戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组).doc

戴姆勒克莱斯勒合并案 在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。 当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。 1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。合并前的克莱斯勒 在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。 有人说，李艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年11月，成为公司的总经理。当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。 不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。到1988年，这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。 到1992年，公司高速发展。艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特伊顿（Robert Eaton）。 在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。表1 19931998年美国三大汽车制造商的销售和利润对比(单位：百万)199319941995199619971998福特销售108521128439137137146991153637144416净利润25295308413943716920657923 41303045 45 通用销售138220154951168829164069173168161315净利润246656596933466859723662183741283423克莱斯勒销售4360052235531956139761147无净利润（2551）3713202535292805无（59）71385746 资料来源：公司公告。“无”表示因与戴姆勒合并无准确数据。 注：在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7，远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995年，它的利润率为38，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。我们没有1998年的准确数据，但这一年仍很好。崩盘是从1999年开始的。 备注：以上数据是汽车产品的销售数据，不包含多样化经营的销售数据。合并之后 很少有比这次更快、更糟糕的合并。也许由于士气问题，而且投入了太多的精力用于抚平底特律和斯图加特的关系，合并触及了克莱斯勒的底线。也许克莱斯勒的问题潜伏在表面之下，等到大规模的接管之后才会呈现出来。 1998年11月16日，戴姆勒奔驰发行了额外的360亿美元的股票来购买克莱斯勒。加上现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒克莱斯勒的股票市值达840亿美元。到2000年12月，仅2年后，崩盘后的戴姆勒克莱斯勒股票市值只有390亿美元，少于交易前戴姆勒公司一家的价值。 克莱斯勒股票价下跌非常迅速。在2000年下半年，克莱斯勒损失了1 8亿美元，现金支出50亿。而通用汽车和福特却表现很好。 到2000年，伊顿及其他九名高管包括著名设计师托马斯盖尔（ThomasGale）纷纷离职。到2000年1 1月，伊顿的继任者詹姆斯霍顿（James Holden）也递交了辞呈。