联想企业管理启示录doc38(1).doc

联想企业管理启示录 在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、企业家，还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本，寻找那些可以借鉴、领悟的东西。2004年12月8日，对于联想、乃至中国的IT业来说都是一个标志性的日子，联想在走完了长达三年的探索之路后，终于与IBM这个蓝色巨人实现了历史性的握手。虽然北京正处于隆冬时节，但是这一刺激性的消息把这个暖冬搅得依然火热，无论是电视、广播，还是报刊、杂志，都在传播着这个令人联想万千的消息。财经杂志以“联想豪赌”为题发表评论；财经时报以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”为题发表评论；中国经营报以“联想破局中外并购再掀资本狂潮”为题发表评论；经济观察报以“联想大跃进游走于成功和成仁之间”、“联想国际化路径”为题发表评论；21世纪经济报道以“联想并购贸易为本中国品牌犹待新路”为题发表评论；。一时间搅起千堆雪，财经类、IT类媒体、管理类、甚至大众类媒体纷纷兴起，正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中，中国IT业似乎正在经历一场不算太小的地震。在中国，联想这个从竞争中成长起来的IT企业的标志性建筑，从他杀出PC重围的那天起，从来就不缺少“联想”。那句广告词说的好“人类失去联想，世界将会怎样”。在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、中国的企业家，还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本，从中去寻找那些可以借鉴、可以从中领悟的东西。1.尘封、历史每个人都希望了解联想何以走到了今天这个令他们无限风光的日子，他的内部究竟发生了什么？要探究这个问题，必须撕开尘封的历史，从中就可以了解他行走的脉络历时5年的战略变迁史。1999年，在即将进入21世纪的当口，联想这个国内的IT企业，通过他15年的奋斗，终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家，荣膺国内PC市场老大的称号。就在同一年，联想股票在香港联交所成功上市，它一路飘红，并顺利跻身于恒生指数成分股。联想获得了认可，联想获得了成功，它不但实现了从国有民营到公众公司的第一次历史跨越，而且也毫无争议地成为了国内IT企业发展的一个新的地标。遥想九十年代的，强大的国际PC品牌充斥国内市场，在几无国家政策保护的情况下，联想抱着“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。主动迎接挑战，以强大的分销网络和简便易用的廉价电脑，将众多国际厂商甩在身后，一举成为中国PC市场的领头羊。在这场洋狼与土狼的竞争中，柳传志终于找到了在中国的现实环境中，做大IT企业的解决之道。就这样，联想成就了柳传志，柳传志成就了联想，杨元庆也成为了国内IT业耀眼的新星。从此，联想、柳传志、杨元庆成为了一个不可分割的整体，共同跨入了21世纪。曾几何时，“搭班子、带队伍、定战略”已经成为柳传志对自身定位的一段佳话。的确如此，他在为未来事着眼。世纪之交，跨国PC厂商为了下一步的竞争，大幅度提升了本土化进程，预想与本土PC厂商一较高下。而国内家电企业在经历了长达数年的惨烈价格战后，也在寻找新的突破。众多大型家电厂商都看重了增长异常迅速的PC市场，TCL进来了、海尔进来了、海信进来了，这些家电巨头寄望在此获得一个新的增长点和突破口。国际化、多元化，在此时成为中国各大企业奏响的主旋律。作为中国PC市场领导厂商，收入已近200亿元人民币的联想也不能够啦下。面对突如其来、即将发生在PC市场上的激烈竞争，也必须寻找到一个新的战略支点，从单纯的PC产业中突围而出。“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业”。目标是远大的，但是路又应当如何选择呢？柳传志与杨元庆都不会满足于现有的成绩，他们太渴望获得更大的成功，实现更大的跨越，而寻找成功的路径何其难。是啊，中国的PC市场虽然继美国之后，已经成为了全球第二大PC市场，但是这个市场也只有一百多亿美元的空间，联想要获得高速成长获得更大的营收目标，似乎没有太多的选择，要么选择多元化、要么选择国际化。在权衡利弊之后，联想终于高举起“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”大旗，开始了多元化的征程。第一次失利就在联想举办他的十五年大庆时刻的1999年，互联网这一代表新经济的浪潮，伴随着纳斯达克之梦席卷中国大地。柳传志这一谙熟企业发展之道的领袖人物，隐约看到多元化的契机，终于在2000年，按捺不住网络热潮所带来的汹涌澎湃，大手笔推出FM365，收购赢时通。并宣称联想将成为一个面向互联网技术和服务的公司，以争夺中国互联网业制高点的姿态渐入梦境之中。