“盘中盘”的定价策略与价格管理.doc

“盘中盘”的定价策略与价格管理在中国白酒盘中盘市场，有一种十分危险的价格认知，那就是同一个品牌，超市价格与酒店终端价格可以差别很大，商业上已经习以为常了，认为酒店价格理所当然就应该比商超价格高，消费者也接受这种说辞，认为酒店消费，我们享受了服务，价格高一点是可以接受的。这种观点绝对是企业的一个错觉。导致消费者对盘中盘价格体系广泛接受的主要原因是目前酒店终端消费主体是政府消费与商务消费，而商务消费很多也是以政府消费为特征的。 为什么政府消费可以接受这种巨大的价格差异呢？政府消费最终的承担价格剪刀差的是财政，是老百姓的钱，所以，很多地方一旦规定政府消费不允许喝酒对中国白酒市场，特别是经济欠发达地区的白酒市场，可能就是一场噩梦。 尽管这样，白酒市场的消费者对现在酒店终端白酒价格还是产生了很大抵制情绪。在河南市场，同一品牌在酒店终端与商超价格差引起了消费者巨大反弹，原来酒店终端限制自带酒水规定受到了严重冲击，消费者者绝对不是傻瓜。很多中低端酒店终端为了维持生意规模已经不敢坚持“不允许客人自带酒水”的规定了。在郑州市场，客人进酒店自己出去购买白酒消费者越来越多。在山西，即使是比较高端的酒店也不再限制客户自带酒水，商务部为了抑制愈演愈烈的酒店终端贿赂营销，更是以行文的方式规定：不允许酒店终端设置最低消费，不允许酒店终端限制自带酒水。所有这一切外部表现，最主要的原因就是盘中盘价格杠杆这支无形之手在起作用。深层次原因是因为中国白酒还没有学会根据不同酒店终端度身定做酒店终端品牌。所以我们说中国白酒市场空间十分巨大，也是因为中国白酒缺少很好的细分市场品牌。 形成目前酒店盘中盘终端白酒品牌价格体系主要有四种形式，这四种形式在中国白酒盘中盘市场普遍存在，尽管有一些是非健康的产品价格存在形态，但由于中国市场特殊的区域特征以及中国白酒发展阶段，决定了这种白酒形态还将长期存在。 高端白酒品牌价格统一策略，利用品牌实现溢价。目前，茅台，五粮液，剑南春，水井坊等知名高端白酒品牌，市场零售价格与酒店价格比较统一，由于本身这类品牌长期的积淀，他们作为高端品牌江湖地位已经奠定，因此，即使在酒店终端其价格比商超高出10%比例，也是很可观的利润平台了，并且，这类白酒一般所在酒店档次比较高，酒水占酒席价格比重也大幅下降，因此，这类白酒虽然从来不做盘中盘，但他们同样风行各类酒店终端，很多酒店甚至于将上述品牌作为提升自己酒店形象的招牌，根本不存在进店费等酒店终端费用。就好像日化行业，宝洁中国的日化产品很少像本土品牌那样，为了进入一些商超而支付高昂的进场费。这就是品牌的魅力！目前，本土白酒企业能够进入这样的贵族行列的产品还是十分有限的。很多二线品牌还挣扎在生存线下，不可能很迅速建立起强势的大品牌。 中档白酒品牌新品价格策略，利用速度突破市场。白酒行业有一条不成文的规律：一年喝倒一个牌子！特别是一些中档酒品牌，为了实现区域市场与单位时间市场突破，特别是为了实现盘中盘市场突破，会不断根据市场环境不同，频繁推出具有战术意义的新产品，弥补产品走向大流通导致价格窜底。盘中盘在进行市场开发中有一个非常致命的弱点，市场渠道范围的界定，实际上，我们推动的盘中盘是酒店终端一种策略，她的成功是有一个特定的适用范围。而一般经销商为了获得尽可能大的市场利润，在小盘取得成功后就十分迫切希望开发大流通渠道，导致这种酒店终端辛辛苦苦建立起来的价格壁垒一夜之间在大流通渠道被击穿。实际上，在市场出现拐点过程中，要抑制住经销商冲动情绪是十分不容易。