其接任者是戴姆勒的经理迪特哲特希（Dieter Zetsche）一位47岁的德国人。他任命39岁的福刚本哈得（Wolfgang Bernhard）为首席运营官。福刚本哈得是一位精力充沛的年轻人，拥有哥伦比亚大学MBA学位，是一个坚定的削减成本者。自此以后情况变得更糟，哲特希任命一些德国人接替其余的人。在公司高层德国人占大多数，这使得美国人很不满意。 伊顿和克莱斯勒各阶层的员工失望地发现，这是一次不平等的合并。实际上，克莱斯勒只是成为了戴姆勒的一个分支机构而已。 接下来，我们分析为什么这次合并失败得如此之快，至少从短期和中期来看是不成功的，长期的结果还很难说。荣根斯莱普 戴姆勒克莱斯勒的主席荣根斯莱普，当年56岁，有着良好的职业生涯经历，与克莱斯勒的合并使其声誉受损。他在梅赛德斯作为一个机械学徒工开始了其职业生涯，然后逐步升迁。他承认目前面临着克莱斯勒的巨大挑战。但他指出：“5年前的1995年，戴姆勒奔驰曾有60亿马克（30亿美元）的损失，2年后我们挽回了损失。我想我们有经验并且知道怎样来实现目标。如果需要，我们将在克莱斯勒这样做我们的目标是成为世界最大的汽车公司。”一些人认为是他毁了克莱斯勒，“他没有意识到有价值的是人，而不是工厂，也不是销售和利润。”斯莱普使得一些核心员工离开公司。他误导克莱斯勒的管理层和股东，使他们相信这是次平等的合并，这种两面派的做法充分证明了他的野心。 在合并最后定下来时，预测克莱斯勒到00年盈利将超过50亿元。然而，到1999年后期，克莱斯勒的总经理詹姆斯霍顿预计盈利只有25亿。 斯莱普不能接受合并后利润如此迅速下滑的事实。他下令上半年多生产75 000辆轿车和卡车，并快速地将这批车发送到经销商手上，这远远超出了销售预算（按照现行会计，汽车运送到经销商处就可计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将其销售完毕）。尽管如此，在2000年的上半年，克莱斯勒还是没有完成25亿美元的销售目标。 当新款轿车八月上市的时候，克莱斯勒的汽车展示厅里还充斥着老款微型车，这丝毫不令人感到奇怪。由于经济原因，整个汽车销售缓慢，克莱斯勒在流行车型上也不得不降价，老款车的折扣更是增加到3 000美元。在世纪90年代创纪录地盈利后，在乐观情绪的推动下，公司升级了轿车和卡车车型，期望能赚得更多，但价格的下降更加损害了公司的盈利能力。竞争激烈和价格下降，严重影响了公司第3季度和第4季度的利润.斯莱普的措施 由于2000年下半年的巨大损失，斯莱普把哲特希派到底特律，并告诉他“必须执行我的命令。”第一天，哲特希就解雇了销售部和市场部经理。他在两个月内制订了一个3年转型计划。它要削减26 000个工作岗位（相当于总数的29），降低15的成本，关闭6条组装线。哲特希计划到2002年实现盈亏平衡，到2003年实现亿美元的利润。这个利润目标仍远低于合并前克莱斯勒在19931997年的利润水平（如表1所示）。 福刚本哈得将工程师和流程专家分成50个团队，想方设法在零部件上降低成本。供应商被告知在2001年1月降价5，在接下来的2年继续降价10。有些公司不愿降价。哲特希说：“虫口果他们不支持我们15的目标，我们将不得不考虑是否还与他们合作。” 哲特希也非常关注产品的设计，例如2001款小型货车和2002款拉姆车（Ram）车型的设计是渐变而不是突变。 尽管竞争激烈，但哲特希有其独特的资源能够使公司重新获得竞争优势：梅赛德斯奔驰的品牌优势和制造能力。梅赛德斯原先担心与克莱斯勒的合并会对其品牌带来负面影响，但现在其主要精力是和克莱斯勒共享零部件。在哲特希的领导下，如果能不损害奔驰的品牌价值而又使克莱斯勒起死回生，那么，它肯定会有一个光明的未来。 哲特希努力使美国人改变对德国人的认识，这种认识在他和本哈得来到公司之初就有了。为了激发公司员工的创造性，他力劝多数克莱斯勒的高管留下来。但是，不久之后的大量裁员以及关闭工厂是有必要的，因为只有这样公司才能生存。