战略管理复习重点总结版(问题+答案)

第一章1.西方战略管理今后的发展趋势如何：答：战略管理在西方企业界经历了一个兴起、热潮、回落、重振的历史时期。在以后的发展中有以下趋势：一、 战略管理的研究注重从实践中摸索、提升二、 重视物质要素与精神要素的相互作用三、 兼顾“整体面”和“个案论证”的分析方法的应用四、 注重对培育“优秀战略”的研究2探讨企业战略管理对我国的实践意义一企业战略管理初创时期一些抗变性较强的国有大中型企业开始转变生产经营管理方式，直接或间接的学习国外的先进管理技术，尤其是企业战略管理的最新理论、方法和技术，并根据企业的实际情况将其直接应用到管理实践，从而初创了少数企业在经济结构调整中的企业战略管理雏形。二企业战略管理的推进时期在此期间，不少企业根据当时的宏观经济形势，立足企业优势，应用科学的预测和数量计算的方法确立新的企业战略。三企业战略管理新的发展时期中国企业逐步由国内经营转向国际经营，由为数很少的企业外向经营转向更多企业的外向经营。四进一步推进企业战略管理是时代所需3.战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎么样4种构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用关系：这四个要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线，同时四个要素相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。4企业战略管理可以划分为几个层次？三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理5.战略管理的过程包括那几个步骤？战略形成、战略执行、战略控制、战略修正6.为什么要对战略进行修订？（1）战略长期稳定性与战略环境的多变性之间发生矛盾，如果不对战略方案进行修订，就会严重脱离实际，从而带来不良的后果。（2）战略方案的制定带有主观的想象成分，加之科学技术发展的水平限制使得对未来的预测不准确，在战略执行中其可靠程度会日益降低，因而不得不修改战略。（3）在战略执行的过程中，产生了明显的失误，带来了巨大的风险，迫使企业修订战略。（4）战略制定本身就不符合客观发展的规律，甚至本身就是错误的，在执行一段时间后发现了失误之处，因此必须进行修订。7.战略意图和战略使命之间的区别是什么？对于企业战略管理过程，战略意图和战略使命的意义是什么？战略意图说明如何利用资源、能力和核心能力在竞争环境中创造预期收益。战略使命是战略意图的运用，战略使命界定了企业打算通过利用它的资源、能力和竞争力来获得的产品市场和顾客。8.利益相关者是指那些人？他们为什么可影响组织？利益相关者包括，资本市场的利益相关者（股东和公司的主要资本提供者）、产品市场的利益相关者（主要是顾客、供应商、所在的社区和工会）9、如何看待公司战略决策者的工作？战略决策者主要是指公司战略层次的责任者高层管理者，通过企业战略计划的确定，企业高层管理者为自己的企业选择正确的时机，设置正确的方向，按照正确的顺序运用最高效率的方法去做正确的事。战略决策者需要有企业家的精神，不断的追求卓越。10.新世纪战略管理面临的主要挑战是什么？（1）全球化对企业战略管理的挑战全球化带动了国际合作。全球化竞争在很多领域都提高了要求（2）技术创新对企业战略管理的挑战技术进步和扩散的加速信息时代和网络时代第二章 企业战略外部环境分析1.为什么企业研究和了解外部环境很重要？可以抓住国际政治经济形势大好的机会，率先与外国研发力量广泛的合作，一举奠定技术优势。加强产品差异化和企业快速反应的能力，从容面对竞争对手的突然发难，集中力量打造品牌优势。2.企业战略分析的总体环境包含哪六个方面?人口环境因素、经济因素、法律政治因素、社会文化因素、技术因素和全球化因素3、行业环境的五种基本竞争力量是什么？行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力4、试比较总体环境和行业环境的区别。这些区别有什么重要性？企业的总体环境包括（宏观环境和微观环境）企业的宏观环境包括（政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境）企业的行业环境包括（行业结构、行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力）5、分析企业战略环境有哪些方法？战略环境要素评价模型、行业关键战略要素评价矩阵和战略环境预测。7、同样的外部环境，一个企业视之为机会，而另外一个视之为威胁，这可能吗？答：可能。很自然，如方便面原料上涨。给行业内有些企业带来了威胁，也给行业内有些企业带来机会。 1、对小厂而言，此次原料上涨可能致使其亏损甚至倒闭。 2、对大厂而言，此次原料上涨可能会导致行业重新洗牌，从而提高市场份额，长期看，就成了机遇。（1.不同的企业规模不同,对待风险的意识也不同.2.