梦境不长，纳斯达克“股灾”波及全球，从此互联网产业进入了长达四年的严冬，当年试图超越新浪、搜狐、网易成为国内最具有价值的门户网站的雄心早已荡然无存，只留下FM365和赢时通等几个过了季的名词。联想第一次通过纳斯达克实现多元化和国际化的尝试，终于没有等到互联网的春天的到来，就匆匆放弃了坚持。如果那时的坚持，也许会为今天留下什么？君不见，新浪盈利了、搜狐盈利了、网易盈利了，就连耐不住寒冷，躲到杭州潜心修炼的“阿里巴巴”也修成了正果。第二次失利2001年4月20日，联想起动了盛大的“4.20誓师大会”，神采飞扬的杨元庆从满怀希望的柳传志手中接过了“联想未来”的大匾，标志联想正式起动一个：“从单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变，在2003财年，收入达到600亿，10年以后，20%-30%的收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转变”转型计划。在激情背后，仿佛联想已经找到了未来之路。美国这个充满管理与技术创新的国度，对当今世界的影响可谓深远。自93年以后，IBM总裁郭士纳凭借“向IT服务转型”的妙药，不但阻止了IBM滑向深渊的危险，更带来了IBM长达十年的辉煌。这一成功不仅成为众多美国公司模仿的典范，也成为世界IT公司效法的经典案例。联想也没有逃脱效法的思维，但是联想不是IBM。联想从IBM的成功中，受到了无与伦比的启示，也仿佛看到了联想未来的曙光。从此，建立消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大业务产业群组的计划隆重出台。他们将电脑和主板业务形象地比喻“碗里的”，将服务器、手持、外设等业务比喻成“锅里的”，而将信息运营、IT服务和IT1for1比喻成“田里的”。就这样，吃碗里的、看锅里的、种田里的就成为联想走向多元化的主导。他们声称，“联想要用三年的时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右”。从此，IT服务被描述成寄托联想未来的业务。联想深知，要摆脱以PC为核心的硬件供应商的角色，必需弥补自己在咨询服务与应用软件方面的不足，逐步形成咨询与实施服务带动应用软件与硬件设备营销的服务模式。为了达到这一目标，旋即展开了大规模的并购行动。先以5500多万元港币购并汉普咨询，再以2300多万元参股保险领域IT服务商智软公司。在2002年最后一个季度，以2.2亿元左右的代价收购了实力强劲的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司。联想原本期望，这些收购活动至少能够获得10个亿左右的进帐。但是巨大的投资和联想期望，都没有使这个IT服务群组的业绩获得快速增长。2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。这个数字已经远低于过去三家公司各自单干业绩总额的许多倍。再次转型从上市的第一天起，资本市场对联想始终保持着强大的压力，投资人总是希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。遗憾的是，营业额增长偏低的业绩单，逼迫联想的股价从2000年的每股17.5港元的高位跌至低位徘徊。此时的联想，不但被资本市场的无情所困扰，更被自身多元化的发展迟缓所困扰。在2001-2002财年，联想营业额为192.7亿港元，比上年同期增长3.2%。全年纯利为10.26亿港元，比去年增长42.9%。 在2002-2003财年，联想营业额为202.3亿港元，较去年同期上升5.0%；集团毛利率从13.7上升至14.8%；扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元，较去年同期上涨21.1%。此时PC销售仍是联想主要收入来源，两年多来在其他领域的投资并没有换来业绩的增长，这促使联想不得不再一次重新审视自己的的战略。业绩的账单是可以让人从梦境中清醒的。“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”恍如隔世。3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服务等多个市场的跟随者；“高科技的联想”也仅剩下关联应用，是否成功不得而知；“服务的联想”成为了笑谈，难以提升的业绩已经作出了明确地回答；三年来“国际化的联想”的征程也仅获得了3%的份额；FM365网站早成了昨日黄花。联想四处出击，却满目仓亦，不见起色。在大规模多元化之后，突然发现，过去三年所倡导的多元化大都交了“学费”，而学费的来源却是自己一直想挣脱的传统PC。路真的走错了吗？是继续推动多元化、还是重守PC疆土，走向专注？核心的PC业务不振、多元化不见起色。股市不答应，董事会也不会答应。痛定思痛，终于在2004年2月份隆重推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战略，重新专注PC领域。