就连UAW公司的总裁斯蒂芬扬基（Steve Yokich）也认可这些行动：“否则克莱斯勒就不会存在了。”斯莱普面临的其他问题 斯莱普还面临其他两个问题。2000年10月，尽管受到克莱斯勒高管的质疑，他购买了三菱汽车（Mitsubishi Motors）公司34的股权，3年以后全部买断。在这次收购案还没有最终达成的时候，三菱承认几十年以来在产品质量方面误导了消费者，同时宣布在过去6个月中企业的亏损额翻了一番。斯莱普对此的回应是聘请一位扭亏为盈的专家作为三菱公司的首席运营官，而且配备了几十位精通日语的戴姆勒高管。尽管如此，公司新任总裁TakashiSonobe说，是日本人，而不是德国人在掌管公司，并且认为没有必要对公司进行大的变革，这是一场意志力的较量。 戴姆勒克莱斯勒的重型卡车分公司也同样面临困境，此时北美市场正处于几十年以来的最低谷时期。原因有二，其一是公司为了快速成长而兼并了其他卡车公司。其二是重型卡车分公司为了实现其回购策略，在对二手卡车进行翻新方面进行了大量的投资，结果导致市场对新车以及二手车的需求下降了一半，价格大幅度下滑。人们认为，斯莱普会任命一位德国籍的总经理来掌管重型卡车分公司。 预测 在2001年中期，多数观察者对斯莱普能在短期内挽救克莱斯勒公司持怀 疑态度。从长期来看或许有这个可能，但是债权人及股东能否长期容忍低回报以及股价的低迷，这是值得怀疑的。据传言，戴姆勒克莱斯勒最大的股东德国银行准各让斯莱普下台，这样的话，克莱斯勒将会四分五裂。 但是，德国银行及其他的股东可能比华尔街更有耐心。戴姆勒克莱斯勒是第一个在纽约证券交易所上市的德国公司，但企业的业绩使国际金融市场对斯莱普显得不耐烦了。人们更加关注的是该企业的季度业绩是否符合人们的预期。在市场变化多端的年代，如果业绩不能达到人们的预期就意味着股价的狂跌9这使斯莱普非常烦恼：“我认为仅仅关注季度业绩没什么好处，我有充分的理由提高我在开支、投资等方面的投入，这样就会偶尔忽视投资者对我的预期。” 如果克莱斯勒公司的境况不能在近期得到改善，那么斯莱普还会有另一个影响到他职位的问题。戴姆勒克莱斯勒的第3大股东是拉斯维加斯的接管大亨科克科克里昂（Kirk Kerkorian），他是一位很有影响力的人物，而且性格暴躁。传言说，斯莱普没有机会见到科克，因为他想要斯莱普下台。 如果斯莱普被撤职，克莱斯勒高管们的境况会变得更糟尽管他们并不喜欢斯莱普。梅赛德斯在斯图加特总部的高管们认为，如果没有斯莱普的支持，克莱斯勒就无法得到用于挽救克莱斯勒命运的资源。这样的话，克莱斯勒就会四分五裂，或者在戴姆勒工克莱斯勒帝国中凋零枯萎。分析 这个案例说明了合并和收购的负面结果。导致这些问题出现的原因是多方面的。 导致克莱斯勒合并后迅速崩溃的显著原因有以下几点：（1）戴姆勒的过错； （2）克莱斯勒的过错； （3）使形势恶化的外部原因。 归咎于戴姆勒的原因 道德因素 合并或兼并发生时，即使是看似相同的企业，也会牵扯到不同的文化。比如，一家企业更保守，而另一家则更具扩张性；一家更正统，而另一家则不那么正统；一家更遵守标准的运行程序，而另一家却没那么严格；一家可能被会计或控制的理念主宰，强调成本分析和严格的预算，而另家则可能被销售理念主宰，寻求最大销售额和弹性运作。这些差别都会阻碍同化的进程。 当进行跨国兼并时，公司文化的融合带来的挑战就更为巨大了，比如德国和美国。国家尊严，甚至偏见都可能使情形变得复杂。 那么，一家德国企业和美国企业的巨型合并将会引起意识形态问题就毫不令人奇怪了。特别是在权力分配上出现意见不一致时，则会埋下极端仇恨的种子。普通工人的这种愤恨甚至能被激化而影响全局。 两家企业的融合还会受到其他障碍的阻挠。戴姆勒要从一家老牌德国企、业转变为一家巨大的国际公司，还面临着文化多样化的问题。“德国人向来以做事严谨而著称，等级制度严格，穿着正式。相对而言，克莱斯勒则以个性张扬而著称”。 克莱斯勒的企业文化在刚刚过去的一段时间里取得了巨大的成功，正如表1和表2所示。