有的企业偏向于追求风险,希望获得较高收益;有的企业对待风险的意识偏向于既不追求风险也不规避风险,有的企业则属于偏向规避风险的类型,认为是种威胁.3.企业的发展规划也是导致同种情形不同种态度的原因.）第三章 企业内部战略条件分析1、企业有哪一些主要的资源。特征分别是什么？（一）、有型资源1.财务资源。特征：企业自有资金和融资的能力，他在总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。2.实物资源。企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准。3组织资源。企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。（二）、无形资源1.技术资源。专利、商标、版权、商业机密2.声誉资源。客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解3.创新资源。创意、科研能力、创新能力4.人力资源2、核心竞争力的特征是什么？资源、能力、核心竞争力、竞争优势之间的关系是什么？特征：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力第四章 竞争优势的战略分析1、核心竞争力为什么是企业竞争优势的最终来源？企业的成功不再是仅仅依靠暂时或者偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的外化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能和资产互动的体系。也就是说，核心竞争力一般都内化于企业的整个组织体系中，是企业长期的、系统的学习经验的积累，而且还有不断创新的机制作为保障，这些都是核心竞争力给企业带来市场领先性不易消失，从而保证了企业竞争优势得以持续。2、在企业外部环境或者内部环境发生变化时，如何形成企业的竞争优势？1.适应外界环境的变化形成的竞争优势2.内部系统的创新形成额竞争优势3、企业在确立起竞争优势后应该如何保持这种优势？1.防止他人模仿2.保持企业家精神3.追求超级竞争4、企业在超级竞争中，如何追求时间段上的竞争优势？竞争状态下，企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系顾客和满足顾客的需求，这对整个行业来说是一种非零和的战略，而对于企业来说，这种竞争状态能快速理解和把握顾客的需求以及需求变化，有足够的柔性来调整自身的各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，从而追求超级竞争，建立时间上的优势。5、如何用博弈论分析现代农业经常发生的竞争与合作行为？第五章 企业的竞争战略1、如何界定竞争？现代企业具有什么特征和变化趋势？如何看待现代企业竞争的战略层面？竞争就是两者或者两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识地进行相互较量和争胜的活动。现代企业市场竞争已经从微观到宏观、从浅层到深层影响到企业的经营效率，对企业参与竞争和赢得竞争的能力提出了更高的要求，从而呈现出新的特征和趋势。（1）市场结构的变化要求企业必须寻求其在市场竞争中的优势地位，提高市场竞争能力。（2）产业结构的演变及向高级化发展的趋势，要求企业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞争能力。第三产业比重逐渐上升。工业化呈现：重工业化高加工度化技术集约化（3）市场竞争的全球化趋势要求企业必须在更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能力（4）企业经营外部环境的急剧变化，对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响现代企业竞争的战略层面：现代企业竞争必须适应顾客评判价值的标准和价值观念，必须提供综合价值垄断形成竞争优势，企业必须要对自身所处的市场环境极其趋势有一个深入的了解，并以此为基础，以战略角度考虑企业的生存与发展。围绕企业生存与发展的根本目标，通过战略业务单位在时空上的组合与布局决策，构建企业的总体战略，以在有限的资源条件下，更合理、更有效的配置资源，充分发挥每种资源的效力，以形成企业的竞争优势。企业市场竞争相应进入战略竞争时代，企业战略竞争的重点是优化配置企业资源，有意识、有目的的构建企业的竞争优势。2、如何描述迈克尔.波特的行业竞争结构？保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。可得到更多资源的大公司一般以成本领先或者差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以集中一点战略为基点进行竞争。3、如何分析竞争力量，分辨竞争者？如何选择竞争对手？五种竞争力量：企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代产品的生产者、购买者、供应商。