谈谈对能源消耗指标的科学管理.doc

谈谈对能源消耗指标的科学管理袁 聚 良能源消耗指标是反映企业经营管理状况的重要指标，同时也是冀中能源和当地政府考核企业的指标之一，所以完成和降低能源消耗指标，是企业降低成本，提高效益的重要内容，也是节能减排管理的中心任务，能耗指标完成情况的好坏，直接反应节能减排工作的管理效果和单位的整体管理水平。按照董传彤董事长对我公司提出的“发展、创新、做实”的总体方针，为充分挖掘在能耗指标管理方面的潜力，最近对基层单位落实节能减排管理制度，管控能耗指标的情况进行了专题调研，通过调研我们感到，各单位都能够紧密结合集团公司提出的中心工作，思想认识水平和重视程度明显提高，信心足，热情高在各单位得到不同程度的体现，对做好工作的急迫感和压力感明显增强，大家积极采取措施，完善基础性工作，学习贯彻集团公司的管理制度和考核文件，工作效果和管理水平在不断提高，出现了令人鼓舞的可喜局面。但在调研中我们也体会到，由于我公司底子薄、基础差、各单位管理的习惯和理念也不尽相同，所以实际的管理水平在单位与单位之间参差不齐，还存在一些与集团公司快速发展，跨越式提升管理水平的要求不相适应的情况，就能耗指标的分解、下达、统计、考核、兑现等管控环节，还存在一些不足，总结归纳为以下四种情况：1、 敷衍应酬型：从单位主要领导到主管领导没有引起足够重视，认为节能减排工作没有实质性内容，是应酬政府，可有可无的一项工作，是企业的一种负担，没有认识到节能管理是降低成本、堵塞漏洞，增加效益，精细管理的组成部分，所以责任人员和管理部门没有承担起相应责任，平时不进行实质性工作，在集团公司检查考核时，只能临阵磨枪，应酬应付。2、 关系不顺型：单位对节能减排工作比较重视，有干好工作的热情和决心，领导布置安排基本到位，但由于职能部门的管理权限划分不清，职责不明，职能管理部门和实施执行单位定位错误，谁执行、谁监督、谁考核在认识上有偏差，所以出现政出多门，政策打架，运行不畅，效率偏低，效果偏差等问题。3、 盲目照搬型：认识基本到位，目的也比较明确，做好工作的出发点是好的，但主管人员或领导管理素质偏低，对单位的具体情况欠分析，对管理体制、管理水平及人员素质认识不客观，不能有效盘活管理资源，政策制定闭门造车，或简单照搬管理好的单位的管理制度，比葫芦画瓢，出台的政策貌似不错，但后续管理资源跟不上，文件不能执行，政策形同虚设。4、 部门行为型：这种情况一般为主管部门和主管人员有较高的业务素质，有较强的敬业精神，有自己的管理思路，从政策制定到考核实施方法都适合本单位的特点，如果能实质性运转，预期可以收到理想效果，但由于本单位职能部门分工或权限设置在别的部门或别的人员，好的政策和方法不能形成对全单位管控的手段，因此，管控制度成了纸上谈兵。 需要说明的是，以上总结的四种类型，并不全是一个类型集中出现在一个单位，而是在各单位中表现的程度不同，是为了方便理解而进行了总结归纳，但确实是影响我们当前工作的具体表现，是需要提升的空间。那么，怎么才能提高认识，完善管理，克服不足，增强管控力度，科学合理地管理好能源消耗指标呢？结合我公司的现状，谈以下几点意见：一、领导要足够重视：领导重视不是停留在口头上，不是明确在文件中，而是主要领导要行使组织赋予的权利和职责，为做好节能减排工作搭建平台，给“需要上房的下属准备好梯子”，要健全组织，配备人员，明确职能，理顺关系，合理划分权限，使节能减排管理人员在其他方面的配合下，可以尽职工作，发挥职能，而不能与其他工作割裂开来，对立起来。单位领导应该明白，一个单位的整体工作是由方方方面的工作组成的，不同的分工，不同的职能部门各司其责，相互配合，组成了单位的管控体系，节能管理部门也是单位管控体系的有机组成，降低能源消耗是降低成本的重要方面，不论从业务还是职能，都不能独立于单位的整体管控体系之外而独立运行，否则就是两层皮，就没有意义，因此理顺关系，是保证运行的必备条件。