人力资源规划 HR Planning.ppt

人力资源规划 HRPlanning 第三章 教学目的与要求学习本章要认识人力资源规划的作用 学习与掌握人力资源规划的内容和规划程序 了解人力资源规划的制定过程 第三章人力资源规划 第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划的程序第三节人力资源需求预测第四节人力资源供给预测第五节人力资源规划的制定 引例1 夏普科制造公司的经营经理马克 斯旺在每周经理例会上说 我有个好消息 我们可以与麦多德公司签订一大笔合同 我们所要做的就是在一年而不是在两年内完成该计划 我告诉他们我们能够做到 然而人力资源副经理琳达 克兰的话却使每个人都必须面对现实 她说 在我看来我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产优质产品所需要的专业知识 在原来两年的计划进度表中 我们曾计划对现有工人逐步进行培训 但是按现在这个新的时间表 我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人 或许我们有必要进一步分析一下这个方案 看看是否确实需要这么做 如果我们在一年内完成这个计划 人力资源成本将大幅上升 引例2 亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少 但是由于面临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会 美国通讯工人工会 亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高买断计划 BuyoutPlan 所有的工人都能够享受这一买断计划 但是他们却必须在雇佣合同于1998年4月到期前履行这一权利 到1998年6月 公司中大约1 3的工会会员 1 4万人 准备好了等待公司履行这一承诺 然而 公司的产品需求大大地低估了实际情况 贝尔公司的预测说铜质配线的需求将会出现低迷 可是实际上 由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线 结果却导致铜线的定单大幅度增加 然而 贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了 而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市 要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通 因此 一方面 亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了 另一方面 在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下 公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺 为了扭转局面 公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高25 以吸引雇员们留下 这一事件的总体效果是 公司无论是对留下的人还是对离开的人都同样提供了代价昂贵的奖励 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划的定义人力资源规划 HumanResourcePlanning HRP 是指为了实现企业的战略目标 根据企业的人力资源现状 科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况 并制定相应的政策和措施 从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡 并使企业和个人都获得长远的利益 从定义可见 组织的战略目标是人力资源规划的基础 外部环境处于不断变化中 使得战略目标也不断调整 引起人力资源规划的变化 组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现 人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 二 人力资源规划与企业规划 三 人力资源规划的作用满足企业的人力资源需求 有助于企业适应外部环境和内部条件的变化 确保组织目标的达成 使人力资源管理有序化 有助于实现企业人力资源合理配置 满足员工需求 调动员工积极性 四 影响人力资源规划的因素 企业外部因素 经济因素 人口因素 科技因素 政治与法律因素 社会文化因素企业内部因素 企业经营战略 企业组织环境 企业人力资源结构 新天泰医疗器械公司的生产副总裁张子枫正在为电子血糖测试仪的质量问题伤脑筋 这款血糖测试仪是新天泰上个月上线的新产品 是新天泰扩大在血糖诊疗器械市场份额的重点产品 但是从一个月的小批量生产情况来看 产品的合格率只有90 这是新天泰所有类似复杂度产品中鲜有的低合格率 在对不合格产品质量分析报告进行深入研究后 张子枫发现 所有不合格产品的问题中 80 以上都是由于测试仪中的某个电子部件出现了问题 于是 张子枫找到了生产该部件的生产分厂厂长赵俊 赵俊并没有感到意外 他直言不讳地承认 生产该部件的大多数技术工人都是刚从别的生产线上调过来或者是新招聘进来的 真正有该部件生产经验的只有负责试制的几名员工 而且大多数质量检验员也没能接受良好的培训 赵厂长还说 由于技术创新 该部件的生产过程和其他类似部件有很大不同 听赵厂长说到这里 张子枫恍然大悟 去年年初公司的确让自己调查过各生产分厂的人才需求和员工培训的需求 而自己当时没有提出这款测试仪生产方面的人才和培训需求 新天泰的质量困惑 企业战略与人力资源规划 公司战略企业战略经营单位战略人力资源规划职能战略 对企业发展目标 经营方向做的长远系统的谋划 发展 稳定 紧缩 在给定的产品或市场领域内 如何取得竞争优势的战略 企业主要职能部门在执行公司战略 经营战略时采用的方法与手段 