企业在制定竞争战略时，必须首先进行行业竞争结构分析，以认清影响企业的各种力量以及这些力量对企业的作用程度，以此为出发点确立的竞争战略才会大大加强企业市场竞争力，使企业在利用一切可利用的市场机会的同时，也能从容应付可能出现的挑战与成功，在竞争中获得成功。好坏竞争者的判断：好的竞争者是指那些能起有益作用又不会带来太严重的长期威胁的竞争者。好的竞争者有如下特征：有信用和活力有明显的自知性通晓规则有现实的假定有改善产业结构的战略有可协调的目标4、三种基本竞争战略有何特征？（1）成本领先战略成本领先要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，严格的控制成本与管理费用，以最大限度的减少研发、服务、广告等方面的成本费用。贯穿于整个战略的主题是使成本低于竞争对手。（2）差异化战略将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西（3）集中一点战略集中一点战略是主攻某个特定的顾客群体，某产品系列的一个细分区段或者某一个地区市场包括（集中成本战略和集中差异化战略）5、分析三种基本竞争战略的先决条件、优点以及包含的相应风险。先决条件和优点：（1）成本领先战略：赢得总成本最低的地位通常要求具有较高的相对市场份额和其他优势，例如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。由此实行低成本战略有可能要有很高的购买先进设备的前期投资，激进的定位和承受初始亏损，以赚取市场份额。优点：尽管可能存在强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益，其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，这个公司仍然获利。（2）差异化战略差异化战略并不意味着低成本，低成本不是此时公司的主要战略目标优点：能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，赢得超常收益，赢得顾客忠诚的公司在面对替代品生产者威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。（3）集中一点战略先决条件是：公司能够以更高的效率、更好的结果为某一狭窄的战略对象服务，从而超越在更广阔范围内的竞争对手。优点：公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。风险：（1）成本领先战略1.技术上变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2.产业的新加入或者追随者通过模仿或者其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习3.由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化4.成本膨胀消弱了公司保持足够价格差异的能力。用以抵消竞争对手们的品牌形象或者其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的差异（2）差异化战略1.实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客2.买房需要的差异化程度下降3.模仿使已建立的差别缩小4.赝品（3）集中一点战略1.大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势，或使集中一点产生的差异化优势被抵消2.战略目标市场与整体市场之间对所期待产品或服务的差距缩小3.竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中一点显得不够集中6、如何通过采用成本领先战略、差异化战略、集中成本领先战略、集中差异化战略来获取竞争优势？如上所述：7、为什么竞争战略存在风险？基本战略的风险如何界定？（1）选择竞争对手的风险（2）采用基本竞争战略的风险（3）选择基本竞争战略组合的风险基本战略的风险如何界定？（1）未能形成或者未能保持这种战略（2）既定战略带来的战略优势的价值会随着产业的演变而发生变化8、如何认识竞争战略的竞争导向？竞争战略建立在公司自身和竞争者的博弈过程中。知己知彼百战不殆，因此，竞争战略必须强调竞争导向，研究竞争者，进而提高战略决策的有效性，规避风险。9、如何认识和评价定点超越战略？定点超越战略对我国企业有何启示？基本含义：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为以及运作过程和管理过程加以客观的分析，在此基础上，为自己建立一个参照点选择并确定企业的目标竞争对手（可能是行业中的竞争领先者，也可能是行业内的其他竞争者，或者是行业外的某一流竞争领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平以及竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入企业的竞争战略中，以在此基础上形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。