现代项目管理解析培训总结.doc

培训总结 本次培训主要内容是住房和城乡建设部政策研究中心和北京政研信息咨询中心联合编写的现代项目管理解析，主要阐述：1、现代项目管理概要 2、建设工程管理模式3、国内外项目管理发展。 以下是本次培训的详细内容介绍及通过培训学习对工作中存在的问题及如何解决提出的建议。项目管理概要：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。典型项目包括：1、新产品或新服务的开发项目2、技术改造与技术革新项目3、组织结构、组织模式的变革项目4、科学技术研究与开发项目5、信息系统的集成与开发项目6、航空、电力、石化、水利、交通、市政和民用等建设项目7、大型体育比赛或文娱演出项目等。 EPC(设计-采购-施工总承包，通常称为交钥匙工程)；D-B（设计-建造一体化，常用与土建项目）；业主要求承包商不但承担项目施工工作，而且还承担设计（全部设计或详细设计）与采购和开车工作，起源于美国的石油化工行业，后来矿业、电力等行业中也广泛使用，我国目前也提倡采用此模式。建设项目是指一个具体的基本建设工程，通常就是一个建设项目。一般是指在一个场地或几个场地上，按照一个设计意图，在一个总体设计或初步设计范围内，进行施工建设的各个项目的总和。以建设项目为对象编制“三算”：可行性研究阶段以建设项目为对象编制总投资估算；初步设计阶段以建设项目为对象编制总投资概算；竣工验收后以建设项目为对象编制决算。项目的特征（1）目的性，任何一个项目都是为实现特定组织目标服务的。（2）独特性，项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。（3）一次性（也被称为“时限性”），每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。（4）制约性，每个项目都在一定程度上受客观条件的制约，最主要的制约是资源。（5）其他特性，包括项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等。国内工程公司项目分类：1、前期项目：项目建议书、发展规划、预可行性研究、可行性研究、工艺包设计、环评报告、安全预评价、方案设计、项目核准、备案报告。2、工程项目：总体设计、基础设计/初步设计、详细设计（施工图）。3、工程总承包或项目管理/采购服务：工程总承包项目（EP、EPC、EPCM、CM）等。项目管理（PMC）、项目管理技术服务、采购服务及代理。4、技术工作与技术开发项目。80年代后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理应用迅速扩展到各个领域和各个行业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。我国具有现代意义的项目管理，起始于上世纪80年代，具有里程碑价值和象征意义的是鲁布革水电站引水隧道工程。从“布鲁革冲击波”到现在，我国工程项目管理已经积累了20多年经验，逐步形成了符合我国发展特色的组织形态和管理方式。作为一门实践性很强的管理学科，项目管理不仅解放了我国工程建设的生产力，同时也使相关的专业理论得到创新和延展与发展。项目管理的主要内容：1、两个层次，机构/企业层次、项目层次2、四个阶段，概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。3、五个过程，启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。4、九个领域（PMI），范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合/集成管理。5、42个考核要素（IPMA）。项目管理的内容无论是业主、工程监理、EPC总承包商、施工承包单位，项目管理内容都是“四控两管一协调”。只是所处的角度不同，在管理的深度和侧重面上有所差别。 项目经理主抓的重点-进度计划为龙头，项目经理考虑的重点-费用控制为核心。中国工程公司与国际工程公司的主要差距主要体现在：1、组织机构不健全，没有建立完善的项目管理体系；2、技术创新能力不足，技术与管理差距大，综合实力不强；3、缺乏复合型的国际工程承包人才；4、资金实力的差距大；5、在国际承包市场上的知名度不高；6、国际市场份额较小，业务领域和区域范围较窄；7、不重视知识产权激励机制和知识产权交易制度；8、风险管理、合同管理、QHSSE有待加强。 企业中有可能增长的“资源”只可能是人力的资源。一切其他资源都是受机械法则支配的，人们可以更好地利用这些资源，但这些资源绝不可能产出大于投入。企业发展需要精英人才，尽快实现向技术密集型、管理密集型和高端市场占有性转变；要坚持高起点规划、高标准建设，要以国际领先的同行企业为标杆。建设工程管理模式也称采购方式、工作模式、合作模式、承包方式，是业主和承包商的关系的表达方式，是从业主的要求出发，双方同意的工程项目的合作方式。工程公司项目矩阵式管理是工程公司在长期的项目管理实践中总结出来国际上普遍采用的，对项目实施矩阵式管理有很多优越性。 首先，对于专业/职能部室来说：1、专业人员集中管理，形成了工程公司该专业技术中心，有利于专业经验的积累和专业技术水平的提高；2、专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高工作效率；3、便于业务培训、考核和劳动人事管理；4、有利于保证专业工作成果质量。其次，对于项目经理为领导核心的项目组来说：1、有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目的管理和控制；2、有利于项目组成员间沟通和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率；3、有利于用户联系，及时满足用户需求；4、有利于合同执行和项目目标实现。目前，我国工程公司项目的矩阵式管理在很多方面还很不完善，其主要体现在：1、项目组和专业/职能部室沟通不够，项目经理对于项目的进展情况等重大问题很少向专业/职能部室领导通报，项目结束后，项目经理也很少向专业/职能部室领导通报，项目结束后，项目经理也很少向专业/职能部室领导报告专业人员在项目组的表现情况等。2、专业/职能部室负责人不关心工程项目的完成情况，对派出人员缺乏有效管理。认为实行项目经理负责制后专业/职能部室负责人没有事可做。