跨国公司情境领导力培训课件.ppt

情境领导力 飞天2011年6月 李新章简介 中国人民大学特聘教授 国家行政学院特聘研究员 MBA中国教育培训协会副会长主讲课程 领导力 高效团队建设 高效执行力 打造员工责任感 资源整合 大客户营销技巧 成功项目管理等 李老师曾两次成功创办企业 一次出任企业职业经理人 又先后在世界500强IT企业好利获得公司等企业从事大客户销售 渠道营销及项目管理工作 从事管理和咨询工作十余年 具有丰富的企业管理 战略管理 团队管理经验 2005年开始为企业和人民大学总裁班讲授领导力 员工责任感 战略管理等课程 主持人民大学MBA研修班 技术经济及管理专业在职研究生的教学和管理工作 原创开发领导力 打造员工责任感 资源整合等课程系统提出在职人员学习管理知识的五步学习法主编出版 现代视野下的企业管理 2辑 目录 领导力游戏序论什么是领导力第一章领导如何塑造愿景第二章领导如何构建核心团队第三章领导有效授权的艺术第四章领导有效激励的艺术第五章领导高效沟通的艺术第六章强势企业文化建设总结 领导力经验交流 成功商界领袖的经验 IBM 郭仕纳 1990年代 IBM起死回生HP 卡莉 菲奥莉娜 2001年 强势收购COMPAQ微软 盖茨 创始商业神话ORACLE 埃里森 独特风格埃里森是典型的气势凌人的技术狂人 个性张扬 喜欢打嘴架 更热衷于与微软的比尔 盖茨较量 硅谷流传着这么一个笑话 上帝和拉里 埃里森有什么区别 上帝不认为自己是拉里 埃里森 埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横 对竞争对手毫不留情 他的财产堪与比尔 盖茨相匹敌 而他的妄尊自大则已经成了众人皆知的事 华为 任正非 狼性文化联想 柳传志 收购IBMPC海尔 张瑞敏 砸冰箱万科 王石 规则下的复制 序论什么是领导力 领导的概念 领导是指引和影响个人或组织 在一定条件下实现目标的行动过程 领导的含义 1 领导是在 指引 和 影响 的概念上衍生的 2 领导是与实现某种目标相联系的 3 领导是一个行动过程 通过这一过程会达到某种结果 领导的特点 1 领导体现了人与人之间的关系 2 领导是一种特殊的投入与产出 3 领导的有效性是领导者 被领导者及环境的函数 领导效能 领导者 被领导者 环境 领导与管理的联系与区别领导是管理的重要组成部分 但领导又可以从管理中独立出来 联系 领导是从管理中分化出来的 领导活动和管理活动在现实生活中 具有较强的复合性和相容性 区别 领导是一种变革的力量 具创造性 而管理是一种程序化的控制工作 8 管理者是指组织中行使管理职权的人 是被任命的 拥有合法的权力进行奖励和处罚 其影响力来自于职位所赋予的正式权力 领导者是指行使领导职权的人 领导者可以是任命的 也可以是从一个群体中产生出来的 领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 如非正式群体中的领导者 9 领导与管理的区别 管理者 领导者主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性灵活性例常原则例外原则逻辑 科学思维形象 艺术思维 管理与领导的区别 管理者注重系统 结构和流程 管理者接受现状 管理者运用制度 管理者依靠控制 管理者着眼于短期 管理者动用职位权力 管理者力求正确地做事 管理者注重方法 领导者的特质与素质 领导的特质自信 领导者对自己做出判断 决定 观点以及个人能力的信心 远见 领导者必须对未来有明确的发展方向 他们应该向下属展示自己的梦想 并鼓励成员朝着梦想前进 热情 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱 不仅自己对未来充满信心 还能激发下属的工作热情 正直 领导者应该言行一致 动力 是使领导者努力工作的推动力 激励 领导者经常与员工沟通 鼓励员工工作的能力 领导者的主要工作 建立愿景 确定目标建立一个愿景 然后鼓励认为围绕这个愿景努力 杰克韦尔奇创建团队 统一认知在我做过的所有事情当中 最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起 并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标 