启示：（1）知己知彼。（2）取长补短（3）互惠互利（4）领先一步。企业缩短了与标杆竞争者的距离，实现和保持竞争优势10、市场占有率分析有何重要意义？定义：在一定的时期内，企业所生产产品在市场上的销售量或者销售额占市场同类产品销售量或者销售额的比重。市场占有率是一个重要的市场竞争力的测度指标，企业的市场占有率越高，其控制成本价格的能力就月强。从根本上说，市场占有率的高低决定了企业所能创造利润的多少。市场占有率能体现企业竞争地位和竞争强度的变化。争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。11、如何制定市场占有率战略？（1）金牛业务。既能为公司带来大量资金的业务（2）明星业务。常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务（3）问题业务。大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并且打败竞争者，必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量的资金（4）瘦狗业务。又称衰退类产品市场占有率方针投资需要金牛业务保持低明星业务保持/扩大高问题业务扩大利用/退出很高回收瘦狗业务利用/退出回收12、提高市场占有率的战略途径有哪些？通过增加新产品，提高现有产品的质量以及增加市场费用用以拓展市场等几个方面来实现。针对产品不同的需求特点和竞争形态，企业或是细分市场重点推出满足某一特定顾客层的需要的新产品。13、市场占有率分析的战略局限性如何？市场占有率所反映的、比较的只是现实存在的，具有直接替代关系的同类产品间的竞争力的强弱，而实际上，市场上还有各种替代品的竞争的存在，这也是一种不容忽视的竞争力量。此外，竞争环境的不公平，比如，有些企业享受某种优惠的政策，市场的占有率的高低不能准确反映企业间竞争力量的强弱。再者，对市场占有率的过于注重，也不排除企业可能会采取一些急功近利的短期行为。或是不遗余力的开发某种产品，并试图打破竞争对手优势已经十分明显的某一细分市场。这种短期的市场份额的增加并不意味着市场竞争力的同步增高，与之相反，还会削弱企业的长期市场竞争力。这都是局限性。第六章 企业战略目标的制定1、试比较企业使命的产品导向和市场导向，然后请谈谈你的看法。狭义的企业使命是以产品为导向的，例如一家准备进入高新技术产业领域公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚的确定了企业的基本业务领域，即公司生存的目的；同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退期，而市场需求却是长久的。广义的企业使命是以市场为导向的，从本企业的实际出发，着眼于满足市场的某种需要。前面提到的那家公司如果将企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性。2、企业任务的定位主要解决哪些问题？请运用彼得.德鲁克的方法选择一企业并对“企业是什么”进行分析。主要解决“我们的企业是什么”，“我们的企业将会是什么”，“我们的企业应该是什么”彼得德鲁克认为“顾客决定企业”主要分析三个方面：1.谁是企业的顾客 2.顾客在哪里 3.顾客买什么3、试述企业战略管理目标的重要性以及一个好的战略目标有哪些特征？正确的企业战略目标对企业的行为有重大的指导作用。它是企业制定战略的基本依据和出发点。战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。因此，制定企业战略目标是制定企业战略的前提和关键。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业经营战略活动陷入盲目的境地。企业战略目标的特征：可接受性，可检验性，可实现性，可分解性，挑战性4、一个以发展为目的的企业应该如何构造企业战略目标体系？1.企业战略目标的树形表示2.企业战略目标的核心结构表示市场目标（包括产品目标、渠道目标）创新目标（包括制度创新目标、技术创新目标、管理创新目标）盈利目标（包括生产资源目标、人力资源目标和资本资源目标）社会目标（包括公众关系目标、社会责任目标、政府关系目标）5、制定企业战略目标的原则有哪些？假如你是企业的总经理，你将如何平衡各利益集团的目标？原则有 系统原则、平衡原则、权变原则平衡原则1. 不同利益主体之间的平衡扩大市场和销售额的目标于提高投资利润率的目标往往是有矛盾的，即因扩大销售而牺牲了利润，或者因提高了利润而影响了销路，必须将两者摆在适当的位置求得平衡2. 近期需要和远期需要之间的平衡3. 