电信改革 9 11事件 与领导者的命运挂钩 企业发展战略转移 预测企业战略点准备人才 资源重新确定发展方向 转折点 6 企业战略管理1 定义 决定企业能否生存 进而获得卓越绩效的战略行动 这个过程就称为 战略管理 2 进程 长期规划基本财务管理预测导向的规划外部导向规划战略管理 战略管理的内涵稀少性 重大性 注重企业全员参与 市场导向 前瞻性 主动性重视资讯 掌握资讯就可以掌握先机 及时分析及制定决策企业家精神 创新 开拓 敬业 冒险 判断 全球化战略思想 市场 资源重新分配 整合 时间幅度较长重视实证研究方法方面的发展企业功能的发展 一 企业战略基本概念 7 战略管理的基本概念战略代表重点之选择战略界定了企业在环境内的生存空间战略确定了或指定了功能性战略的取向战略建立在相对的竞争优势上 其目的也在建立长期之竞争优势战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系战略是对资源与行动的长期承诺战略雄心与落实执行是必要条件战略制定是企业主持人责无旁贷的工作 取舍 机会成本 着眼于长远选择A 则放弃B的机会 取舍时 先舍方能取案例 战略界定企业在环境内的生存空间美国西南航空公司 中小型机场 中小型飞机 机种单一 直销 现场 只提供基本服务 短途运输 竞争策略 成本 速度北京宜家 自选 自由 配套 卖场大 舒适 天然 自组 装 北欧风格 竞争策略 差异化 一 企业战略基本概念 8 战略管理的过程课题目标1目标2战略作用 决策做 正确的事 战术作用 决策和执行把 正确事情做好 案例 邓小平 战略指挥家 举重若轻 刘伯承 战术指挥家 举轻若重 二人组合关系 梦幻组合 无效战略坐标有效无效战术坐标有效 一 企业战略基本概念 9 提纲 一 企业战略基本概念1 企业发展战略定义2 企业发展战略形成3 企业发展战略管理二 企业发展战略与成长1 企业的成长阶段理论2 企业经营模式发展阶段理论3 企业发展战略选择依据4 企业发展战略调整依据三 企业发展战略分析1 大环境 大趋势与企业发展战略2 产业 行业 结构与企业发展战略 3 企业价值链与企业发展战略4 企业发展战略选择四 企业发展战略执行1 战略发展阶梯理论2 资源调派3 组织结构4 管理制度5 人力资源6 组织文化五 企业文化1 企业文化定义2 企业文化功能3 企业文化类型4 如何塑造企业文化 10 1 格瑞那 Greiner 企业成长5阶段理论大组织规模小创业组织年龄成熟 二 企业发展战略与成长 1 因创意而成长 2 因指导而成长 3 因授权而成长 4 因协调而成长 5 因合作而成长 缺乏领导的危机 缺乏控制的危机 缺乏自治的危机 官僚作风的危机 的危机 11 企业的成长5阶段之 因授权而成长 授心 信任授力 支持因合作而成长 上下左右 精诚合作彼此之间 沟通信任共同理想 公司利益 高坚持度低低合作度高 二 企业发展战略与成长 逃避型双输 折衷型 赢 竞争型赢 输 精诚合作型双赢 妥协型输 赢 12 企业成长5阶段之管理方式 二 企业发展战略与成长 13 格瑞那企业成长5阶段理论的局限性不适合发展起步高的企业 如大集团创业 每个成长阶段实际不等长规模有时会缩小成长跳跃性往回走没有考虑外部环境和企业之间竞争综上所述 格瑞那的企业5阶段成长理论实际是个组织管理模式 而非经营模式 他主张组织的成长路径5个不同阶段 每个阶段包含一段相当平静的稳定进化成长时期 而结束于不同形式的管理危机 二 企业发展战略与成长 2 企业经营模式发展阶段理论创业期 以创意为切入点 如市场机会或企图心 发展期 以企业的独特概念 战略为发展点 如核心专长或网络关系 维持期 以人才 组织架构为支撑点 制度 转型期 以领导者的眼光 魄力为突破点永续经营 以企业文化为长青点企业核心专长或竞争力 