同时，很多盘中盘操盘手错误地认为，市场拐点出现就是全渠道的拐点，使得真正的盘中盘营销战略被曲解了，盘中盘拐点，只能是所在经营渠道的拐点，不是所有渠道的拐点，唯如此，才能保持市场价格在一个良性的轨道上运营。 低档白酒品牌差异化价格策略，利用文化培养消费者。白酒是一个对产地与文化十分依赖的一种快速消费品，所以，区域性白酒品牌为了在盘中盘市场上分得一杯羹，不断在区域性市场挖掘产地文化，利用与名酒千丝万缕的关系，通过沾亲带故的手段获得市场溢价能力。然后凭借差异化实现价格突破。我们经常在酒店终端看到一种从未见过面的白酒品牌忽然就推出了价格甚至于超过名酒的产品。如安徽市场上店小二，一个原本十分低端的白酒品牌，在古井镇的背书下，店小二也推出了价格达88元/500ML中高档酒，不能不说中国白酒市场实际上进入的壁垒还是非常之低。 老牌名（民）酒盘中盘价格突破。白酒行业绝对是一个靠历史活着的产业，因此很多历史上有点名声，但由于种种原因停滞了白酒品牌复出后选择了强势的价格定位，利用盘中盘操作技巧实现了市场突围。最近比较火热的是湖北武汉的黄鹤楼。年，金鹃国际广告通过对黄鹤楼品牌重新包装与市场再定位，将一个原来仅仅十几元大众白酒品牌，通过历史渊源与现代工艺挖掘，转化成为价格达一百多元的高端白酒品牌，创造了中国老牌白酒新的价格记录。为了确保这种定价获得消费者认同，红鹤楼就选择了盘中盘切入。 盘中盘定价策略非常特殊，除名牌白酒，由于品牌比较坚挺，其价格一般比较稳定外，一般盘中盘产品会根据消费人群首先选择终端零售价进行定价，然后通过对渠道利益分配形成价格体系，很少有企业采取成本定价法，通过倒退定价法确定企业产品开发与新品品牌传播策略。 我们以消费者能够接受的元为例来分析盘中盘价格构成。首先，元白酒一般比较适合在中高档酒店推出，而中档酒店与高档酒店对零售利润的预期实际上并不一样。一般高档酒店对酒水预期并不如中档酒店预期高。高档酒店对酒水预期利润在，也就是说，元的白酒品牌，高档酒店大约接受的供货价在元元之间。而中档酒店对酒水利润比较看重，他们利润主要来源于酒水与香烟，因此，其对酒水利润普遍要求在，所以，其接受的酒水供价在元； 其次，经销商对盘中盘产品的利润预期也是不一样的。单一白酒品牌经销商，对于白酒利润预期也是比较高。根据我们经验测算，经销商对用于盘中盘白酒利润普遍要求的之间，渠道特别强势的经销商对利润预期更高，因此，元终端零售价额的白酒品牌，厂家供给经销商价格一般在元左右，这样经销商才会有兴趣去经营这个盘中盘产品。 经销商要求有毛利是有一定道理的，因为经销商属于资源投入性策略。首先需要很好的酒店终端，而现如今的酒店终端进入壁垒与竞争程度可想而知，其次就是日常维护费用，无论是一以贯之的客情，还是促销，导购，车辆等的费用，以及投入市场的风险费用，对于经销商来说都是一笔不菲的投入。因此，实际经营下来，经销商有的纯利润，对于经销商来说已经是不错的收入。 第三，由于不少经销商市场覆盖面比较大，还需要一定的分销商，也就是二批的价格。二批对于利润要求一般不高，有毛利润基本上就可以做到市场终端。很多选择二批地经销商主要是因为考虑到有一些市场很难耕耘，或者由于某种特殊原因，二批经销商具有很强的社会背景或者是黑社会背景等等。 第四，盘中盘产品的定价与背书品牌本身的强弱有很大的关系，主品牌不强的白酒品牌，让利于经销商幅度会比较大，主品牌比较强势的白酒品牌，与经销商博弈的价格空间比较大。因此，在进行盘中盘产品定价时一定要考虑可能的资源转化。 相对于盘中盘产品定价策略，盘中盘产品的价格维护就更加复杂。