总体战略目标与职能战略目标之间的平衡企业总体战略目标是通过职能战略目标来体现和实现的，但由于有些职能战略目标对企业未来的影响较大，而对总体战略目标的实现影响不大，这就要求企业在制定战略目标时需要在总体和职能之间取得平衡。6、制定战略目标有哪些方法？时间序列法相关分析法盈亏平衡分析法决策树法博弈论法模拟模型法第七章 战略态势选择1、从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略？增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。从企业的发展角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只有增长型战略才能不断的扩大企业的规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成实力雄厚的大企业。企业发展增长型战略的利：1. 企业通过发展可以提高自身价值，企业市场份额和企业资产增加。2. 创造更高的生产经营效率和效益。3. 保持企业的竞争实力，增强企业的竞争优势2、纵向一体化战略和横向一体化战略各有什么利弊？纵向一体化，企业不仅能够通过规模经济降低成本，而且以某种垄断来缓解竞争，从而获得一体化经济，提高进入和移动壁垒等战略意义。但是，企业一旦走了纵向一体化之路，由于投资巨大，脱身难，并且面对发展机遇可能有限。横向一体化，主要兼并处于同一生产经营阶段的企业为长期的活动方向，以促进更高程度的规模经济和迅速发展。但是会引起行业内竞争的消失，由此引起政府对饭垄断的干预。3、放弃战略和清算战略有什么区别？放弃战略是指将企业的一个或者几个部门转让、出卖或者停止经营。包括技术或者资源。清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，不包括无形价值。4、什么是战略群模型？他与波士顿矩阵方法有什么区别？5、试分别讨论在我国一些国有企业当中存在战略态势选择误区的原因。如有可能，请举例说明。战略态势选择误区：1、 盲目跟随他人没有仔细分析企业的独特的内外环境条件和自身的资源2、 过度分散投资区域多元化会使得企业资源的分散和管理经验变得欠缺。3、 排斥紧缩性战略例如：紧缩即意味着管理人员的失败，这种观念的错误。4、 战略规划与执行的非系统战略规划在时间的连续性，与未来环境的适应性方面不够系统。例如：战略制定出来的实施的时间不长，就遇上主要管理人员的更换，由此造成战略态势的重新选择，使企业战略没有连续执行的效率，变得失去长期的总体效益。第八章 企业并购与战略联盟1、企业购并主要有哪些类型？一从行业角度划分1.横向购并 2.纵向购并 3.混合购并二从是否通过中介机构划分 1.直接购并 2.间接购并三从购并动机划分 1.善意购并 2.恶意购并四按支付方式划分 1.现金收购 2.股票收购 3.综合证券收购2、企业购并对企业发展有什么意义一、企业发展的动机1.购并可以节省时间 2.购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险 3.购并可以促进企业的跨国发展二、发挥协同作用 1.生产协同 2.经营协同 3.财务协同 4.人才和技术协同三、加强对市场的控制能力四、获取价值被低估的公司五、避税3、对目标公司如何进行产业分析？1.产业的总体状况。包括产业所处生命周期阶段以及在国民经济中的地位、国家对该产业的政策。2.产业结构状况。 五中基本力量：行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。这五种竞争力量组成了产业结构状况。3.产业内战略集团的状况4、企业购并失败的原因主要有哪些？应该如何的避免？1.在企业战略的指导下选择目标公司2.购并前应对目标企业进行详细的审查3.合理的估计自身的实力4.购并后对目标企业进行迅速有效的整合5、战略联盟这一组织形式与传统企业组织有何异同？1.边界模糊 战略联盟并不像传统企业那样具有明确的阶级和边界，企业之间以一定契约或者资产联合起来对资源进行优化配置。战略联盟是具有共同利益的单位组成的联盟共同体，可以是供应商、生产商，甚至是竞争对手。2.关系松散主要是以契约形式联结一起，不像传统企业组织中主要通过行政方式进行管理。3.机动灵活组建起来简单，不需要大量的资金，遇到风险可以随时解散4.运作高效建立初期，各个合作方都是以自己最核心的资源加入联盟，可以分工不同的任务6、联盟对企业的发展有何意义？1.增强自身的实力2.扩大市场的份额3.迅速的获取新技术4.进入国际市场5.降低风险7、战略联盟失败的原因主要有哪些？应该如何的避免？1.慎重选择合作伙伴2.建立合理的组织关系3.加强沟通第九章 企业战略与组织结构1、请说明企业组织结构和企业战略的关系？试用实例说明企业组织结构与企业战略发展相适应的标准？企业组织结构和企业战略存在着决定与影响的关系1.企业战略决定组织结构一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成。