沃尔特迪斯尼 信任沟通 授权赋能我的工作是管理大事和小事 中等大小的事情我就委托他人办理 科诺苏克马诸斯塔制定规则 有效激励员工是唯一能通过自己的有所为 有所不为来扭转公司大船航向的人 达纳贺伯特 领导风格的诊断 LPC量表 费德勒最难共事者问卷 LPC least preferredcoworkerquestionnaire 回想一下你自己最难共事的一位同事 他可以是现在和你共事的 也可以是过去曾经和你共过事的 他不一定是你最不喜欢的人 只是在工作中最难相处的人 请你描述一下对你来说 他是什么样子的 请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他 每对形容词间分成8个等级 除有这对形容词所代表的极端情况外 还有一些中间状态 请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数 领导情境有利性的确定 1 上 下级关系 领导者为被领导者所接受的程度 即下属对领导者的信任 喜爱 忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力 2 任务结构性 工作任务的程序化程度 3 岗位职权 指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度 费德勒的权变领导观 好 不好 高 低 高 低 大小大小大小大小 12345678 有效领导曲线 高 LPC分数 低 上下级关系 任务结构性 岗位职权 情境 最有利情境 中等有利情境 最不利情境 研究结果 应根据工作情境 采用适当的领导方法 以提高绩效 当情景非常有利或非常不利时 领导方式采取任务导向型合适 在中等情景时 采用关系导向型合适 该理论认为 改变领导行为比较困难 而使工作适合于领导比较容易 应根据不同单位 部门的工作情景 选择适宜的领导者 18 第一章领导如何塑造愿景 塑造愿景 愿景是清醒时对未来的梦想 组织愿景 是一个可信的 理想的 诱人的但又不易达到的未来 它不仅是个梦想 他是使组织成员坚定信念的宏伟未来 是可以切实达到的光明前景 愿景是一棵启明星 引导员工沿同一路径走向未来 而向导就是领导 愿景的作用 有效的愿景在现在和未来之间搭起一座沟通的桥梁 给员工为未来奋斗带来活力使员工工作富有意义建立起一套标准体系点燃人们心中的梦想之火 幢憬美好的前景 激励他们向目标前进 这是领导义不容辞的责任 领导心中没有梦想之火 怎可能点燃员工心中的梦想之火 愿景举例 苹果公司 让每人拥有一台计算机索尼公司 成为最知名的企业 改变日本产品在世界上的劣质形象AT T公司 建立全球电话服务网迪斯尼公司 成为全球的超级娱乐公司戴尔计算机公司 在市场份额 股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司联想公司 未来的联想应该是高科技的联想 服务的联想 国际化的联想腾讯 成为最受尊敬的互联网企业华为公司 丰富人们的沟通和生活 第二章领导如何构建核心团队 什么是核心团队 一个组织的核心管理人员组成基于统一价值观具有事业发展共识技能 背景 性格互补性 领导与核心团队 韦尔奇管几个人韦尔奇出任GE某集团CEO时 仅4名直接下属分别是战略 财务 人力 法务主管管理4大事业 各一名副董事长员工46000人 业务20亿美元王文京管几个人用友2009年大约8400人 业务16 7亿直接向王汇报工作的人7人 执行副总 人力行政 财务 市场与业务 政府关系 产品与技术 法务核心决策层 3人 核心团队组合 华为 华为董事长兼常务副总裁孙亚芳 孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业 1982年 在新飞电视机厂工作 任技术员 1985年 在北京通信技术应用研究所工作 任工程师 1989年加入华为 1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今 华为本来没有董事长这一职务 1998年前后 华为因为营销战术 股权 贷款等问题 颇受外界质疑 而孙亚芳口才和风度俱佳 举止优雅 说话 和风细雨 是个外交高手 孙亚芳的真正作用 也许并不像她的职务 董事长 那样搞战略规划与决策指挥 