随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务，到了不得不出售的地步。2.轮回、原点联想所背负的责任太重太重，它不但肩负着中国IT业的希望，也背负着走向国际的重任，更加渴望成为中国的“IBM”。那时，联想PC如日中天，一切物质和精神层面的内容都为多元化奠定了基础。此时，在自我陶醉的境况下选择多元化、国际化也就不足为奇了。遗憾的是，对自身能力和市场误判，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。多元化的跃进之梦，使联想六大群组向不同竞争领域进发。消费IT群组要与IBM、DELL、HP展开竞争；手持设备群组要与诺基亚、摩托罗拉、索爱、波导展开竞争；企业IT群组要与EDS、BULL、IBM展开竞争；IT服务群组要与IBM、HP、艾森哲、KPMG展开竞争；就连企业ERP实施服务也要与BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展开竞争。一时间竞争无处不在，无处不强，每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈，而联想的身子骨并不够坚硬，根本经不起处处树敌、处处受制折腾，他的退却是必然的。联想的成功依靠PC，除了PC之外，其他的业务群组的能力还没有强大到可以与对手抗衡的地步。此时的联想，要使每个业务群组走向成熟，只有输入资金，输入他们所需要时间。但是当六个业务群组，同时伸出需要资金，需要时间的手臂时。联想一时间根本给不起足够的资金，更给不起足够的时间，它唯一能够给足的就是多元化、高科技的口号，而要收回的，却是真金白银的业绩。联想撑不住了，三年来为新业务走向成熟的核心输血机器PC已经面临强大的竞争压力，一切都很清楚，如果再不专注PC，可能连本钱都要输光。对联想的PC而言，他在任何地域、任何行业的竞争都是白热化的，不但面临与国际电脑巨头DELL、HP、IBM的竞争，也面临众多国内品牌的竞争，尤其是来自大型家电企业对PC市场的渗透。此时中国的PC市场已经远不是商用PC市场为主导的时代，而是快速进入家用PC的时代，这些大型家电厂商正是依靠这一契机快速征战。回头看看，原有的PC巨头DELL的份额不断增长，就连惠普也感觉到他给与自己的压力，不得不在国内乃至全球放下了身段，全力推动低价策略，试图在商用与家用市场上快速抢占市场份额。联想PC部门所面临的压力可想而知，尽管这三年来他一直保持着三成左右的市场份额，但是不进则退，没了份额就意味没有了市场，面对日益残酷的竞争，保持份额已成难事，更何况在这种状态下提升份额了。再看看联想的服务器业务也毫无起色，而他的老对手戴尔在国内服务器市场上已经荣登老三。联想很清楚，目前在服务器市场上远不是其他巨头的对手，在此时哪还有什么理由不牢牢地抓住能够为他带来巨大价值的PC市场。联想的多元化目的是寻求新的增长点，那么国际化的目的也同样是寻求增长点，如果不尽快回头，那么连寻求增长点的支点可能都会荡然无存。退回来，想一想，再扩张，也就成为了联想战略转型的主旋律，此时在联想的内部似乎已经放弃了对“贸工技”还是“技工贸”的争论，“高科技的联想、服务的联想”在此时已经成为了一个长期化的愿景。事实上，PC业务虽然利润微薄，但却可以获得大规模的营业额，这一点对上市公司而言至关重要，它不但可以形成良好的业绩、稳定股价，同时也能够成为进军过程中的歇脚站，联想多年来从PC市场上所获得的95%的业绩支撑已经证明了这一点。痛苦的总结香港，2004年11月16日，联想的中期年报“二季度集团电脑销量增长超过市场平均水平，达到14.6%。笔记本和手机等重点发展业务更是成为增长亮点，销量同比增长分别达43%和105%，PC市场份额上升到27%，在亚太市场以13.1%拉大了与第二名之间的差距”。毋庸置疑，这就是联想在“专注、客户导向和提升效率”的战略调整和变革的指导下所取得的成绩，他是对战略调整的最好注解。那么，联想何以会犯前几年的战略错误呢？通过现在的成绩单，是足以让联想再进行一次反思，也可以让国内试图大跃进的企业好好的思考！面对多元化的失败，杨元庆在思考！“这三年，我们整体上却没有达成2000年规划的目标。我们曾经寄予高度期望的多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利；2003年我们预计将完成的销售收入离我们2000年规划的目标有着相当大的差距！”公司最高管理层把没有达到既定目标的原因归结为，“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革与执行力不够。”面对多元化的失败，柳传志也在思考！董事会认为在制定前三年的业务规划的时候由于两个原因，一个是对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因致使三年规划的发展目标定的过高，什么是经验方面的原因呢？包括三个方面。第一个方面，是对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；第二个方面，对中国正式加入WTO以后，中国企业在完全没有环境屏障以后，对国外企业的竞争能力考虑不足；第三个方面，联想对自己开展多元化业务后，企业所需要的全方位的资源，包括了物力、人力、领导人的精力等这些资源考虑不足。