特别在现在市场环境下，盘中盘产品多如牛毛，产品差异化越来越小，对于价格管控难度非常之大。导致盘中盘乱价主要来自于下面几个方面： 乱价多来自源头。白酒产品乱价很多就是来自于厂家自身，特别是一些规模不大的小型酒厂，为了达到在最短时间内获得最大掠夺性利润，不断调整经销商政策，利用政策带来的空间冲击市场，以求走量。在跟很多中小酒厂接触过程中，我们发现很多酒厂老板抓住一个概念疯狂的授权经销商，利用经销商与经销商之间赌徒心理来控制市场，导致经销商不断使用价格武器打击对方市场，导致价格迅速窜底。 一些中档规模白酒企业存在很强的投机心理，在主推品牌遭遇市场打击后，听从个别经销商撺掇，推出了与主品牌非常靠近的产品，导致主产品在市场上一蹶不振。于是，经销商也就不在遵守价格游戏规则。 还有一部分企业本身本身并不想乱价，但由于自身对白酒价格成长规律并不了解，导致盘中盘产品窜出盘面，进入不该进入的渠道，导致盘面彻底崩盘。 恶劣经销商导致乱价。由于中国白酒企业数量众多，经销商特别是强势经销商处于十分有利的位置，一部分经销商拥兵自重，利用资源优势在边缘性市场行风作浪，导致周边市场价格大乱。中国白酒经销商绝对是一群魔鬼，需要用上帝的手腕控制这群魔鬼。 不良二批深刻影响价格。不要小看那些踩着三轮车到处乱窜的二批，因为是踩着三轮车，所以他们往往最具备革命精神，他们的触角往往非常敏感，他们往往不计成本地在市场上展开游击战。我们可以说已经是饱受了很多不良二批成事不足，败事有余的影响。 如何管理好盘中盘产品市场价格？为什么盘中盘产品容易造成价格窜底以及造成市场窜货？最重要我觉得是白酒制造企业自身要控制好源头，如果企业自身控制好源头，盘中盘产品价格管理其实并不是很难。毕竟，外因是通过内因起作用的。 首先，我认为一定要控制好盘面，企业自身不能穿盘。为什么这样说，你酒店终端利润结构放到大流通环节去经营，即使是天才的营销专家也不可能控制好价格，因为大流通快速消费品利润是多少？五个点已经是十分之高，但盘中盘产品利润动辄就是20个点，所以，如果任由盘中盘产品进入大流通，产品旺销时候就是产品在酒店终端死亡之时；所以，控制盘面最重要是不要穿渠道。我们看到盘中盘为什么越来越难做，主要原因就是盘中盘产品全部到大流通去了，而且，大流通渠道价格非常之低。 其次，经销商政策一贯性也是维护价格根本保证。很多白酒企业跟说，现在经销商管理起来非常之难，但是寻根究源，90%的问题出在企业方，企业政策朝令夕改，企业政策厚此薄彼，企业政策前后矛盾，企业政策脱离市场。相反，我觉得我们绝大部分经销商还是非常可爱的，除少数确实非常强势的经销商，绝大部门经销商是在屡次做良民被欺骗后变得越来越挑剔与狡猾。因此，维持企业经销商政策的严肃性是保证盘中盘价格体系十分重要的环节。 第三，加强对二批商管理。使得二批商成为盘中盘产品有益推动者，而不要成为破坏者。对于二批的掌控，已经有十分多文章说了无数种手段，我觉得最重要的企业在观念上要有这种意识。不要认为二批仅仅是一批商事情，如果不能将二批握在手里，我们跟一批的博弈也会处于十分不利的位置，而价格上也会是一粒老鼠屎，坏了一锅汤！ 第四，加强品牌与市场可持续建设，培养针对酒店终端的细分品牌。我一直就十分奇怪，中国白酒市场为什么会出现非此即彼的哲学思维，为什么一定要将盘中盘与品牌建设对立起来。实际上，盘中盘作为一种战略性营销思维，不仅需要对资源战略性整合，更需要可持续发展的策略性思考，而品牌建设，特别是针对细分市场品牌建设，对于盘中盘价格体系建设才是最为宝贵的定律。 