企业的组织结构是随着战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时的调整。2.组织结构对企业战略的影响企业的组织结构会影响管理层的决策，进而影响企业的运作，帮助其发掘内在的优势和核心竞争力3.企业战略和组织结构关系的动态发展企业结构随着企业的发展过程进行不断的推演，创新，从而寻求到最佳的状态4.组织结构适应战略发展的标准企业战略的内容充分考虑到企业员工的行为特点，试用与指导和调动企业整个组织结构。第二问：1.产生共同的愿景 2.反应企业组织的前进趋势 3.具有催人奋进的精神张力2、一般而言，企业在战略发展过程中主要采用的组织结构模式有哪些？1.追求数量倍增战略的组织结构2.一体化战略组织结构3.多元化经营战略组织结构4.矩阵式组织结构5.紧缩、清算战略的组织结构3、用实例说明一体化战略的组织结构、多元化经营战略的组织结构（事业部制组织结构）、矩阵式组织结构在现实生活中的运用以及对企业战略的影响。对企业战略的正影响对企业战略的负影响一体化战略组织结构差异化竞争优势一体化不得当，失去规模经济的优势整合效用降低多元化经营战略的组织结构（事业部制组织结构）资源最大化利用整体利益的突出减少沟通可能带来的损耗决策主次不明下属管理层有限的能力矩阵式组织结构集权与分权的集合体系混乱，权责不明管理负荷大4、企业调整组织结构以适应战略发展的根本原则是什么？调整组织结构的要点有哪些？如何选择好关键关键岗位上的关键人物？根本性原则是适应性。要点：（分析，保障，推行）1.正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式2.通过企业内部管理层次的划分，相应的职责权利匹配和适当的管理方法和手段，建立起确保战略实现的实力，3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的有力推行。关键人物选择：1.关键人物的能力应与战略要求相适应2.利用现任管理者贯彻新战略3.通过引进人才来实施企业新战略4.对关键人物实施激励5、为了紧跟创新时代的趋势，出现了哪些新的组织结构模式？试预测未来可能出现的新的组织结构模式？随着企业对创新的重视，企业在组织结构上也有了相对应的创新趋势，诸如组织软化混合模型组织结构、网络型组织结构和虚拟组织结构的出现。第十章 企业领导、企业人力资源和企业文化1、什么是战略领导？战略领导在企业战略中的作用是什么？选择一位你认为非常成功的战略领导者，说明他采取了什么行动显现了其有效的战略领导。战略领导者是企业战略管理的主体，他们是企业内部外部环境的分析者，企业战略管理的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略实施过程的控制者和结果的评价者。作用：一 在谋划和制定企业战略中起决定作用二 在实施企业战略中起保障作用三 在组织员工实施企业战略中起引导和激励作用。2、战略领导者由哪几部分组成？他们各自的职能是什么？1、董事会。（1）提出企业的宗旨，为企业高层管理者制定战略确立具体的选择范围。（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提供建议和参考意见（3）董事会通过它的委员会监视企业内外部的变化，并提醒企业管理者注意这些变化将会给企业带来的影响2、高层管理者。（1）扮演企业管理中的十大角色 （2）领导这略规划 （3）领导企业战略实施3、中层管理者。负责企业中某一具体领域的工作。4、非正式领导的组织者。参与企业战略管理，支持企业战略管理的制定、实施和控制。5、战略管理部门。主要负责跟踪企业内外部环境的变化，监测企业生产经营实际表现，收集信息并进行加工。6、智囊团。辅助战略决策和分析3、如何根据企业战略构筑企业领导班子？具体的程序是什么？选择两位新的战略领导者，一位来自企业内部，一位来自企业外部。分析他们被选中的原因。1.确定面临的新的经营环境和采取新的战略对企业的要求，确定所需要的战略管理能力2.对现任领导班子进行诊断，详细考察每个成员的观念、能力、行为以及工作业绩，判断整个领导班子的能力是否存在差距和不足。3.如果现任领导班子完全适合于执行企业新的发展任务，则留用。若不适合，就要考虑从企业内部选拨或者从企业外部招聘。4.制定相应的培训方案，增强企业新的发展任务的能力。5.试运行战略领导班子6.正式运行领导班子。如果不行，返回上一步骤重新执行组建程序。选中企业内部领导者的原因：1.对当地的情况比较了解，所需的学习时间短，疏忽出错的机会少2.往往更受到下属和同僚的拥戴，他们参与新规划和新战略实施时能够保证得到高度的合作3.他们个人资质的优劣，大家都十分清楚，同事尤为了解4.通过任命以往工作成效的人，企业可以提高自己连续使用，悉心关怀员工的声誉，给员工带来动力选中企业外部领导者的原因：1.可以挑选对新战略已经抱有信念的外人。避免了现任领导班子的惰性和缺点2.从企业外部招聘的人士已经具备了新战略所需要的知识和专长，可以比“重新武装”内部人员见效快，能够发挥更大的作用3.新的工作使命提出的挑战给人以新鲜感，特别容易激励人，从企业外部聘请人之后，一般都有大显身手的急切心理4.