但是另一个声音似乎并不甘心失败，也颇为委屈！“对于一家刚刚做了两三年技术的公司来说，要求其具备深厚的历史积累，这显然不现实。我欢迎外界置疑我们的技术，因为这可以督促我们以更大精力投入到技术创新上，但我认为，外界不该质疑联想技术创新的决心。中国IT企业创新能力高低与整个社会习惯有关，是整个企业界的问题，不是我们一家企业可以扭转的。这时，如果有一家企业能够站出来把技术写在自己的大旗上，是不是更有意义？”“不国际化行不行？这不仅是一个企业的经济问题，对于联想来说，它甚至被上升到了国家产业责任的高度中国必须有自己的民族高科技企业，这个企业必须是国际化的。还有，我不出去，国外公司已经打进来了。”此时又想起了柳传志所要表达的心声！联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费，区别只不过是早付晚付、付多付少的问题。联想能否走向更大规模、更多元化和国际化，能否培养出具有国际眼光、战略规划及执行能力的高层次人才是重要因素之一。9个月后，柳传志依然在寻找失败的原因，显然这次比第一次认识更加深刻！客观因素，三年前的网络时代，市场空间特别的大，发展的速度特别的快。在这个时候杨元庆考虑到要把公司办到突破现在的规模，达到一百亿美元的水平，自然就有可能考虑多元化的方法。 而考虑多元化的基础是什么？就是因为我们在PC领域做得好，发展快，利润高，认为可以用这部分的利润去支持做多元化的资金需求，而投资人不会有大的感觉。另外一个方面的原因，应该讲我们对做多元化的时候需要的资源到底是什么，理解不够深刻。其中有一项重要的资源，应该是领导人的精力，这个是一个非常重要的资源。杨元庆一下把面铺开以后，PC本身的位置又受到戴尔的强烈挑战。元庆用比较多的精力应付这方面的事情。假定退到今天，我们不做多元化，我们做二元化或者三元化，我认为还是能做好的，就是集中精力，元庆集中精力做一两件事情还是有可能。好大喜功国人从来都不缺少“好大喜功”，人们总是以为，这种潜意识大都存在于政府的官员身上。殊不知，好大喜功实是中国人的一种品性，官员们有、企业的领袖们有、企业经理人宜有。尤其是当某些人做出了一些成绩之后，更会飘飘然。这种品性所造成的失败，用在政府可以用“学费”二字蒙混过关，好在政府家大业大。而用在企业，它所意味着什么，不是失败，就是崩溃，决无第三种可以存在的状态，幸好联想及时刹车，没有一意孤行。2004年12月份，杨元庆讲到过：联想已经意识到了缺少一个战略部门的支撑。没有战略部门，这么大的公司好像没有了参谋、没有了依靠。成立战略部是一件好事，也是联想真正思考走向科学决策、科学管理的开始。这次并购行动，思考了三年，研究了九个月，请了几家咨询公司和投资公司的研究部门，这本身就是一种进步。有了这些体会，更能够感觉到咨询公司的价值，战略部的价值，也许会想2001年时，如果有这个部门，就不会摆下“一字长蛇阵”！但是这次并购中的咨询公司也罢、投资公司也罢，他们在并购过程的研究活动，相较公司的长期发展战略、以及这项收购的决策来说都是事务性的，短期性行为，即便是一个庞大的收购工程也不过如此。联想在这件事务性的咨询上，绝对会听咨询公司的意见，尤其是面对国际市场的风云变幻，自己毕竟对此几无所知，更别提如此庞大的收购了。此事，不听咨询公司的，又听谁的呢？但是公司战略的制定远不同收购的事务性研究工作，笔者不得而知，是不是2001年的三年规划请了咨询公司，是不是三年后的战略转型也请了咨询公司。如果2001年请了，那么试想一问：联想的“一字长蛇阵”(六大业务群组)是咨询公司所为，还是联想的管理层宜或董事会所为？这个问题必须回答，尤其是作为联想的最高决策者必须回答。否则，你弄出个战略部来，你让他做什么呢？咨询公司是强调咨询的独立性的，战略部就是一个内部的咨询公司，你是让这个部门听你们指挥，还是让这个部门具有很强的独立性格？如果没有独立性格，那么这个部门也只能是个事务性的研究部门，他的作用大打折扣，如果你要求它具有独立性格，那么这个部门“高手”的人选一定要到达足够的高度，否则独立性也会变成“洋粪”，他根本无法解决你的好高骛远、贪大求洋式的大跃进，甚至还会为你的行为唱上几声赞歌呐。这就是联想的决策者们必须回答的第一个严肃问题，2001年的战略是谁做的真正原因，也是建立杜绝好大喜功机制的必须。虚荣心人都有一种虚荣心，没想到办企业也要有虚荣心，这是影响联想战略走向失败的第二个重要因素。人们也许不太注意“高科技的联想”含义的反面，它是在表达：卖PC，造PC不是技术，而是组装，它与卖白菜本身没有多大区别。这逼迫联想必须改头换面，它要以一个技术的形象屹立在世界企业之林。这种思维实在要不得，看来中国知识分子喜欢玩弄“技术”的劣根性，根深蒂固。无论你多么有本事，多么善管理，多么有创意，到头来还是无法摆脱“技术”给予你的影响。这与我们一谈到创新，首先想到“技术”的创新一样，似乎创新二字是为“技术”而设。殊不知，渠道的变化与调整本身是创新，价格定位的艺术也是创新；同样，海尔的OEC是创新，邯钢的成本链、海尔的市场链也是创新；就连奇瑞QQ这个充满动感的名字本身亦是创新。