第五，制度化管理市场与人性化治理市场对于培育一个健康的盘中盘市场有着举足轻重的作用。 后“盘中盘”白酒营销模式的执行思考作者：王振雄 文章来源：中国营销传播网 更新时间：2006-1-24 近年来中国白酒行业在诸多品牌蜂拥终端，重视终端；市场营销理念强调终端制胜、终端为王的时候，这时候就造成了终端费用居高不下的尴尬局面。资源在终端大量被滥用形成了泛终端化的白酒品牌营销格局，这里所谓的泛终端化，具体是指恶性竞争环境下营销目标都普遍相对集中在A、B类酒店终端，造成品牌竞争严重“撞车”，往下发展的必然态势是终端实际价值被虚高和大量弱势品牌的出局。或许从行业发展的宏观角度看，这也是强者生存弱者淘汰法则的自然体现，而从市场机会以及公平原则看，终端无序竞争造成大量资源的浪费是否有必要？资源滥用究竟有利于谁？对那些中小型白酒企业（尤其是具备某种发展潜能品牌）而言，大量市场费用的产生或许就代表着市场机会和发展空间的丧失，这是不公平的。 在上述的市场形态下，或许带来的是一个警示：回顾近十年来中国白酒营销发展之路，品牌从经营渠道走到经营终端，以盘中盘而定义的白酒终端营销操作理论使市场竞争更白热化，引发白酒企业经营者和操盘手们将恶性竞争到底的信念也就更坚定。然而就发展的现状而言，终端盘中盘的实操和推广已经达到了泛滥的程度，形势严峻驱使业界人士去重新定位自己、重新寻找新的突破口和出路，也有不少白酒企业已经做到了这点，比如洋河蓝色经典等，他们把关注营销的重点由酒店转向到了人-白酒消费行为最基本的因素上，洋河关注消费者的利益和需求，从而取得了成功。 营销，以消费者为本，这就是后（消费者）盘中盘操作模式的核心所在。 执行思考一：消费者盘中盘的运作指导-关注关键推动人物的利益与需求 现在说操作终端，很多白酒品牌的常规做法是：先花钱买店、产品进场后加大给酒店服务员开瓶费力度，别的品牌5元、我就给10元，有人出15、我就给20元，总之我的开瓶费要比别的品牌高，有利益驱动服务员才会拼命的推我的酒，这样才能创造出终端销售优势；其次是产品的二次促销，对象依然是酒店里面的服务员，企业鼓励以销量表现来兑换礼品。但在终端竞争白热化的情况下，也会导致服务员无所适从，只能选择对己利益最大的产品来考虑品牌推荐目标，费用的攀比造成了产品加价空间的上升，最终促使产品零售价格虚高，一瓶出厂价在20元左右的酒被抬高到60、80、100元甚至更高，使消费者的利益受损。而零售价格虚高也促使酒店顾客对产品价格进行比较，实际上被虚高的品牌就这样给自己的产品设置了价格陷阱，在消费者愈加理性化的今天，这种利用加价获得操作空间的意义已经被减弱，现在不少酒店提出要经营“平价酒水超市”，就足以说明问题。 从实际出发，酒店服务员某种意义上的确能算是酒水销售推动的关键人物，然而从终端品牌竞争的角度看，酒店服务员会是唯一能积极推动销售的人物吗？当然不是！我们可以从2004年笔者任金士力大区经理时操作义乌终端的案例来看这个问题究竟谁是推动酒店白酒销售的关键性人物。 案例1：2004年金士力义乌市区酒店操作案例 说明：2004年10月金士力通过招商进入浙江义乌市场，前期通过经销商人脉在市区60多家A、B类酒店中顺利进行铺市，笔者当时任天津金士力酒业浙江大区经理，经市调发现义乌市区酒店的主流品牌基本为伊力、泰山特曲、小糊涂仙，以及新入市的皖酒、口子等，终端竞争的激烈程度较高。 分析：通过对金士力已进场销售终端的定位分析，笔者把60多家酒店细分为三类；1、以公务应酬、婚宴为主的城市主流星级宾馆；2、以中高级商务及会议宴请为主的酒店、星级宾馆；3、以一般朋友宴请及交际为主的酒店。