不容易被人学习和掌握的企业能力具体表现 人 科技 技术 知识 经验 关系 架构 制度 企业文化 14 3 企业发展战略选择依据一个好的企业发展战略选择所必须符合的基本条件 一致性 企业的业务 核心专长 未来方向是否一致 过去与未来是否一致调和性 投资 扩张 与企业的牢固关系资源 扩张 与企业的现金流关系优势性 与主要竞争相比可行性 技术上 运作上 报酬上 二 企业发展战略与成长 4 企业发展战略调整依据企业发展战略调整或转移通常发生在 过去的企业战略可否解决将来面临的课题 时 具体表现如下 过去的环境与将来的环境过去的资源与将来的资源过去的机会与将来的机会过去的威胁与将来的威胁案例 中国加入WTO中国电信改革 重组台湾电信改革与中华电信 台湾电信兴与衰 15 提纲 一 企业战略基本概念1 企业发展战略定义2 企业发展战略形成3 企业发展战略管理二 企业发展战略与成长1 企业的成长阶段理论2 企业经营模式发展阶段理论3 企业发展战略选择依据4 企业发展战略调整依据三 企业发展战略分析1 大环境 大趋势与企业发展战略2 产业 行业 结构与企业发展战略 3 企业价值链与企业发展战略4 企业发展战略选择四 企业发展战略执行1 战略发展阶梯理论2 资源调派3 组织结构4 管理制度5 人力资源6 组织文化五 企业文化1 企业文化定义2 企业文化功能3 企业文化类型4 如何塑造企业文化 16 1 大环境 大趋势与企业发展战略地理环境 位置 交通 地形 气候 人口总数 资源 政治地位 历史渊源 地理消费现象 配套基础设施 中关村 高科技业 顺德 家电业 加州 葡萄酒业 江苏省 轻工业 东北 重工业 西北 西南 军工业 政治环境 国内 政局稳定 政治制度稳定 政策法律法规稳定 中央与地方政府关系 中国联通 中中外融资 新加坡 中国江苏投资项目 亚洲金融风暴 香港 泰国 印尼 中国 国际 国家之间关系 联合国国家之间利益 WTO国家之间冲突 恐怖主义 经济环境 市场需求规模 经济发展阶段 经济结构 经济成分 经济成长率 通货膨胀 汇率稳定 税负高低 股市房市汇市 就业状况 国企状况地方文化 种族 宗教信仰 生活习惯 风俗 人们价值观 如牛肉 猪肉问题 印度 牛肉 人口结构 男女 年龄 教育 收入 城乡 科技发展 基础科技 应用科技 改良科技 制程科技 产品科技 消费科技五大环境分析结论形式 有利 不利重要 不重要长期 短期发生概率高 发生概率低可控 不可控 三 企业发展战略分析 17 2 产业 行业 结构与企业发展战略 同业竞争者或现有竞争者分析竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战产品或服务差异很小购买者的转换成本很低固定成本很高 储存成本高产品寿命短 容易过时产量若要增加必须一次增加很多退出产业的障碍很大竞争者的战略 来历和个性大不相同现有产品具有重大战略价值 三 企业发展战略分析 同业竞争者 替代产品 新竞争者 供应商 客户 18 潜在竞争者之威胁经济规模的大小差别产品差异化大小差别资金需求大小差别转换成本高低差别取得销售渠道难易差别现有竞争者报复程度大小差别政府的政策保护与开放力度规模以外的成本因素 专利技术 原料来源 政府辅助 地理优势 低成本资产企业核心专长 学习经验成本 进入的阻挡价格产业吸引力 竞争力 回报力 三 企业发展战略分析 替代产品之威胁本身产品容易被替代吗 产品与品牌 本身产品 服务 方面的价值本身产品的 环境友善 性替代品的价格与品质有不断改进的趋势而很可能淘汰本身产品替代品乃赚取高利润之产业所供应替代品提供给购买者或使用者较高的利益或价值购买者或使用者的转换成本低消费替代品的技术性突破和相关产品的改良 19 潜在竞争者之威胁案例1 学习经验成本与时间关系成难本中意时间案例2 