创新无处不在!这些年,联想对这些内容的创新上不知是否关注？除了老柳的感言之外，至少报道不多！联想非得玩儿技术吗？格兰氏一个无法再传统的企业，一个并不以专利创造为核心的企业，却控制了全球微波炉的60%左右的生产能力。海尔中国最大的家电企业，又有多少是一味追求好看不好吃的高技术呢？他的经营哲学“从满足客户需求”走向“挖掘客户潜在需求”，哪一点是在只追求技术，而不关注客户呢？一旦坐下来细细想想，这类例子比比皆是。以技术见长，这本无可厚非，但是抖搂了全部家底后，也要看清楚究竟有多少资本去快速提升技术能力，至少现在只能够看到庞大的渠道体系这一唯一超越对手的东西，而其他的东西还很难看到。联想必须清楚阳春白雪的东西是产业，下里巴人的东西同样是产业。这就是联想的决策者需要回答第二个严肃问题，必须明确，联想的目标是做产业，还是做技术？多元化的迷失国人多元化的思维建立，我想是在2000年左右。那个时期，国内的各色媒体千篇一律大谈多元化，大谈国际化，一些经济界的学者们也起到了推波助澜的作用(经济学远不同管理学)。这个时期中国稍大一些企业的领袖们、经理人们好像看到了企业可以做大、可以抵御单一业务风险的秘诀，进而可以在国际市场上与强手对垒，进军世界500大。笔者可以断言，此时的联想也一定受到了这种思潮的毒害。从2001年的三年宏伟战略规划的内容上已经可以清晰地看到这种思潮对企业的影响。其实，这种思潮迎合了企业领袖们和高级经理人的“好大喜功”、“虚荣心”的胃口，让他们转瞬间产生了成功的联想。人们稍微仔细研究联想的六大业务群组，可以看到“T”型战略的影子。首先，联想以咨询服务为龙头，带动软件、硬件设备的销售、实施服务，最后收官于信息服务的“一字长蛇阵”，摆开了纵向一体化的架势。在他的上游，联想以它最为擅长PC制造、服务器制造、打印机制造，外加全新的安全设备制造、手持设备制造等信息化的基础设备为核心，排开了相关多元化的阵势，而这个阵势所赖于生存的基础就是联想15年快速成长根本渠道。这个以价值链理论所建立起来的阵势很好看，但是这个阵势不是轻易可以摆动得了的，这就是最终导致联想的多元化进程“叫好不叫座”的现实根本。经典的多元化理论告诉我们:“要创建一个多元化的企业，部分取决于企业在其行业中的增长机会，部分取决于在其它市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。与此同时，他必须能够确定一个多元化企业必须进入的理由，是否能够确保在对多项业务的共同的管理下，比管理单一业务，能够获得更加良好的增长”。“相关多元化是指所进入的领域，与公司现有业务能够形成互相补充、互相协同竞争的新的产品体系，它可以继续使用企业现有的社会资源，并不需要完全重新建立全新的资源体系；它可以在这个领域中通过共享技术、共享生产过程、共享采购过程、共享销售过程，而形成给予他的经销商和供应商以巨大的经济压力，来迫使他更加依附于企业的一种战略体系，并由此获得更高的利益与价值”。而联想最核心的制造资源是PC，相对不错的制造资源是服务器与打印机，最成功的资源是渠道，联想就是依靠这些资源称雄国内IT业。而在多元化和纵向一体化的道路上前行的时候却发现，其他十个以上的领域毫无任何资源可为。行业应用经验没有、行业咨询经验没有，你拿什么去进入大企业、大行业的市场？产品化软件没有、开发经验也没有、项目管理经验更缺乏，你同样拿什么快速地获取行业与大企业的价值？等等不下十几个缺乏经验的领域。一旦运作，诸如此类的问题层出不穷，而所有的运作所要依靠的核心资源就是渠道。而此时，这个渠道根本无力、也没有任何经验去支撑你的庞大扩展计划，那么这个渠道运作非但变得远不如过去得心应手，更加可怕的是他成为了阻碍多元化、一体化进程的绊脚石。这一点不单纯在联想的运作中会出现这样的麻烦，就连金碟、用友如此专一的企业，仅仅是希望渠道的能力从纯卖标准化软件，走向能够加载一些咨询服务的能力，竟然花费了4年的光阴，却依然没有达到原来所预想的结果。那么，更别提联想如此众多的多元化内容，同时加载到渠道之上，他那能承受如此之重？渠道，这仅仅是一个方面的问题，而快速进入毫无经验的全新领域，让联想第一次尝到了并购下整合的难题，并购下文化融合的难题，而这些都是在没有想清楚的前提下，就出手的结果。这就是盲目、激进的多元化所带来的恶果。是啊，联想终于没有坚持住：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，确认脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑”原有的发展经验，冒失地展开了全面攻击。 中国企业的500大之梦虽然跨越了四个年头，除了国内的现在和过去的资源垄断性行业的企业和海尔外，依然没有任何一家真正的企业登顶。TCL没有、长虹没有、联想也没有，那些曾经宣誓和梦想进入500大的企业是该好好想想了。梦可以做，那是你的长期奋斗目标。如果我们在实际操作中，试图通过“快速”的多元化扩张、快速的国际化并购来扩大规模，达到500大的目的。小心，有可能导致消化不良、导致肠梗阻，那时候只能够开始瘦身运动了。没有人反对并购，只是告诫在开展多元化的并购中，路要看清点、分析做细点、决策作科学一点，那么，这种并购了在减价卖出去的事情就会少一点。