在终端走访时笔者发现前两类终端酒店服务员对团体消费的影响力有限，对团体、会议消费真正起影响作用的人往往是酒店营销部（或餐饮部、业务部）主管；酒店服务员起关键推动作用的一般在B类酒店包厢里，而在那些生意很好但规模不大的旺店里，起真正推动作用的关键人物又多是吧台或者老板。经过分析不难发现，金士力在义乌酒店要攻关的主要关键性人物是大型酒店的营销主管、B类酒店包厢服务员、一般旺店的吧台或酒店老板。 操作：1、经过底薪加提成的方式聘请了十名酒店营销主管为金士力酒店推广顾问，专门负责会议或团体消费市场信息收集，金士力酒业派出促销员和业务员从中协助；2、通过加大对B类酒店服务员销售奖励的力度鼓励服务员的促销积极性，3、利用经销商良好的人脉关系和政策处理好一般旺销酒店的客情关系。 结果：产品10月铺市，12月产品销售开始良性回转，2005年元月-3月间掀起消费小高潮，主要消费群有海军东航系统、义乌市政机关、乡镇公务员消费等，期间在义乌“两会”召开时，金士力成为宴会专用白酒，而整体市场费用支出方面，前期所有投入和产出的费率为42%（包括10%的酒品）。 抓酒店销量，的确非关键性人物推动不可。但是也要应环境、具体的人物对象的不同而定，否则盲目地认为凭酒店服务员就能解决所有问题，以今时白酒的营销环境，那是极其错误的，我们现在看到的终端资源被大量滥用的情况，正是这种错误观念的具体体现。 执行思考二：后盘中盘白酒营销的运作核心-白酒营销，最终应以消费者为本 坦率的说，通过近距离观察和实践，笔者认为目前国内白酒营销操作层面的现状是相当浮躁的。无论是经销商、销售经理或是其他的什么人，大家现在的话题一涉及到白酒，都在众口一词说终端，谈终端的重要性还有操作思想；但是最后一谈到终端的费用大家都觉得底气不足。正如前文提到的，终端现在的实际价值已被大家的恶性竞争虚高，归根到底事实上还是大家拿着石头砸了自己的脚。不少酒界精英都在呼唤营销模式改良，以避免此起彼伏的恶性竞争，但是大家都怕第一个吃螃蟹走出这一步，因为就目前白酒营销界操作的现状而言，还没有一套系统的白酒营销创新模式可供借鉴，也不知道该从那里着手改变。说到这里，不能不提及本文的核心观点其实白酒营销，最终应以消费者为本。 这个观点颇有些反璞归真的意思，道理也简单，白酒营销，最后的消费选择权就在消费者手上，我们做渠道做终端搞这么多的名堂，最后还不就是要消费者认可和消费我们的品牌？现代快速消费品的营销原则早已经从4P转向4C即关注消费者的需求与欲求方面，这么简单的道理其实大家都明白，只是大家都不愿意转变观念罢了。 案例2：2005年洋河蓝色经典徐州酒店操作案例说明：蓝色经典系江苏洋河集团战略性高端发展品牌，2004年入市，之后因产品定位得当，便以不可思议的成长速度崛起江苏省内市场，笔者2005年中期以咨询公司渠道顾问的身份服务洋河集团并短暂负责江苏徐州市场的执行督导工作。其时蓝色经典在江苏省内市场的销售推广已基本不成问题，困绕企业领导层的核心问题是如何尽量避免来自终端的长期性持久竞争，同时在现有营销模式上是否有营销创新的可能以保持蓝色经典在一定层面上品牌的销售优势即企业核心竞争力的外在体现。 分析：根据企业的需求和对徐州市场的判断，鉴于产品在当地有相当的品牌优势（洋河品牌）和一定的销售基础，蓝色经典品牌在徐州总的阶段性成长目标归纳大概有以下三个方面：1、在终端创造持久的优势、避免陷入恶性的竞争泥潭；2、在品牌良性成长的前提下继续提升销售；3、通过市场实践在营销操作模式上归纳出一条行之有据的办法为企业后续的成长空间奠定基础。 