3、使得项目组和专业/职能部室的矩阵关系变得非常疏散，矩阵管理的优越性未能得到充分的体现。4、未区分项目管理部和项目经理部的功能职责，项目管理部力量薄弱，不重视项目管理基础工作建设，不注意积累项目管理经验。 以上问题并不是矩阵式管理本身的缺陷，只要项目组和专业/职能部室加强沟通、互相支持，项目的矩阵管理就能得到很好执行，其优越性就会得到充分的体现。项目管理是承包人履行施工合同的过程，也是承包人实现该项目预期目标的过程，要发挥企业技术和管理的整体优势，组织各个层面的管理活动来搞好全过程的施工项目管理。特别要防止“以包代管”的错误倾向。要把科学管理的基本原理应用到施工项目的每一项管理任务中。“计划”是指明确管理目标，制定行动方案；“实施”是指按行动方案的部署和要求去做；“检查”是对活动的实际结果以及编制计划时所假定的条件有无变化进行审视；“处理”是进行总结，找出经验教训，反馈信息，供以后的管理循环参考，形成管理的不断循环和持续改进过程。 企业应通过内部管理体制改革和转换经营机制，逐步建立和健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度；项目成本核算制度；项目管理实施规划认证与审批制度；项目采购与分包管理制度；项目管理考核评价制度等，以此推进项目管理有序运行。 项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。目的就是为实现质量、成本、工期和安全的预期目标；对象就是生产要素；手段就是通过管理规划、组织协调、合同管理和信息管理等。项目管理的基本程序，也称为总体性程序，体现了项目管理运行过程的规律。企业和项目经理部应运用这些规律组织和实施项目管理，做到流程明确、分工合理、关系清楚、责任到位。基本程序中的每一环节，还可以分解成若干有相互联系和先后顺序关系的工作步骤，构成业务流程，在管理活动中同样应予以重视。“提高建设工程施工项目管理水平、促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨。建设项目工程管理分为项目总承包（EPC）鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务和工程项目管理总承包（PMC）鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务；以上两种方式是大型工程管理活动主要采取的方式，区别划分较为清楚，特点鲜明。管理模式基本相似，管理内容一致。项目管理分为立项过程 F（可研、批准）、设计过程 E（文件、图纸）、采购过程 P（设备、材料制造供应）、施工过程 C（建筑、安装）、试运行过程 T（考核验收）。以下是各个过程的具体内容：1、 建设项目的集成管理：建设项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种建设项目工作能够很好地协调与配合目的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展建设项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个建设项目的成功。这项管理的主要内容包括: 建设项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。 2、 建设项目的范围管理 建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括: 建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。 3 、建设项目的工期管理 建设项目工期管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展建设项目工期管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括: 建设项目活动的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理与控制。 4、 建设项目的造价管理 建设项目造价管理也称为项目成本管理，是在建设项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。开展建设项目造价管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本和努力提高建设项目的价值。主要内容包括: 建设项目所需资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的监控、项目成本的各种预测和筹资管理等。 5 、建设项目的质量管理 建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括: 建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。 6 、建设项目的人力资源管理 建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括: 建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。 7、 建设项目沟通管理 建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息，以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括: 建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。 8、 建设项目的风险管理 建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。具体管理内容包括: 建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。 9 、建设项目的采购管理 建设项目采购管理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种管理工作。建设项目采购管理的根本目的是要对项目所需资源的获得过程和结果进行有效地管理，以确保建设项目能够及时合适地获得各种资源。这方面