科学决策了吗？(没有很好的认识与IBM的差异)柳传志的确有非常好的企业家的性格与定力，他用一句必须交学费式的话语，为冲杀在一线的经理人们解脱了多元化失败后的负罪感。但是，我们的企业家还是需要思考一个问题，联想毕竟是一个国际上的中型企业，它能够交得起三年的学费，而对大多的企业而言，这三年的时光一定是灾难，至少秦池、巨人没有交得起。这些学费，中国的企业一定非得交吗？我看未必！IBM始终是众多IT企业的标杆，在这个IT的领域，从来都不缺少效仿它的大型企业，但是又有几家公司真正学到了家呢？当年的COMPAQ、优利、DEC都想学，就连当今世界第二大的IT公司的惠普也是想学，但是都学成功了吗，现在的答案是没有一家。联想也想学？那么就必须要好好的琢磨了。1993年郭士纳临危受命，开始了IBM的战略变革，94年他为IBM的业务与技术战略描绘出了一个蓝图：“探索新技术；增加客户机/服务器运算领域的市场份额；在新出现的以网络为中心的计算世界确立领导地位；以新的方式为客户提供价值；利用我们的规模取得成本和市场优势”。IBM延着这个路径，在经历了变革的5个年头后，终于在1998年看到了软件、服务所带来的曙光，从此全面在软件、IT服务领域展开竞争就成为了IBM未来发展的主旋律，而这个旋律又成为众多IT公司效仿的核心。但是在你产生效仿思维的一刹那，还是忽略掉了本应当异常注意的核心：IBM那时所具有的资源。IBM这个蓝色巨人从来都不缺少必要的资源，无论是在顺境还是逆境都是如此。那么在94年，它在确定向软件与服务进发的时候，究竟拥有什么呢。或许人们总是认为IBM既然是蓝色的，那么一定是在主机方面具有优势，这种对IBM的认识肯定是不全面的。正确地描述IBM是什么，可以用WINDOWS启动时的多彩图形来表示，你要什么色彩、它有什么。在计算机方面，它是从微机、小型机、到大型机的全系列机型的拥有者。在芯片和存储器方面，它是国际上几个主要的专利拥有者和市场上的核心竞争者。在存储设备方面，它是各类大型存储设备的核心研发者和制造者。在打印机方面，它拥有各类速度、效率和支持不同打印介质的打印机的制造者。在系统软件方面，它是各类专用操作系统的开发者和专利持有者，在开放式操作系统方面，它依然扮演一个极为至关重要的角色。在数据库软件方面，它是关系数据库的创造者，更是将关系数据库引入到各种不同级别机器的唯一掌握者。在应用软件方面，它早在80年代就独立开发出支持IBM运作的ERP系统，它根本不缺少这个方面的顶尖级的开发与实施人员。在行业应用的解决方案领域，它可以为世界上超过15个不同行业的客户提供咨询服务和解决方案。关于IBM的一切研究，如果展开的话，你可以看到许多过去所不曾看到的内容。事实上，IBM从80年代到90年代期间，不但是世界上最大的设备公司，也一直是世界上最大的软件公司，而今天更是IT服务的最大公司。我不知道，那时的联想决策者们是否都看到了IBM在94年所具备的各种资源，如果他们清楚地研究了IBM之后，也许就不会轻易地得出，效仿IBM的IT服务之路了。 在这种情况下，你看到了差距，你就应当知道如何走了，如何循序渐进地向IBM学习了。此时，如果你还清醒，这个学费还用得着交吗？家文化的断裂曾几何时，联想为了应对中国社会传统价值观在改革大潮中的破裂与商业道德的缺失。充分吸收了日本企业价值观的优秀一面，以倡导正直、诚信、公平价值观伦为核心，努力塑造员工价值的提升，以此吸引员工热爱公司，以公司为家。正是这种西为中用的优秀公司的文化积累，创造了联想成功的历史。公司不是家这一出自联想员工的充满悲伤与情感的文章传遍大江南北，联想在它20年的征程中，所着力塑造的“家”文化，在战略性裁员中宣告断裂。在断裂的悲伤中，柳传志深悟此道：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。公司是以发展为目标的，联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化家的温暖是可理解的。企业要做的是把员工放在最合适的岗位，产生最大的价值。做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展”。这不但是表达对员工的歉意，更多地是表达对未来价值观的一种重塑。这种价值观，就是以社会为基础的大价值观，以企业进步为基础的大价值观。这种断裂何尝不是好事呢，世界已经在变，中国的社会环境也在变，中国的企业规模日益壮大，企业的文化必然需要改变，通过文化的变革达到塑造一个更新的、更高的公司文化职业化的公司，职业化的员工。只有这样公司才能够在未来的道路上不断吸纳社会上的优秀人才的加盟，才能够像一个更大的“家”去吸收一切先进的经验与文化，促成公司的更大成功。原点不再公司家文化的内涵已经变了，现在看来，这种改变对与IBM的文化融合也许更加适宜。那么还有哪些东西改变了呢？毫无疑问是战略的回归，但是它已经回不到过去的原点上了，一个新的联想，一个新的IBMPC在即将进入2005年的时刻已经正式的诞生了，从此联想已经成为，比任何中国一家公司更加地道的国际化公司，而且毫不费力地成为了。3.