可是 说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过 在任正非不愿出面或不方便出面的场合 孙亚芳就会充当 特使 调和任正非意志中的黑白灰 实现人与事的完美均衡 这总比起那个脾气暴躁 缺点很多 崇尚 狭路相逢勇者胜 的 英雄 任正非亲自出马要好得多 如何搭班子 1 班子成员的素质和能力2 班子的组建与分工 奖罚3 班子的议事方法与决策程序4 班子决策的推进5 如何防止宗派的产生 从价值观选核心团队成员 价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏 善与恶 正确与错误 是否值得仿效的一致认识 价值观是企业文化的核心 企业价值观是指 企业决策者对企业性质 目标 经营方式的取向作出的选择 是员工所接受的共同观念 是长期积淀的产物 企业价值观是企业员工所共同持有的 是支持员工精神的主要价值观 企业价值观是艰苦努力的结果 是把所有员工联系在一起的纽带 是企业生存发展的内在动力 是企业行为规范制度的基础 28 第三章领导有效授权的艺术 领导授权 一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定 一名优秀的领导人应是一个充分理性 有自治力 不干扰别人行为能力的人 科学授权艺术 授权 就是领导者授予直接被领导者一定的权力 以便被领导者能够相对独立 相对自主地开展有关工作 1 视能授权2 责权统一3 有效控制4 信任下属 具体应如何授权 1 大权独揽 小权分散 2 分工明确 权责相称 有职有权 3 工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些 使其有紧迫感 完成时有就感 4 工作内容要合理调配 5 利用头衔与身份 领导就是找对人做对事 企业家尤其应当正确地理解授权的涵义 授权不是放羊 授权不是参与 授权不是代理职位 授权不是工作分工 授权不是转交你所不愿意干的事情 授权也不是让下属完全自主 授权是在分派任务的同时授予相应的权利 授权的好处 一是能够集中精力办大事 二是使自己有时间学习新的技能 三是能够提升下属的士气和信心 四是有助于建立良好人际关系 改善上下级关系 五是有益于信息传递 提高工作效率 六是有助于培养下属的才干 有效授权的要点 上 创造授权文化管理人员心态的自我调整引导各级管理者明白授权的必要性创造授权和勇于承担责任 创新的气氛公开授权授权的范围是明确的授权是正式的 公开的沟通授权双方对授权的目的有相同理解事先确立绩效评估的基准事先确定报告期 有效授权的要点 下 择人授权授权者了解受权者的能力了解受权者对权力的期望择事授权 择时授权授权后的支持要有度需要时提供帮助和支持不需要时不要过多地问询和检查关怀失当 你的计划与某某说了吗 根据受权人的成熟度决定报告期避免下属反授权 第四章领导有效激励的艺术 激励案例 葛先生是某公司的一名销售经理 迄今为止 他已经在公司工作两年了 他现在有四个下属 最近他参加了一个团队培训 按照需要对四个下属进行评估 以下是每个人的评估情况 1 岳灵珊 乐小姐在公司工作刚满一年 积累了一定的销售经验 她喜爱本职工作 比较积极主动 她从不与葛先生争辩什么 有时葛先生需要帮助 她非常愿意加班 毫无怨言 乐小姐每月都能完成销售目标 但她通常只做份内的事 很少帮助别的同事 也不提什么改进意见 葛先生为此大伤脑筋 他希望她慢慢会有进步 2 韦小宝 韦先生进公司才两个月 他正在学习业务 并力所能及地帮助别人 在开会时也会提出自己的一些想法 总的来说 葛先生对小宝是满意的 尽管小宝有时会出现失误 葛先生非常希望小宝能够多学一些 因为他会因此而受益 3 黄蓉 黄蓉在公司工作已有两年多了 葛先生对她感到有些无奈 她难得有开心的时候 即使是面对客户和顾客也从不微笑 她已连续多月未完成销售目标 也没有完成葛先生分配给她的工作 有时她会当着客户和其他员工的面与葛先生争吵 葛先生与她谈过多次 但她似乎听不进去 更有甚的是 葛先生听说她在开会后 对公司和自己的工作很大抱怨 葛先生不知该怎么办才好 4 杨过 杨先生在公司工作快两年了 葛先生喜欢他的工作 他曾经告诉葛先生他想成为销售经理 他经常提出一些改进团队工作的建议 有时他和葛先生有意见分歧 但他认真倾听 很好礼貌 