包括市场营销 财务 研发 生产 人力等战略 基于企业基本经营战略的人力资源规划 1 成本领先战略战略重点 效率稳定性成本控制人力规划 内部晋升为主 培训现有员工 员工专业化2 差异化战略战略重点 增长创新差异化人力规划 加大外部招聘 为获竞争优势培训员工 创新激励3 集中化战略战略重点 细分市场满足特定群体需求人力规划 雇佣符合目标市场的人 培训以增加对顾客需求的理解 1 收集信息企业的战略决策及经营环境 弄清企业现有人力资源的状况 2 对企业人力资源需求与供给进行预测 3 制订人力资源开发 管理的总计划及业务计划 4 对人力资源计划的执行过程进行监督 分析 评价 调整 以确保企业整体目标的实现 第二节人力资源规划的程序 经营战略目标任务产品组合市场组合竞争重点经营区域生产技术 人力资源现状员工数量素质结构使用状况员工潜力流动比率 经营环境经济 法律人口 交通文化 教育劳动力市场择业期望 示例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 外部环境内部环境 需求与供给比较 影响企业人力资源需求的因素1 企业内部因素企业规模的变化经营方向的变化技术与管理的变化人员流动比率2 企业外部因素经济 政治 法律 技术和竞争者等 第三节人力资源需求预测 需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 一 定性分析预测法 1 管理人员判断法 2 德尔菲法 人力资源需求预测的方法 1 管理人员判断法 管理人员判断法就是利用现有的情报和资料 根据有关人员的经验 结合本公司的特点 对公司职工需求加以预测 这种方法既可以单独使用 也可以与其他方法结合使用 当单独使用时 在环境变动不大和组织规模较小或缺乏足够信息的情况下 可以取得良好的效果 当于其他方法结合使用时 常常是利用管理人员的判断对定量方法的预测结果进行必要的修正 先推断企业产品或服务的需求 然后就产品或服务的特性 所需技术 行政支援等 将需求转化为工作量预算 再按数量比率转为人力需求 2 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出 方法 邀请专家 一线经理 高层经理 外部人员等 并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集 汇总专家意见将汇总结果返回给专家 进行再次分析重复上述步骤3 5次 专家意见将趋于一致 1 确定预测目标 以问卷形式列出一系列有关人力资源预测的具体问题 2 广泛选择深入了解人力资源问题的专家 企业内外均可 并取得他们的合作 3 向专家们发出问卷 请他们独立思考并书面回答 4 将专家们的意见进行归纳 并将综合结果反馈给他们 5 请专家们根据归纳的结果重新思考 允许他们修改自己的预测并说明原因 6 重复进行第4和第5步 直到专家们的意见趋于一致 7 用文字 图表等形式将专家们的预测结果予以发布 德尔菲法的操作步骤 德尔菲法调查表举例 预测项目 公司A类职位与B类职位的合理比例上次 第次 的调查结果为 1 1原因 1 1 5原因 1 2原因 1 4原因 上次调查的中间值为1 1 5 四分位点是1 1和1 2 极端值是1 4您的新预测为 理由是 注意事项 问题应清楚明确 不要含糊其词 能够量化的地方尽量量化 问题应当简单精炼 与预测无关的问题可以不要问 选择的专家应该是精通这一领域的专业人员 要给专家提供丰富翔实的资料 帮助其做出正确的判断 对专家的预测结果不要求精确 但要他们说明对结果的肯定程度 认真做好归纳分析工作 去粗存精 使结果尽量精确 二 定量分析方法 1 比率分析法比率分析法是通过计算某些原因性因素与所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法 人员比例法生产单位 人员比率法 wN q 1 R N 人力资源需求量w 计划内任务总量q 目前的劳动生产率R 计划期内生产率变动系数R R1 R2 R3R1 由于企业技术进步而引起的生产率提高系数R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数 例题1 某高校2007年在校生有15000人 师生比为1 20 在2008年计划增加招生1800名 由于工作条件的改善 预计工作效率会增加5 根据需求预测的比率分析法该校2008年需要的教师数应为多少人 例题1 某洗衣机生产公司在2007年的年产量为10000台 基层生产员工为200人 在2008年计划增产5000台 估计生产率的增长率为0 2 假设基层员工不流失 那么2008年该公司至少应招聘多少名基层生产人员 2 工作负荷法 任务分析法 工作负荷法即按照历史数据 先算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷 再根据未来的生产量目标 计算出所完成的总工作量 然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 例题2 某工厂新设一车间 其中有四类工作 现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 1 根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为 0 5 2 0 1 5 1 0小时 件 2 估计未来三年每一类工作的工作量 即产量 如右图 3 折算为所需工作时数 如右表 4 根据实际的每人每年可工作时数 折算所需人力 假设每人每年工作时数为1800小时 从右表中的数据可知 未来三年所需的人力数为 138 147 171人 3 趋势分析预测法趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势 从而对企业未来的人力资源需求做出预测 例题3 已知某企业过去12年的人力资源数量如下表所示 预测未来第三年的人力资源需求量为多少 某企业过去12年的人力资源数量 由散点图可知 应建立直线趋势方程 Y a bX式中Y 人数X 