量变、质变(从数字跨越到企业跨越)今天的联想只是实现了数字上的跨越，从一个占全球市场份额2%左右的公司，瞬间演变成为占有8%左右市场份额的公司，同时也占有了18%左右的亚太市场份额。但这一切也仅仅是一个数字游戏，未来的路对于联想也许更艰难。一些业界著名的人物已经对此发出了疑问：上次成功的兼并是什么时候？就连同为华夏之根的台湾业界著名企业的负责人也对此提出了疑问。但是无论质疑也罢、赞美也罢，毕竟这次收购一定会对未来的市场格局产生变化，相信每家PC公司都不会忽视。甚至会对这场收购后的格局作出自己的研究与分析，他们需要分析这次收购后的新联想的“成功、不成功、不失败、失败、倒闭”的各种状态，并预谋好不同状态下的战略攻击。这次并购性行动对联想、对IBM都不是一件小事情，在此之前三年的接触是漫长的、九个月的谈判同样是漫长的，这些漫长时光实际上是为未来更加漫长的共同合作奠定基础，这绝不是资金的问题、也不是市场问题，而是合作后能否活下来、能否活好的问题，更是要解决双方为何需要合并的问题，不合并难道对双方未来的发展有问题吗？联想：国际化被逼无奈联想的国际化是被逼出来的。多元化尝试的失败，已经让联想尝到了苦头。战略的指向逐渐变得“专注”而且清晰起来，但对一家上百亿的公司而言无论专注、还是多元化，没有一条路容易行走，它所面临的挑战依然没有消失。专注对联想而言，唯一的好处是精力、资金、资源上犹如握紧的拳头，可以砸向每个国内的细分市场，目前看来，他已经开始尝试了。联想的决策者始终在思考一个问题：国内市场的份额已经占有30%左右，并从中获取了大约200亿元左右的收入。那么，未来5年中国内市场的容量究竟还能够扩展到何种地步？是从现在700亿人民币左右的市场扩展到1000亿？还是1200亿？甚至是1500亿元？无论联想怎样计算，他们将3到5年之内市场容量的高值设置在了1500亿元人民币，这是一个奇高的增长率，而撬动这个高增长的唯一法宝，只能是所有在PC市场中的竞争者共同推动不同细分市场的应用。那么在这个近200亿美元的市场中，联想究竟希望获得多大的市场份额呢？30%？事实上似乎已经成为联想为自己设定的最高限额，那么意味在3到5年内联想在国内市场，所能够获得的最大营收额应当在400-450亿元左右，这个数字仅相当于45-55亿美元。对于这个数字，联想的决策者、董事会一定不会答应，因为这个数字根本无法进入世界500大的俱乐部。军阀混战亚太区PC市场与欧洲7国PC市场有较大的差异性，在欧洲PC市场的产业集中度已经高达78.3%，而在亚太区的集中度仅有39.3%。这两个数字的对比说明了一点，亚太区的市场正处在军阀混战阶段，而这个混战的主战场不在别处，正是中国市场。联想要在这个市场中崛起，必须要付出更大的努力，而且需要更大的智慧。不知谁，将PC市场的份额的天花板设置在了30%左右？在所有的媒体传播中都在使用“天花板”这个词汇，难道在国内这个市场之中，联想已经逃不脱这个已经设定好的上限了吗？十足作茧自缚！格兰仕可以获得世界微波炉制造市场份额的60%，海尔小冰箱在美国市场的份额也已经达到40%以上。同样，就连同为PC业界的惠普，也在2003年度获得了欧洲七国PC市场份额的40%，那么为何联想不能够突破这个屏障呢？作为已经成为大众消费品的PC产品，联想要在这个领域走好，必须要潜心向家电业学习。张瑞敏有一句名言：挖掘客户的潜在需求。联想要想在市场中获得快速增长，没有别的办法只能够遵循满足客户需求的前提下，走向挖掘客户潜在需求的道路。国内市场大、国内市场乱，这是对国内市场现状的最好刻画。君不见：IBM、DELL、宏基、方正、同方，更可见：海信、海尔、TCL，如果再加上区域性品牌那么不下几十种，甚至更多。从乱走向制，不单纯需要渠道的能力，更要求具有很高的制造能力，要向格兰仕那样构筑庞大的制造能力，以低成本制造重塑竞争规则，将竞争者逼退。在联想近期的低端产品策略中似乎已经闪现出这种方式的火花，但是这种策略却需要安排下需求获取能力、研发与制造三大能力。否则，你不可能成为策略与战略，充其量也只能够是战术层面的战斗。填补能力联想清楚，要真正在这个混战的市场中脱颖而出，不单要依靠原有的渠道优势，更要锻造自身满足客户潜在需求的能力。这个能力的核心是满足客户需求的研发能力、挖掘客户需求的市场能力、满足客户产品需求的制造能力，而这三个能力中最难以锻造的恰恰是研发和制造能力。你有了当前客户的需求和潜在需求，而如何将这些需求演化成产品，只有研发与制造能力的结合。而这一切，IBM-PC都是可以给予的。IBM的实验室给你了、IBM的研发人员给你了、IBM的专利给你了、IBM的制造工厂给你了，就连IBM的OEM制造能力也给你了。这种制造能力带来的不仅仅是工厂、OEM厂，而是全面的制造管理能力。同样西方人的需求获取能力和研发能力也被你联想获取了。这些能力都是联想不得不通过十年、几十年的努力奋斗才会获得的，而今却靠资金这个再简单不过的金融手段获取了。剩下的事情就靠联想如何有效地利用这些资源，有效地将联想和IBM-PC融为一体，这不仅仅是三步走(联想自己设想的三步走)可以解决的，双方文化与心理的突破将是最大的障碍。结论：你用不好，只能说明一点，你不会用，你没有本事去用！获取团队中国的市场已经清楚，在2010年之前，即便拥有1500亿元人民币的市场，即便联想可以从中获取2/3的份额，那么也不过1000亿元人民币。