进入的阻挡价格进口汽车关税高进口药品关税与零售价格限制 三 企业发展战略分析 替代产品之威胁案例1 购买者或使用者的转换成本低磁带 CD LD 磁带 便宜 易复制 转换成本高 录像机 录音机 VCD DVD 结论 仍有市场份额案例2 消费替代品的技术性突破和相关产品的改良 品牌替换 产品替换 经营方式替换 奔腾1 2 3 4百货公司转超市 专卖店 20 供应商的谈判力少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其购买产品者少 如CT接入网 互连互通 广电 供应商的产品是独特或至少必须大小不一样购买者的转换成本很高供应商产业不必与其他不同产业竞争 将产品卖给同一购买者产业企业价值链形成与竞争力关系案例 CNC主叫后付业务供应商 中国电信接入网 号码资源 谈判力为强势 三 企业发展战略分析 购买者的谈判力购买者数目比销售销售者少购买量大所购买的产品差异不大 规格不多购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例 如名牌产品 所购产品的品质不太重要 价格较重要 替代品或供应商容易找到转移成本低购买者容易向后整合 统合 而进入供应者产业 如CNC宽带 购买者拥有全部情报 21 三 企业发展战略分析 企业市场定位与产品定位分析方法 22 三 企业发展战略分析 市场 产品定位案例分析 23 市场分析市场规模大小 如中国手机拥有有率10 市场成长快慢 如中国手机2002年前8年1亿 2002年2亿 2004年3亿 市场性质区分 如批发 零售 产品 服务 工业品 消费品 耐用品 快速消费品 日常用品 饮食品 必需品 奢侈品 市场规律 如电信行业 先投入后产出 市场需求 欲望 价格 品牌 质量 服务 如 海尔 服务 格力 质量 美的 价格 三 企业发展战略分析 市场细分 区隔 主区隔 次区阁关系 如 芭比娃娃 主区隔在性别 女 次区隔在年龄段2 3岁 7 11岁 11 14岁 区隔条件 可以分辨 可以衡量够大共同属性区隔之间必须有别配合公司目标稳定区隔表现 市场份额 销售目标 销售利润 销售成本 贡献毛利收支平衡点 固定成本 贡献毛利贡献毛利 销售收入 变动成本 24 客户分析在哪个区隔里 如商业客户 大众用户 购买的行为 质量敏感 价格敏感 购买的角色是谁 发动者 医生 影响者 其他人 决定者 院长 执行购买者 采购员 使用者 病人 他们可以是1人 也可能是5人 案例 手机多数1人药品销售可能5人同时作用 三 企业发展战略分析 购买过程 AIDAA Attention引起注意I Interest激发兴趣D Desire刺激欲望A Action购买行为上述过程均为一线销售人员的责任和素质要求案例 香水销售策略某餐馆卖鸡蛋策略 25 BCG波士顿咨询集团产品组合分析工具产品组合分析表现 市场份额 销售收入 销售成本 利润 贡献毛利新星产品 加大投资 扩大规模 存货充足 打开渠道 扩大占有率 品牌广告 降低成本 提高附加值服务 研发新的继承产品金牛产品 占有率高 成熟型 收入保证 设法延长产品生命周期 降低成本 产品和市场的重新定位狗产品 淘汰 保留 产品线丰富时 可以用于捆绑销售以攻击对手 促销 转移市场问题产品 强调差异化 市场细分并锁定目标客户 BCG矩阵高市场成长率低高市场占有率低 三 企业发展战略分析 26 三 企业发展战略分析 竞争者分析1 竞争者的数目多少2 产品的异同性3 区隔市场情况4 强点与弱点5 竞争表现的排列6 关键的竞争因素 分析方法不同产品类找出不同竞争者找出产品的异同性找出针对不同客户群和占有率找出各自的强 弱点排列因素找出关键的竞争因素 27 竞争关键因素和冲击力分析 注意 计分方法通常由顾问公司或代销商给出 以体现客观与真实性 三 企业发展战略分析 