企业外部人员受企业人际关系和旧秩序的影响相对较小5.预示着加速整个企业转型向新战略靠拢4、什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理的特点和目标分别是什么？战略性人力资源管理就是根据企业战略来制定人力资源管理的计划和方法，使企业人力资源的构成与企业战略相匹配，通过有效的人力资源开发与管理活动，促进企业战略目标的实现。特点：（1）系统性。构成一种战略系统（2）长远性。选聘时不仅看现有的能力和经验，还要看潜在能力。（3）全局性。是对企业全过程的管理，对全体工作人员的管理（4）目标导向性。促进组织绩效的最大化目标：（1）共同的价值观（2）识别需求。进行人员需求和供给预测（3）组织建设。实行战略性人员配置（4）能力开发。开发员工的专业能力和技术能力（5）建立绩效评估系统。提高工作效率5、如何使企业的人力资源管理和企业战略管理相匹配？选择实行成本领先战略和实行差异化战略的两个公司，分析他们人力资源构成的不同。人力资源管理和企业战略管理相匹配是实现企业战略目标、创造和保持竞争优势的核心所在。人力资源构成成本领先战略强调效率规范的，重复性工作强调以工作为基础的薪酬内部提升注重具体，短期技能的培训，让员工掌握新的节能、节料、增效新技术绩效评估作为控制机制行为导向型差异化战略强调创新和冒险精神松散的、任务范围广的工作强调以个人为基础的薪酬外部招聘稳定的工作人员政策，工作时间程序的质量，吸引最好的人才以绩效评估作为员工自我发展的工具结果导向型6、什么是组织文化？组织文化对企业战略的意义何在？组织文化是指在一定的社会历史条件下，组织在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态，包括价值观念、文化观念。道德规范和行为准则等。意义：1.企业文化对企业战略制定的引导作用2.企业文化对企业战略实施的推动作用第十一章 企业战略的控制1、为什么企业战略具有相对性？企业战略的相对性对企业有何意义？在制定大的企业战略时，没有哪一位分析家能精准的预测出所有有关因素将如何的作用，将如何受环境或者人们感情的影响，或受聪明的对手的想象力和有意识的对抗活动的影响。因此，任何战略都只具有相对的适应性意义：可以达到最重要的目标；可以指导或限制行动中最重要的决策；在规定的时间范围内完成既定的目标重要行动顺序2、企业战略控制一般具有哪些步骤？有何关键控制环节？1.分析自己内部的情况：优势、弱点、能力、存在的问题2.规划现有的产品系列今后的利润、销售量、资金需求3.分析所选择的外部环境和竞争对手的行动，以便确定良机和威胁4.以公司的战略目标为下属部门制定子战略时的指标5.摸清可望产生的结果与希望产生结果之间的差距6.向下级传达有关战略的假设，目标和政策7.要求下级提出子战略，其中应该包括更明确的指标目标、资源需求和辅助行动方案8.要求对备选方案、应急计划和较长期的机会做专门的研究9.审查和批准各部门的子战略10.制定与战略有关的长期预算11.安排战略的执行12.对照战略进行预算检查，评审行动效果关键的控制环节：1.形势分析2.预测分析3.环境分析4.信息交流5.初步建议3、影响企业战略控制的因素和趋势有哪些？1.更加重视质量、价值和顾客满意2.更加重视关系建设和竞争导向3.更加重视业务流程管理和整合业务功能4.更加重视全球导向和区域规划5.重视战略联盟和网络组织6.更加重视权势架构及其影响4、战略控制过程如何演进？1.渐进性2.交互性3.系统性5、为什么企业战略推进与转移是一种连续脉冲过程？它具有什么环节和步骤？1.企业有自我超越的要求，对现在企业现状不满会产生创造性张力，推动企业追求更高的目标，从而推动战略紧张2.企业必须不断的调整自身的心智模式，以更好的体察环境的变化，并做出迅速的响应。3.企业通过个人和他人的选择、奉献和遵从，培育出目标的共同感和伙伴关系，形成企业的共同愿景，这正是企业战略推进和转移的源动力。4.企业通过反思与探寻，尝试着在虚拟世界中操练战略，通过团队学习更好的进行推进和转移。5.企业运用系统思考方法，把整体战略和一系列子战略有机的结合起来，使战略的推进和转移呈现脉冲式的动态特征6、如何运用力量场分析技术分析战略推进和转移？当前的状况被描述成一条线的形式，它受到了推动力和抵抗力的双重作用。有些事情帮助到达企业的共同愿景（推动力），它受到阻止企业向正确方向移动的力量（抵抗力）的限制。现在如果推动力比抵抗力强，就向正确的方向移动。如果不是，责意味着到达愿景所需的转变力量相当大，必须重新审视这一愿景。7、如何对战略的推进和转移进行控制？1.清楚地确定管理者要承担的一个或者几个加强推动力或者消弱抵抗力的行动。2.给管理者一些资源和支持以完成这些行动3.设置最后期限，监督情况的变化，必要时采取一些纠正性的行动8、企业战略控制具体有什么特征？如何应用这些特征推进企业战略控制？1.适宜性。适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司经营相协调的文化。建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。