这个数字在2010年还是进入不了500大的俱乐部。联想没有别的办法只能够走国际化道路，这就是联想被逼无奈下作出的最终选择。国际化说起来容易，但是如何做呢？海尔的做法：先难后易。从美国市场开始进入，逐步渗透到发展中国家。在运作过程中，采取当地制造、当地销售的本土化策略与外贸出口相结合的道路。海尔始终强调打造自身品牌，并未将收购作为其战略中的一个核心。TCL的做法：先易后难，从东南亚市场逐步走向欧洲市场。在运作过程中，采取并购的方式获取市场、人员、渠道、研发等一系列环节。这种做法，在全球打造TCL的品牌方面、面临长期性的挑战。联想显然与TCL的做法基本相似，但是也可以看到联想不得以而为之的理由。联想的决策者认为，联想能否走向更大规模、更国际化，能否培养出具有国际眼光、战略规划及执行能力的高层次人才是重要因素之一。虽然国内有外资人才，有“海归”，但他们大都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过、并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。这些人才：他们必须有战略管理的能力，必须懂得某一业务的战略规划，而不是只懂业务的研发或者只懂市场。国际市场份额仅为3%的数字已经说明：联想在前3年的国际化进程中面临巨大的挑战，而挑战的核心就是人才，国际化的高端人才，国际化的团队。而现在一切都有了，IBM-PC的高手有了，IBM整建制的团队有了，遍布全球160个国家的渠道有了，你的具有国际化战略的人才也有了。剩下就要看联想如何导演了！告诫：武断与民主稍微有些成绩的国人，都会变得聪明起来，别人说一的时候，似乎已经知道了二，当你与西方人合作的时候，你可以感到这种个人的优越性更加凸现，这种优越性会使你变得狂妄起来，最终西方人都不会喜欢你的这种专横与跋扈，而走向合作的分裂。“假设与求证”是渗透到西方人骨子里的东西，作为西方人的合作者，你如果只需要假设，而不需要求证的过程。那么西方人拿什么来信任你呢，你又用什么来说服西方人呢？难道就是用你的武断来要求别人信服你吗。联想未来的团队在与IBM团队的合作过程中如果忽视掉了这个核心，那么走向分裂的日子决不会太远，他们不会有多少人愿意和这种毫无民主的作风合作的。到那时你的研发团队走了、你的销售团队成建制的走了、也许最后走的是你的战略团队，那么这种收购还是否称作成功的合作呢？IBM：犹疑中的合作性并购许多人都对IBM何以选择联想感到不解，而且IBM的这种思维早在三年前就开始了，这更让人不解。但是当我们看到IBM早在1998年所明确的“服务、软件和OEM技术(主要是半导体和存储技术)”战略之后就会明白这其中的原因，PC业务已经与它的未来方向相去甚远了。那么何以选择联想、而不是其他呢？对此问题相信IBM已经作了深刻的研究，在此笔者无意猜测IBM最核心的思维和初衷，一旦当你纵观全球10大PC制造商时，也许你一定会发觉联想也许是IBM不得不选择的一个较为合适的伙伴。IBM-PC的国际地位在不断地被蚕食，它越来越感到来自DELL、惠普、富士通、富士通-西门子、东芝、NEC等公司的强大竞争，而苹果电脑、联想、Gateway这三家小兄弟给他的压力远没有上述五家来自的猛烈。IBM不可能将PC业务交给DELL来管理，更不会交给他的全面竞争对手的惠普、富士通、富士通-西门子、东芝、NEC来管理，因为这些公司的机器设备产品线与IBM如此平行，交给这些公司，那么就意味平添烦恼，给直接竞争者追加砝码。那么剩下来的也仅有苹果电脑、联想、Gateway这三家不大的公司，但是苹果这个以出版和图形为核心的业务模式一定不合适，而Gateway根本不专注，那么剩下来的也只有联想一家，也许这就是IBM论证过程的核心思维。那么联想这个伙伴是否真的能够让IBM放心么？其实IBM放心不下的不是产品间的竞争，不是联想的不专注，而是放心不下联想是否能够将IBMPC这个团队和品牌发扬光大！犹疑中的巧妙安排IBM以及联想的柳传志都清楚，要想留住IBMPC的团队仅靠他们的献身精神、福利保障的承诺是不够的，为此双方作出了三项安排：组织保障、股权保障、薪酬保障。组织保障在组织结构方面任命原IBM公司高级副总裁兼个人系统部门总经理StephenM.WardJr出任新联想的首席执行官负责，任命原IBM个人系统部门-PC业务总经理FranOSullivan为新联想的首席运营官。而联想现任首席执行官兼副总裁杨元庆则为新联想的董事长。这种任命的用意很明显，谁都不希望IBMPC这个曾经光辉过的名字从此没落，你联想还没有人有能力管理这个跨越160个国家的庞大机器，语言不通、文化不通、经验更加没有。那么这种任命就意味，未来新联想的管理还将继续按照IBMPC的传统风格向前推进，至少这种风格要保持在中国以外的广大市场之中。而更加重要的是可以全面保障原有团队的稳定，所有的员工都会思考一个问题，老板没变、上级没变，那么未来的组织结构也不会产生太大的变化，要说唯一的变化大概也只能是换了一个大股东而已。由此就会形成一股稳定的力量，这就是IBM在犹疑之中所选择的最核心的策略组织保障。股权保障在股权方面，联想与IBM采取了部分股