年度用最小二乘法 得出a 390 7 b 41 3Y a bX 390 7 41 3 15 1010 人 4 回归分析预测法回归分析法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测 基本思路是 确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素 建立回归方程 然后根据历史数据 计算出方程系数 确立回归方程 从而只要得到了相关因素的数值 就可以对人力资源的需求量做出预测 回归模型 一元线性回归 多元线性回归 非线性回归 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 例题4 已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如下表所示 根据医院的发展计划 要将床位数增至700个 则那时将需要多少名护士 由散点图可知 应建立直线趋势方程 Y a bX式中Y 护士数X 床位数用最小二乘法 得出a 20 b 1Y a bX 20 700 720 人 多元回归预测法和趋势预测法的区别 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量 人力数为因变量 且假设过去人力的增减趋势保持不变 一切内外因素影响保持不变 多元回归预测法是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法 它不再把时间或产量单个因素作为自变量 而将许多个影响因素作为自变量 一 企业外部人力资源供给预测影响因素 宏观经济形势 人口状况 劳动力市场状况 政府的政策法规等 第四节人力资源供给预测 劳动力市场状况包括 1 劳动力供应的数量 2 劳动力供应的质量 3 劳动力的职业选择 4 当地经济发展的现状及前景 5 雇主提供的工作岗位数量与层次 6 雇主提供的工作地点 工资和福利 二 企业内部人力资源供给分析 现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析 1 人员接续计划D职级提升上去外部招聘退休 辞退C提升受阻HE提升上来年份 现有人员AFGB可提升人员 三 企业内部人力资源供给预测方法 2 管理人员晋升计划 管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单而有效的方法 制定该计划的步骤如下 1 确定管理人员晋升计划包括的管理岗位 2 确定各个岗位上的可能接替人选 3 评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力 根据评价结果 绩效可划分为优秀 令人满意 有待改进三个级别 提升潜力和划分为可以提升 需要培训 有问题三个级别 4 确定职业发展需要 并将个人目标与企业目标结合起来 管理人员配置图 3 马尔可夫分析法 马尔可夫分析法是一种统计方法 其基本思想是 找出过去人事变动的规律 以此来推测未来的人事变动趋势 可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率 就可以推测出未来的人员变动 供给量 情况 将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘 然后相加 即得到组织内部未来劳动力的净供给量 以一个会计公司人事变动作为例子 下表为S公司业务部各种人员现有人数和每年的平均变动概率 通过马尔可夫分析 可以得出第二年 科长 一职减少的人数和离职的员工总数分别为 A 11 12B 1 17C 0 17D 1 12 4 档案资料分析法 技能清单 档案中通常包括了员工的年龄 性别 工作经历 受教育经历 技能等方面的资料 更完整的档案还包括员工参加过的培训课程 本人的职业兴趣 业绩评估记录 包括对员工各方面成绩的评价 优点和缺点的评估 发明创造以及发表的学术论文或专利情况等信息资料 这些信息可用于确定晋升人选 制定管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训人员的选择和培训需求的确定 制定工资奖励计划 制定职业生涯规划和进行组织结构分析等 一 人力资源规划的政策与措施 人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源总量平衡 结构不平衡 第五节人力资源规划的制定 某高新技术企业按业务的分类 成立了三个针对不同产品的事业部 各事业部下设研发团队 销售团队和技术支持团队 各部门的业务收入和成本都是独立核算的 但需要平摊后勤部门 行政部 人力资源部和财务部 所产生的成本 目前 公司共有138人 其中三个事业部104人 后勤部门30人 高层领导4人 由于成立时间不到三年 客户资源还不够稳定 所承接的业务量波动较大 因此 在工作任务繁重时有些员工 尤其是研发和技术人员 会抱怨压力过大 各事业部经理也会抱怨合格人手太少 招聘来的人不能立即适应项目的工作需要 但在工作任务相对较少的时期 经理们又会抱怨本部门的人力成本太高 导致利润率下降 一 供大于求时的平衡方法 1 扩大经营规模 开拓新的增长点 2 永久性裁员 辞退员工 3 鼓励提前退休 4 冻结招聘 5 减少工作时间 工作分享 降低工资 6 对富余员工进行培训 二 供不应求的平衡方法 1 通过内部流动 将相对富余人员调至空缺岗位 2 提升效率 改进技术 加薪 培训 3 延长工作时间或增加工作量 相应加薪 4 外部雇佣 长期或临时 返聘 5 业务外包 6 降低离职率 减少员工流失 三 总量平衡 结构不平衡 1 重新配置 通过内部晋升和调任 满足空缺职位要求 2 对于供过于求的普通人力资源 有针对性地进行培训 使其能从事空缺职位的工作 3 人员置换 释放不需要的人员 补充需要的人员 调整人员结构 某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示 请分析相关数据并回答下列问题 1 该公司职能部门员工的年龄具有什么特