2.可行性。公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。3.可接受性。与公司有厉害关系的人员是否对拟议中战略非常满意，并且愿意提供支持。4.整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性。企业战略就是要对这些不一致性的冲突问题进行调节。5.多样性和不确定性。在战略实施的过程中由于环境变化，战略必须适时地调整和修正，因而也必须因时因地具体提出控制措施，也就是说战略控制具有多样性和不确定性。6.弹性和伸缩性。战略控制有时需要认真的处理，严格的控制，有时则需要适度的、弹性控制。只要能保持和战略目标的一致性，就可以有较大的回旋余地而具有伸缩性。9、企业战略控制网络如何构建？1.确定定性和定量目标，并与产业内优秀企业比较，根据目标制定评价标准。2.评估执行过程中经过信息反馈回来的实际效果3.经过比较后反应出来偏差，针对偏差采取纠偏行为10、企业战略控制有何基本类型？各自特征如何？各自的适应范围如何？1.避免型制。采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。2.开关型控制。在战略实施控制的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或者某一些过程标准化的战略项目的实施控制。3.事后控制。在战略推进和转移的过程中，对行动的结果和期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及发生的原因，对行动过程采取矫正措施，使最终结果能够符合既定的标准。控制和检测的是结果，纠正的是资源的分配和人的战略行动。4.事前控制。在实施战略中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略推进始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。11、为什么战略会发生失效？如何响应和克服？战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称为“失效”。当一项战略开始实施的时候，就可能遇到早起失效。经历了战略的早期失效以后，工作可能就会步入正轨，而使战略进入平稳的发展阶段，当出现一些意想不到的事情，就会出现“偶然失效”。随着时间的推移，外部环境的变化因素制约着战略的实施，而进入“晚期失效”的阶段。克服方法：对待早期失效不必惊慌，进行战略控制时必须考虑“滞延效应”处于偶然效应时，战略决策者不可掉以轻心，而应该及时、慎重处理，维持战略的平稳推进。处于晚期失效时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整战略转移，积极创造条件推进战略。12、如何在战略控制中对环境进行扫描？1.通查。即“注意某一感兴趣的事”，其功能是对搜集信息的人提供某种程度的一般见识。2.精查。精查意味着搜集能解决问题的特定信息。第十二章 企业国家化经营战略1、国别环境分析包括那些要素？其具体含义怎样？（1）一般环境因素如政治、经济、技术、社会、人口、教育、法律、文化、自然环境、地理环境等。这些因素中尤其要注意其与本国差异的地方，这宗差异性会影响和制约企业的国际经营战略活动，但是这种影响和制约作用是比较间接的，因而也称为次级影响因素。（2）直接影响企业经营活动的因素，如客户、供应商、竞争者、政策、技术等方面的因素。2、社会文化如何影响企业的国际经营活动？（1）知识因素的影响：物质文化、语言沟通、宗教信仰、教育和审美观念等。（2）领悟性知识。对工作和成就的态度。对未来的态度。对待权威的态度。态度价值观念。3、国际竞争环境应该从哪几个角度去把握？（1）国与国之间的联系。即国家之间是通过哪些方式互相联系的，竞争要通过国与国之间的联系才能体现出来（2）国际竞争究竟采取何种形式，什么因素决定了国际竞争，即国际竞争呢的优势来源于何处。4、下列行业的公司如何应对国际市场上的竞争？（1）玩具业（2）餐饮业（3）轿车及其零配件业（5）牙医全球市场：这些行业是全球性的行业，跨国公司在行业中占主导地位，主要采取直接投资和国际贸易相结合的竞争优势。多国市场：这些行业产销难以分离，只能在当地生产并直接销售，一般采取直接投资的形式大宗贸易市场：竞争的方式主要是价格竞争，优势取决于丰富的自然资源和廉价的劳动力纯国内市场：很难开展国际经营活动，只能是由特定的人为特定的消费者提供特定的服务。5、如果中国的景泰蓝工艺厂要到国外去投资，则应该如何对其国际经营的环境进行粗略的分析？（1）分析东道国的环境，以单个国家为对象分析该国的具体环境（2）分析国与国之间的联系，以多个国家为对象分析区域乃至全球环境。6、什么是国际化经营战略的EPRG模式？（1）本国中心主义（ethnocentrism）:他以本国为核心，集中控制本国管理人员和技术等，完全当地化。（2）多中心主义（polycentrism）:他努力使分公司或者子公司适应当