在理顺关系方面，节能管理人员不合格可以调整人，部门不作为可以调整部门，管理部门叫什么名称，是专职还是兼职不是主要问题，只要有部门管理这项工作，能够真正发挥职能，才是根本目的。因此部门的管控职能要定位正确，要站在单位的高度赋予职责和权限，节能部门所做的工作是单位工作的一部分，不是部门行为，不是应酬集团公司检查考核的工具，重点是理顺职能部门职能和权限的相互衔接，顺畅，权威，唯一，不重复地完成管理和考核工作。认识正确了，思路才会正确，工作才会有突破。二、素质需不断提高：业务水平的高低是做好工作的前提，这里讲的业务，主要是指节能减排主管领导和主管人员的业务能力，主管领导和主管人员，首先要掌握集团公司出台文件的精神，明确节能减排的中心工作和想要达到的目的；其次要对本单位的管理体系，组织架构，管理水平和管理现状了如指掌，知道出台的政策和办法怎么有效运行；再次是起草出台的政策要有针对性，要明确需要解决的主要问题和实施的难点所在，制定的制度要客观，要站在单位的角度把握政策的尺度，既不能有本位主义，又不能无所作为。涉及奖罚的管理办法，在确定奖罚力度前要进行测算，避免奖罚力度太大没有可操作性，也不能奖罚力度太小把工作儿戏化；第四是结合单位的管理水平和机构设置，按照由简及繁，由浅入深，由点到面，循序渐进的原则进行，避免急躁蛮进，违反客观，欲速不达，事半功倍，不能操作，效果不佳。只要坚持上述原则，领导的支持，职工的认可问题就会顺理成章的解决，制度就有生命力，效果就会不断显现。三、方法应科学可行：这里谈的方法，是在测算分解能耗指标，管控能耗指标，对能耗指标完成好坏进行奖惩兑现的具体方法。1、指标的分解下达：目前集团公司考核的指标是煤、油、电，能耗指标分解考核到那一级所属单位，要根据单位的管理水平和基础工作酌情掌握，现对三项指标管控提出如下意见：油耗：小型汽车（包括非固定线路运行的中巴、大巴）要分解到单台车百公里耗油量；固定线路运行的汽车可分解到百公里耗油量或每趟耗油量或一个时间段耗油量；厂区固定地点作业的耗油设备要分解到单台车在一个时间段耗油量，如：班、日、月耗用量，或完成单位工作量耗油量，如：装载吨或万吨煤炭耗油量。煤耗：集中用煤单位或地点可分解到用煤单位或地点在一个时间段的耗煤量，如锅炉房或单台锅炉的月耗煤量或一个取暖期耗煤量；分散用煤的单位可分解到能进行单独考核的行政单位在一个时间段的耗煤量，如：某单位行政科管辖范围内一个月或一个取暖期的耗煤量。电耗：全年的用电指标要分解到可以单独计量考核的用电单位，如：井口、区队、科室或地面一栋建筑或一个单独计量区域。要重点考虑单位计量仪表的配备情况，能够单独计量的单位尽量单独考核，挂钩单位不能单独计量的可酌情挂钩考核。2、指标的统计考核：对油、煤、电应至少每月进行一次计量、统计、汇总，为能源统计报表和单位考核提供数据。在规定的考核期与下达分解的指标进行比对、考核，确定完成的好坏。统计、计量要准确、可信，能够追溯至计量测试记录。即耗油要根据发票或加油时的原始记录统计；耗煤要根据发票或磅房的过磅原始记录统计；耗电要根据抄表的原始记录统计；数据要相互印证，确保真实、可信，不得弄虚作假。考核期可根据具体情况具体确定，原则是可缩短考核期的不要人为延长，以提高制度的时效性。3、指标的奖惩兑现：奖惩兑现的目的是提高节能意识，鼓励先进，鞭策落后。奖惩兑现的方法和力度可根据单位的管理水平、经营状况等情况自行掌握，不强调千篇一律，尺度一致，但必须可以达到正负激励的目的。管理水平高，基础扎实的单位，可以采用对标管理，积极跟踪国内、冀中能源集团内的先进单位，进一步提升自身的品位；有一定的管理基础，指标测算较准确的单位或单个项目，奖惩力度可以大一点；管理基础还比较薄弱，指标测算不准的，奖惩力度可以点到为止，只要达到有效约束的效果，也是工作的可喜进步，可以摸索经验，逐渐完善，为最终达到预期效果设置一个过渡期。奖惩的具体方法可以采用增减奖金，增