28 3 企业价值链与企业发展战略 在客户价值和满意的重要性已定的情况下 用什么来生产价值和转移价值呢 回答这个问题需要引进价值链和价值让渡系统概念 企业内部价值链关系支公司的基础设施利持人力资源管理润活技术发展动采购利运入后勤生产操作运出后勤营销销售售后服务润主要 基础 活动 三 企业发展战略分析 29 案例 FY01网通华南组织管理与价值链状况 三 企业发展战略分析 商务 财务 总经理 人事 项目组B 项目组A 项目组C 客户甲 客户丁 客户丙 客户乙 30 三 企业发展战略分析 运维部 渠道部 销售代表 销售终端 终端客户 海南分公司渠道销售管理价值链构成 各网点流量报告 各网点物流计划 各网点配送计划 各网点销售结果 用户网关流量 总经理 各职能部门 1003平台与综合管理平台 各作业点信息获取与发布 各作业点信息获取与发布 31 企业内部价值链概念 作为企业的一种工具 用以识别创造更多的客户价值的各种途径 每个企业均集合了设计 生产 销售 送货和支持其产品等采取的一系列活动 并可划分为与企业战略关联的9项价值创造活动 其中5项主要 基础 4项支持活动 主要 基础 活动1 运入后勤 企业购进原材料2 生产操作 企业进行生产加工成最终产品3 运出后勤 将产品运出企业4 营销销售 产品上市销售5 服务 产品售后服务 支持活动1 采购 对各项基础活动所需各种投入物的采购 而其中只有一小部分是采购部门办理的2 技术开发 每项基础活动都需要搞技术开发 而其中只有一小部分是由研究开发部门进行的3 人力资源管理 所有部门都需要人力资源管理4 公司基础设施 公司基础设施涉及由全部基础活动和支持活动共同产生的一般管理 计划 财务 会计 法律和政府有关的日常开支 公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况 并寻求改进措施 只要在某些活动上做得比它的竞争对手好 它才能获得竞争优势 公司的成功不仅取决于每个部门做得如何 还取决于不同部门之间如何协调 通常 公司内各部门都容易强调部门利益最大化 而不是公司和顾客的利益最大化 案例 信用控制 客户订单 投资回报 发展扩张 成本控制 工作效率 三 企业发展战略分析 32 价值让渡系统或产业价值链系统通常 企业为了获取成功 往往需要构筑超越其自身价值链系统 进入其供应商 分销商和最终客户价值链中寻求竞争优势 这种扩大化的价值链称为企业价值让渡或产业价值链 供应商价值链企业价值链分销商价值链消费者价值链 三 企业发展战略分析 33 价值让渡或产业价值链价值取向 三 企业发展战略分析 34 让渡价值或产业价值链附加价值曲线 技术制造规模 品牌行销管理运筹能力 价值 主机板 组合 配销 零组件 硬盘 监视器 集成电路 微处理机 系统软件 个人电脑系统 销售代理 个人电脑产业附件价值曲线 微笑曲线 速度成本 三 企业发展战略分析 35 企业能力有效性评估 顾客需求品质水准商品特征品牌喜好价格敏感程度服务期望交货要求关系 信用其他 企业能力设计 品质管理能力及产品定位研发 情报收集能力及产品特征沟通 广告 促销活动及品牌定位与顾客间沟通能力及价格定位服务表现 员工素质 管理和制度供应商关系 库存水准及管理制度沟通能力 财务状况及地点等其他 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 符合程度 符合程度 以问卷调查方式获得计分方法 非常满意5 满意4 一般3 不满意2 非常不满意1 三 企业发展战略分析 36 4 企业发展战略选择 一般化战略选择低成本 不等于低价格 无品牌 简单型产品 产品设计简单 供应来源广 库存管理合理 生产力足 销售量大 劳动力低廉 购买竞争者 低固定费用 低成本企业文化 大批量生产 减少浪费 