并提出卓有成效的想法 杨先生不但很好地完成业绩而且总是乐于助人 别人忙时他积极援手 有这样一位下属 葛先生非常开心 因为他认为 只要杨先生在 他的工作就容易做多了 40 团队成长与激励 马斯洛激励模式 42 赫兹伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素 如企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 如工作表现机会 工作带来的愉快 工作上的成就感 由于好的成绩而得到的奖励 未来发展的期望 职务上的责任感 双因素理论的特点 通用的激励方式 一是威胁激励 裁员就是一种典型的威胁激励方式 当合格员工的数量多 而工作机会少的时候 威胁激励的方式使用得比较多 二是奖励激励 即对于表现好的员工进行各种形式的奖励 奖励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用 三是个人发展激励 这是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式 它将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体 是最大限度激励员工的办法 有关需求的排序调查 员工自己的需求是老板认为的员工需求是成就感薪水工作兴趣与上司的关系薪水地位学习进步安全感承担责任公司政策职务成长学习进步 十种激励方法 优秀员工榜公司股权加薪特殊成就奖道贺 竞赛旅游职业发展晋升 增加责任员工欢乐夜 第五章领导高效沟通的艺术 什么是沟通 两人 含 以上相互之间经由沟通的过程交换资讯 观点 意见 情感等籍回馈以获得共同了解 信任 激励与行动协调一致 沟通过程模型 沟通的方式 向下 命令 说明 面谈 演说 会议 电话 训话 讲习 广播 通告 公告 文书 传阅 海报 手册 备忘录 年度报告向上 报告 面谈 会议 电话 文书 提案 意见 问卷调查 意见箱 抱怨表 报表平级 面谈 会议 电话 文书 传阅 备忘录 报表 良好沟通的原则 传达要清楚 具体 实际 清楚具体地接受 巧妙运用身体语言 若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论 建设性批评 勿吹毛求疵 耐心说出决定或结论的理由 承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实 主动积极的倾听 以鼓励对方充分表达意见 使对方所讲话题不偏主题太远 不要让讨论变成恶言的争吵 不要说教 最好能以发问方式 错了或不小心伤害对方 须坦诚道歉 委婉有礼的尊重对方和他的感受 对于不合理要求能指出其与行为的矛盾 进行好的沟通 多称赞 鼓励 避免不当的沟通技巧 沟通在管理上的重要性 统一团体内成员的想法 使产生共识 以达成团体目标提供资料 以掌握工作的过程与结果 使管理工作更顺利相互交换意见 使知的范围扩大 不知的部份缩小 以利问题的解决 强化人际关系 鼓动工作情绪 领导沟通的作用 传递愿景和战略建立开放的沟通环境利用沟通发展和培养员工 有效倾听 表扬技巧 1 预先告诉下属 让他们知道你对他们业绩的评价2 及时表扬3 表扬要说得非常具体4 告诉他 你很高兴 对团队有多么大的帮助5 暂停一会 让他体会你的开心6 鼓励他以后继续这么做 批评技巧 1 提前告诉下属 让他们知道你将对他们业绩作出明确的评价2 在事情发生后及时批评3 批评要说得非常具体 错在哪里4 告诉他 这件事给你的感受 而且说得非常明确5 暂停一会 让他体会到你的感受6 握手 拥抱向他表明你是站在他这边的7 告诉他 你很看重他 第六章强势企业文化建设 什么是企业文化 企业文化是一套价值观 假设 理解和思考方法 它为所有员工所分享 而且被当做正确的东西教给新员工 企业文化包含三个层次 表层 是可以看到的人工物品 如穿着样式 行为模式 实体符号 标语 口号 公司的仪式 办公室的布置等深一层次 价值观和信念的表述 不能直接看到 但是可以觉察潜意识层次 被植入到企业文化中 公司成员可能都意识不到他们的存在 企业文化的作用 企业文化将公司员工整合起来 使他们知道如何与其他人联系和交流 企业文化对整个公司如何完成目标以及如何与外部人员相处产生决定性影响 帮助公司适应外部环境 强势