值得一提的是徐州地处苏北，历来是川、徽、苏酒三强必争之地，终端竞争异常激烈，要想在终端出头，出了头而不受打击，几乎是不可能的。在这种情况下，企业提升销售的捷径一般也就是走走团购和特渠稍微尽点人事罢了。 但有一点笔者和洋河的领导们都看得很清楚，激烈的市场竞争环境下唯一能够获得成长优势的突破口就在消费者本身。 操作：1、利用派驻酒店的促销小姐收集本酒店的经常性消费顾客名单，因为笔者发现，一个酒店是否能经营好关键要看是否有没有经常回头的老主顾，老主顾通常又都有身份的人和带群体消费性质，酒店老板一般情况都不会轻易得罪自己的常客；2、企业通过掌握酒店的常客资料后主动出击，原则上以在终端外与常客交朋友的形式展开对常客的公关，具体手段无非是礼品开路，笑脸为辅，总之要让消费者感觉到蓝色经典品牌对自己的尊重和关注，对品牌增强了好感的同时也令自己觉得身心膨胀，尊荣感十足；3、为弥补酒店对消费者覆盖面的不足，笔者鼓动徐州经销商专门招聘人员成立了团购部，在企业配合下专攻名烟酒店，因为名烟名酒后面也必须有一批关系单位或人物来支持才经营得下去。 结果：三个月执行期间出现明显的实际效果，一是团购工作开展顺利，产品销售从开始的只有少量到每个月有固定的销量，品牌开源节流的目的是达到了；二是通过对酒店常客的公关使蓝色经典在酒店内的指名消费增多，这里有一个明显的好处就是不管期间竞品如何鼓劲拉动终端，酒店服务员如何力推，蓝色经典在本店的销售就是稳定压倒一切，酒店常客攻关活动应该说取得了成功。 现在回过头来我们谈终端操作，不可否认现在白酒市场的终端极难操作，但终端操作的难易最根本的决定权还是在于企业、在于品牌和在于人的操作观念上。问题是我们为什么一定要捧着终端这个过时操作理念而不舍得放开呢？ 执行思考三：消费者盘中盘的促销理念-白酒促销，只选对的不干贵的 白酒市场的运作成本高，高在那？高在高额的酒店进场费、开瓶费、还有促销费！2002年笔者有幸服务于当时由阎爱杰领军的四川郎酒集团，入职培训的第一课竟然是要学会算帐，算一算在自己区域里达成目标业绩究竟要花多少钱，投入产出的比率是多少。真是不算不知道一算吓一跳，如果在广西这类竞争程度不高的市场，要想宽裕些完成业绩，所需的费率竟高达72%！高吗？其实凭良心说也不太高，按照阎氏终端集中制胜的市场营销理论，终端及终端促进费用要占相当的比重。费用高一点没关系，企业出一点，经销商拿一点，差价加一点费用就出来了，关键是钱要花对地方，好钢要用在刀刃上，费用该出手时就要出手。 关于阎爱杰先生做酒的这套营销方法笔者这几年听过不少人的议论，有赞赏的、有鄙薄的、还有很多听来莫名其妙、似是而非的评价。但如果要笔者以亲身经历过来人的资格客观发表一点看法，那就是阎爱杰先生当时作为刚入行的职业经理人可能并不完全懂酒，但是比起那些动辄花费个几十万、几百万促销费不当事的经理人、老板来说，阎先生的职业操守和战略眼光应该具备相当高的层次，因为他明白那些地方是否真正应该投入，他投入的钱是有回报的。 案例3：2002年广西市场郎酒新品上市促销案说明：2002年是郎酒发展历史上大破大立的一年。这一年郎酒酝酿变革，外聘了不少职业经理，同时也重新调整郎酒品牌策略，规划出来不少新品，各个市场也做了相应的调整，8月以后区域的销售执行力空前强大。但这时郎酒也面临着新品上市能否一炮打响的迷局，笔者当时任郎酒集团广西城市经理，作为其中一份子也感受到了相当大的压力。 分析：郎酒入市广西多年，销售态势一直不温不火，品牌也存在市场品牌认知度高、性价比优越、消