原料替代 生产工序少差异化 产品品质 产品特征 产品形状 产品颜色 产品包装 产品美感 产品品牌 产品专利 销售服务 售后服务 顾客导向 独家代理 卓越技术 产品保证 销售渠道 产品排列专门化 产品专门化 区隔市场专门化 品牌专门化 服务一条龙 低成本专门化 差异性专门化高附加价值 顾客所认可的产品和服务的价值 确定客户所需要的价值 增加高附加价值的工序 提供高附加价值的服务 制造或引导客户对产品的价值观念 提供增加产品附加价值的市场活动速度 产品研发速度 产品推出速度 后继产品速度 服务速度 纠正速度 产品改良速度 占领市场速度 领导市场速度 对付竞争者速度 顺应潮流速度 低成本化速度 差异化速度 专门化速度 三 企业发展战略分析 37 4 企业发展战略选择 战略开发方式选择内部自行开发 自行成立新部门 新子公司 联号公司 优点是 现有员工有升职机会 能驾轻就熟 组织文化相同 减少激烈改变承包 委托 可以是承包生产或委托销售 可以是公司不想直接参与的其他活动 优点是 风险小 投资小 管理层面少 节省成本 撤退容易 缺点是 服务不够全面 品质或交货期或渠道掌握在别人手中 扩展有难度 企业核心专长难以培养 这种方式通常适合资本小 管理若的公司采用技术合作 某一方利用另一方的技术权力和经验 而另一方利用某一方的生产设备和市场渠道 也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术 技术合作通常不包括管理的范畴 优点是借重彼此的优势 缺点通常是短期合作特许经营 利用同一品牌 同一管理制度 同一企业形象来经营生意 特许经营业主可以用它来扩展市场 制造气势 实现规模经营效应 特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度 快速在不同的区隔市场开花散叶 特许经营是成熟市场的经营趋势兼并 重组 能使企业非常快的进入新市场新产品 优点是 速度快 成本低 经验曲线短 规模经济快 资源共享 综合效益快 缺点是 对象难找 时间长 谈判繁琐 自主性不定 难控制 文化差异 难相处 适合一些企业本身缺乏自行发展战略的知识 能力 资源 经验 产品和市场联合开发 企业联盟 优势互补 互利互惠 缺点是 环境条件改变时将可能危及原来合作的承诺 三 企业发展战略分析 38 4 企业发展战略选择 按兵不动战略选择通常发生在企业不知要往何处走时也会发生在企业刚刚达到某一目标时以不变应万变在剧变的环境中显得很被动时企业方向按兵不动有时情有可原 若是正常的改革改良 则表现为保守消极 退缩战略选择精减人员 精减产品 缩小规模减少工序 减少自制品 向外购买减少项目 变卖资产结束某些事业单位的业务放弃某一个市场 巩固战略选择不改变产品及市场范围 只改变经营作业重新调派资源 进行内部整顿注重提升企业体制的措施 如品质 管理制度 人力 作业流程 节省成本 机器保养 物料管理 公关等这是一个点点滴滴的过程是企业自强不息的精神 三 企业发展战略分析 39 企业成长过程中通常选择的三种战略 市场渗透战略提高市场占有率增加产品的使用增加使用频率增加使用数量提高现在使用者新的用途 产品开发战略增减原产品产品特性 功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品 市场开发战略扩展到不同地区的市场跨入不同的区隔市场因产品的新用途而进入新市场 三 企业发展战略分析 40 库存管理控制曲线 最高水平 重订水平 最低水平 最经济订货量 出货曲线 时间 量 三 企业发展战略分析 41 提纲 一 企业战略基本概念1 企业发展战略定义2 企业发展战略形成3 企业发展战略管理二 企业发展战略与成长1 企业的成长阶段理论2 企业经营模式发展阶段理论3 企业发展战略选择依据4 