这种不受企业制度限制的企业文化往往是创新的基础。合并之后，这种企业文化受到挑战。德国人不欣赏鲍勃拉兹（Bob Lutz）的设计，他的设计以顾客为导向，不受成本的约束。“老克莱斯勒的大胆创造力和想象力被德国人埋葬了。”表2 19911998年美国最大的3家汽车制造商中克莱斯勒的市场份额美国轿车卡车制造商中克莱斯勒的销售百分比（）199112.2199213.7199315.0199415.6199514.8199616.5199715.81998无 资料来源：根据公开的销售数据计算得到。由于1998年11月的合并，无准确数据。 注：克莱斯勒在20世纪90年代中后期业绩明显提高。市场份额只要提高005个百分点就意味着成功。1996年，克莱斯勒提高了4个百分点，1997年提高了36个百分点。从中我们不难发现，克莱斯勒在20世纪90年代后期的良好业绩对戴姆勒是多么有吸引力。 斯莱普的主要失误 斯莱普的决策失误导致合并一年以后问题就呈现出来了。为粉饰该年度上半年的销售和利润，在新车型推出前，他下令生产了75 000辆老款车，远远超出了销售预算，这导致了下半年存货的不平衡，严重影响了2000年和2001年前几个月的业绩。这次过量生产给克莱斯勒造成了巨大损失。 归咎于克莱斯勒的原因 有人认为，在20世纪90年代后半期取得成功后，克莱斯勒已经变得结构臃肿而没有效率，即使没有戴姆勒的出现来激起这些变化，它也会面临利润的急剧下降。到1999年，克莱斯勒的展厅充斥着老款车，包括已经推出5年的公司主打产品微型货车。尽管克莱斯勒的小型货车仍占据市场的领先地位，但它的市场份额正被拥有新车型的竞争对手抢占，其中就包括本田的奥德赛。 克莱斯勒世纪90年代的繁荣与其说是由于出色的管理，不如说是由于运气好：创新的设计、部分先进的产品，还有整个汽车市场价格上升和对高利润的小型货车和敞蓬小型载货卡车需求的急剧上升。幸好，公司有这些积累，否则，两家公司合并后的灾难会来得更快。市场对拉姆敞蓬小型载货卡车、切诺基吉普车和道奇车的巨大需求使得他们过于自信，认为盈利还会持续。相应地，克莱斯勒计划到2005年把市场份额增加到，远高于它在历史上的任何一个时期。因此，克莱斯勒大量投入资金来更新工厂、购买新设备。它把注意力都放在了投资上却从不审视自己的企业文化。原首席工程师弗朗科依斯卡斯特因（Francois Kastaing）说：“公司此时已经失去了它的发展方向。” 放任的企业文化导致信息交流不足，每个团队都购买各自需要的部件，这样，规模经济的优势就没有得到充分发挥。例如，道奇和吉普使用不同的挡风玻璃擦、五个团队使用三种不同的轧钢材料。 其他的失误包括当转向新车型的生产时，继续生产老款车，从而冲击了市场。正如我们前面所说，这个失误是导致2000年恶果的主要因素。克莱斯勒的高管们当时是否应当采取更严厉的保护措施呢？克莱斯勒在短期内大量推出新车型，而不是在几年中逐步推出，导致的结果就是：第一年业绩喜人，后几年销售迅速下滑。最终结果就是寅吃卯粮。 外部因素 事实上，这场合并完成的时候，汽车工业和整个经济正处于下滑阶段。克莱斯勒的判断产生了偏差，正好在需求下降前将大量投资放到高档车型上，而它的品牌并没有强到让消费者自愿去花更多的钱。 在其发展的高峰期，克莱斯勒好像忘记了其他竞争者所构成的潜在威胁。尽管做了大量的促销，2001年的前3个月，克莱斯勒仍失去了部分市场份额：从00年的15.1下降到14.2。 真的是平等的合并吗 实际上很少有平等的合并。如果不是双方以新的股票重新融资，一般都是一方兼并另一方。即使合并双方在董事会里拥有同样多的席位，但占据统治地位的仍是兼并企业的高管们。即使企业重新命名，调整新的运作方式，也不能保证这是平等合并。例如，00年贝尔亚特兰大（Bell Atlantic）和通用电话电子（GTE）的合并，曾被大肆宣扬为一次“平等”的合并。尽管合并后的企业取了个威力增（Verizon）的新名称，但人们非常清楚：掌权的是贝尔亚特兰大。 