承诺升级.ppt

信管班第二小组 承诺升级 目录 承诺升级的影响结果 承诺升级的影响因素 总结 承诺升级的原因 承诺升级的定义 定义 承诺升级是指人们趋向于继续支持他们先前并不成功的尝试 在人们所做的所有决定中 不可避免的会出现一些失败的 很明显 在这种情况下 逻辑的做法就是改变决定尝试逆转这一切 但是 许多时候有些人总是强迫着自己不仅要恪守最初的决定 还要继续在这个决定上做更大的投资 只因为他们已经打了水漂的花费 特征 允许决策者进行二次选择 要么继续投资以试图挽回已付出的成本 要么从该行动中完全撤出 初始的行动并未获得预期效果或事实上濒临失败 前期已投入大量的资源 特征 原因 主要原因是 决策后的认知失调 决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷 他们不是去寻找新的替代方案 而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺 影响因素 影响因素 情景性因素 环境因素 个体因素 主要因素 项目因素 其他影响因素 1 投入成本比例主效应显著 随着投入成本比例的增高 承诺升级倾向明显增强 2 投入成本比例与预期收益对承诺升级倾向的影响产生了交互作用 被试在决策时会同时考虑过去因素 沉没成本 和未来因素 预期投资收益 3 投入成本比例与项目信心之间显著正相关 且项目信心与承诺升级正相关显著 4 对于决策责任对被试升级的影响 申辩理论和前景理论都有各自的贡献5 承诺升级情境下框架效应显著 处于消极框架下的被试比处于积极框架下的被试更倾向于承诺升级 其他影响因素 自我框架效应显著且与传统框架效应一致 其中确定性方案情绪语气对承诺升级倾向的影响作用显著 而风险性方案情绪语气对承诺升级的影响不显著 自我框架情绪语气差异对承诺升级倾向具有显著的正向影响 承诺升级情境下自我框架的情绪语调是消极的 且被试在形成自我框架时 会使用混合框架或者情绪语气不同的框架来描述不同的决策选择 决策风险越高 承诺升级倾向越低 更重要的是 决策风险的调节效应在项目完成中期阶段最强烈 决策风险对承诺升级有着最强烈的影响 案例及分析 案例一 案例二 案例1 2005年11月 上海东方艺术中心成功迎来柏林爱乐乐团 上海的魅力 以及东方艺术中心一流设施 都起到重要作用 高达四千元的票价只创造了近七百万元的票房收入 而演出成本达一千二百多万元 五百多万的差额由浦东新区补贴及商业赞助填补 东方 坐落于浦东日晷广场 主体建筑由保罗 安德鲁设计 耗资11 4亿元 是不折不扣的大手笔 然而 东方 的运营管理却成了大问题 以保洁为例 装饰东方艺术中心内墙的陶瓷挂片多达15 8万片 最高处达14 8米 全部擦洗一遍就要两个月 4700块玻璃幕墙 外罩 每洗一次得4万元 电费更占 东方 全部开销的1 3 平均每天维护成本就达9万元 豪华设施更是少有人问津 冰上舞台每启用一次 仅耗冰成本就达2万元 管风琴要求整个音乐厅24小时的恒温 恒湿 光是电费就是一个惊人数字 令管理方更加担心的是 再过5年 10年 一些设施面临大修 更新 高昂的管护成本问题将愈加突出 到时这部分成本又该如何承担 这些动辄投资数亿甚至十几亿的 大剧院 全国还有不少 这种 超前设备 超前眼光 到底是否合理 该由谁买单 决策者也许考虑到了面子 却相对忽略了此后实际使用维护中的成本 便捷考虑 在考虑涉及时间过程的决策时 人们通常倾向于快乐提前而痛苦延后 案例分析 根据承诺升级的影响因素来看 在案例中发生承诺升级的原因主要有以下几种 决策者在采用这个设计时 并没有考虑长远的计划在决策者采用这个庞大的设计时 他有足够的信心而忽略了实际运营和管理问题项目的投入成本太大 因为存在着以上这种面子得失的情感作用 人们一旦对某项目投入了金钱 努力 时间 便会在无意间产生继续追加投入的倾向 案例2 在制造业投资新项目 胜败似乎是兵家常事 然而 一家拥有200多年历史的巴林银行之所以倒闭 却正是因为一次错误的操盘带来的承诺升级现象 1992年7月17日 作为巴林期货新加坡分公司的主管 利森刚聘佣了一位新的操盘手 这位操盘手误将应该买入的合约卖出 而利森决定对上级瞒而不报 他没想到的是 这一事件的影响像滚雪球般迅速扩大 使得他此后不得不经常性地采取掩饰交易失误 欺骗上司的做法 直到变成一种习惯性的行为 正是这一系列不良决策的积累 使得3年后的巴林银行因亏损10亿多英镑而最终倒闭 1995年 利森因欺骗巴林银行内部稽核及新加坡国际金融交易所而获罪 被判刑期6 5年 金融机构出现问题是不能过夜的 公司的结算部门每天都会挑出当天可能出现的错误并加以及时纠正 无论做什么交易 错误都在所难免 但关键是怎样处理这些错误 利森对一个涉及两万英镑的错误刻意隐瞒 不惜用尽一切手法 1994年 巴林集团进行第一次内部稽核时 相关人员发现了利森操作日经指数的未平仓纪录 累计亏损5000多万英镑 但却因为对利森比较欣赏 最终未能做出客观专业的正确决策 没有如实揭露事实真相 混乱的管理结构 不连续的报告以及利森上级经理对于交易期权合作的全然不知 才导致了不可收拾的结果 案例分析 为了超越面子得失上的个人情感 以免陷入承诺升级的怪圈而难以止损退出 需要形成客观理性的决策机制 例如 对于是否需要追加投入的决策 至少可以提出这样的问题 若现在未进入 会决定进入吗 若回答 不会 也许就应该考虑项目的退出了 另外 也可以考虑 这件事若由自己的继任者来决策 结果可能是什么 更换决策者也许会消除承诺升级的影响 但也可能出现因为投入不足 原本再多追加些就能成功的项目失败 因为无需对失败负责 所以 决策的关键在于 找到导致问题出现的真正原因 弄清项目未取得预期效益到底是由于努力不够 管理不善所致 还是由于客观规律 产业特征决定了不可能成功 然后再决定追加投入还是抽身退出 影响结果 在经济学中 将每个人都设为 理性的 而 承诺升级 会使人进入 非理性 的怪圈 当然 非理性 不一定是坏的 但 承诺升级 很可能会使事物往坏的方向发展 在经济学中的基本原理中有一条 理性人只考虑机会成本 而 沉没成本 是与 机会成本 成对立面的 所以作为 沉没成本 占主导地位的 承诺升级 我们要尽量防止它的发生 在 理性 状况下 我们针对这件事预期的结果可能是坏的 可是在 承诺升级 的影响下 我们无意识的规避了一些问题 继续按照原先的目标继续前进 即使等待我们的是更大的损失 承诺升级的控制方案 1变更高层管理或在各项目间进行比较2公开声明设立限制3存在可