企业发展战略调整依据三 企业发展战略分析1 大环境 大趋势与企业发展战略2 产业 行业 结构与企业发展战略 3 企业价值链与企业发展战略4 企业发展战略选择四 企业发展战略执行1 战略发展阶梯理论2 资源调派3 组织结构4 管理制度5 人力资源6 组织文化五 企业文化1 企业文化定义2 企业文化功能3 企业文化类型4 如何塑造企业文化 42 1 战略发展阶梯理论 企业的战略与人力的发展应该是有计划和有先后顺序的任何企业不可同时进行不同的目标和运动 否则 将会造成冲突 矛盾和分散战略执行必须按部就班 循序渐进黑依 MachaelHay 和威廉生 PeterWilliamson 战略阶梯 计划成功所需要的能力 时间t 战略企图第t年 在t 2年以前必须获得的能力与资源 在t 4年以前必须进行的战略 现在 期望 四 企业发展战略执行 43 2 资源调派 集中资源 集用 资源与能力的集中使用 专用 将能力与资源专心的使用累积资源 善用 资源的妥善利用 学用 要求组织学习别人善用资源的经验互补资源 混用 把不同形式的资源混用 使得每一个别的资源的价值都增加 均用 要求组织在每一方面的能力与资源不会被平庸的资源所浪费节省资源 复用 把资源重复的利用在不同的领域 借用 运用影响力来达到利用别人的资源 以实现组织的目标 例如成立企业联盟 谋用 珍惜地使用资源 不冒不必要的危险 隐瞒自己真正的企图速用资源 缩短介于资源的耗用和他们经由收益而收回的 时间 是另一种资源杠杆效用 四 企业发展战略执行 44 3 组织原则 大原则 先有战略 后有组织组织结构跟随战略变化组织结构必须为企业战略服务组织结构必须能够反映战略意图组织结构必须能够很好地执行企业战略组织结构必须随时随地准备作出调整和改变 组织结构类别 集团公司组织结构 独资子公司 子公司 联号公司 投资公司 联盟总公司组织结构 企业策划部 审计部 研究开发部 法律部 财务部 人力资源部 各种生产职能管理部等事业单位组织结构功能单位组织结构 四 企业发展战略执行 45 3 组织原则 组织结构的考虑点 如何分类 按产品 市场 区隔 管理功能 事业单位 经营地域 核心竞争能力等结构高度 分几层 组织命令链结构广度 管理幅度 控制幅度 范围 责任 权力 回馈必须能结合实际环境需要 组织结构的形式 正式化的结构非正式化的结构灵活系统的结构专案式的结构团队的结构矩阵式的结构 非成熟的企业不宜采用 多头管理 易造成责任不明确 幕僚式的结构管理委员会 四 企业发展战略执行 46 企业组织结构与组织功能一览表 四 企业发展战略执行 47 4 管理制度 计划制度预算制度会计制度战略制定制度战略执行制度战略控制 评估制度资讯制度生产制度 品质制度采购制度销售管理制度业务人员激励制度人力资源制度绩效评估制度赏罚制度其他 管理制度为战略服务管理制度为组织结构服务管理制度应简单有效管理制度不应太官僚 太浪费资源管理制度应该有优先顺序管理制度要常常改良 改变管理制度建立前 情理法管理制度建立后 法理情 四 企业发展战略执行 48 5 人力资源 确定所需要的人才 质和量确定所需要的技术 质和量确定所需要的管理技能确定所需要的精神和态度确定所需要的概念和性格确定所需要的人力资源组合确定用人的原则和工作调派的标准 确定激励的方法确定评估和赏罚的标准研究人力和组织结构 管理制度 组织文化的配合研究工作人员和公司的期望 6 组织文化包括共同价值观 行为模式和象征的活动它是提高专注 激励和模范的强大力量 因此是战略执行的关键战略执行若与组织文化起冲突 就必须 修改执行方案 修改组织文化 在矛盾和冲突中慢慢地调整 四 企业发展战略执行 49 提纲 一 企业战略基本概念1 企业发展战略定义2 企业发展战略形成3 企业发展战略管理二 企业发展战略与成长1 企业的成长阶段理论2