平等合并对被兼并企业的高管们很重要吗？当然，只要他们得到一个好价钱，或者只要他们认为在兼并企业里得到了尊重，这就称不上是主要问题。合并谈判有时也会因为高管的人员安排不妥而最终失败。以法国的朗讯和阿尔卡特为例（两个世界最大的通信设备制造者），在2001年5月29日的最后一分钟，朗讯的主席亨利B斯加特（Henry B。Schacht）取消了合并谈判。朗讯的谈判代表解释道：“我们开始感到这更像是兼并而不是合并。”他们不能接受朗讯被别人掌控。最新进展 2002年初，克莱斯勒公布其在01年亏损亿美元，这一惊人的数据激起了对合并批评的又一轮浪潮。毕竟，合并仅仅过去4年。合并后的第1年，梅赛德斯对它的部件和设计保密，唯恐损害它的品牌价值。现在，德国斯图加特总部最后决定对那些较偏僻的分公司进行直接管理。2003年春，克莱斯勒引进了两款具有代表性的德国车型，还有将要推出的LX私家轿车和叫Magnum的SUV。总部也开始将三菱分公司的工程师调往斯图加特来学习小型车的经验。在合并后的第5年，为同化付诸努力的关键时刻开始了。 一场官司将于2003年12月1日开始，亿万富翁科克科克里昂提出诉讼，宣称他于1998年被戴姆勒奔驰和克莱斯勒的合并所欺骗，企图寻求30亿美元的损失补偿。CEO荣根斯莱普和CFO曼福雷得乔兹（Manfred Gentz）将出庭作证。最终，此次充满质疑的“平等合并”将在法庭上得到裁决。经验与教训 合并非万能药。多年来，人们一直在努力解决合并和兼并带来的增长问题。协同这个词开始被广泛使用，特别是在世纪80年代，合并和兼并的利益及优势被人们大肆宣扬。 华尔街的交易商、投资银行家和律师从合并活动中得到了好处，但许多合并并不如期望的好，有些甚至是灾难。 我们已经注意到戴姆勒克莱斯勒合并中的文化冲突，但这只是问题之一。许多兼并者渴望实现兼并，因为兼并可以提高市场份额、提升战略地位（高管们也能得到更高的地位和声望），所以，他们常常准各投入大量资金进行并购。但是，由于兼并有可能给企业带来巨大的债务，在利润实现之前，还往往会增加公司的管理费用，从而影响企业的收益。 在合并和兼并的过程中应该考虑文化的差异。这些差异指的是理解、传统、做事方式和偏见等。兼并企业总是期望把它的文化强加于被兼并企业之上。这在戴姆勒和克莱斯勒的合并中表现得非常明显。 兼并企业究竟是应该尽快地占据统治地位，还是尽可能保持温和态度呢？温和的接管也许不会打击士气，但这种方法也存在严重的问题。即使是对合并企业的运行施加极少的限制，灾难的产生也是难免的。 信任的重要性。合并谈判双方都会表达各自平等的承诺，实际上很难做到百分之百的平等，不可能有真正意义上的平等。此时彼此的信任显得尤其重要。 另种解决之道。这种方法无需太大的成本，没有士气问题也没有合并和兼并的调和问题。那就是战略联盟，越来越多寻求发展的公司开始使用这一方法。 相互蚕食的危险。当新产品抢走现有产品的市场时，相互蚕食就出现了。只要推出新的产品，这种情况就会发生。为了减少存货，戴姆勒克莱斯勒不得不对老款车打折以及对新款车降价。毫无疑问，这些都会导致利润的减少。计算机制造商和其他高科技企业也面临着同样的问题。在过渡期，究竟什么时候销售老款车，销售多少才不会对公司的整体销量产生负面作用呢？ 我们并不提倡新款车刚推出时，就停止老款车的生产。但在发布后的几个月，减少生产是明智的。那些技术先进、更有吸引力的产品，比老款车型卖得更贵难道不应该吗？戴姆勒克莱斯勒在2000年情况变得更糟，因为新款车型先进的技术并没有体现其优势，消费者不愿意花高价来购买。 产品被改进后，只要有可能就应尽快推向市场，不能因为自身的原因而徘徊不前。讨论题 1斯莱普更换克莱斯勒公司的高层是明智的吗？为什么？ 2克莱斯勒的老板罗伯特伊顿怎么会如此天真地移交权力？是否有办法保住他的位置？ 3一个企业如何防止被蚕食的风险？ 4你认为这次合并中文化冲突问题得到了很好的解决吗？怎样避免文化冲突？ 5灾难性的2000年后