ITS股权激励咨询建议书——北大纵横1011.ppt

中国智能交通系统 控股 有限公司 股权激励项目建议书 北大纵横管理咨询公司2010年10月 在整体考虑薪酬激励的基础上 设计有效 合规 简单的股权激励方案 并确保方案操作实施 保证成本合理的前提下内部公平最大化 激励效果最大化 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 北大纵横是本土管理咨询公司的领先者领先地位意味着丰富的经验 最优秀的专家团队和项目管理的规范性 品牌的建立离不开客户的帮助与支持 我们将更加尽心竭力地服务好每一个客户 北大纵横真诚希望以此为契机 与贵公司建立长期合作关系 自2005年以来 北大纵横始终保持国内管理咨询行业第一品牌的行业领袖地位 2007年经理人最崇尚的管理咨询品牌 2006年经理人最崇尚的管理咨询品牌 2005年经理人最崇尚的管理咨询品牌 2005年国内排名第一总排名第四 2006年国内排名第一总排名第三 2007年国内排名第一总排名第二 资料来源 世界经理人 杂志的年度调查 北大纵横管理咨询公司是中国咨询行业的先行者和领导者 北大纵横管理咨询公司成立于1996年 是由北京大学控股 北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构 是国内第一家按照公司法注册成立的 现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司 致力于推进中国企业的成长与变革 使命推动企业成长与变革地位中国管理咨询业的先行者和领导者愿景成为中国最受尊重的大型咨询机构价值观诚信合作敬业创新专长 北大纵横作为中国最大的管理咨询公司 北大纵横保持着行业多项之 最 十余年来 我们为众多的优秀企业提供了咨询服务 每一个工作日启动一个项目我们与上千家客户同行 同时 北大纵横也在努力回报咨询业界和社会 让社会和同行一起分享咨询过程中的知识与经验 作为行业领军企业 北大纵横不断把自己的咨询技术加以总结 上升到理论高度 并和大家分享 希望能提高中国管理咨询业界的整体水平 完成教育部的企业管理案例库的建设工作近期在各种媒体上发表管理方面的文章300多篇出版了北大纵横管理咨询系列图书 目前已经出版了20多本 北大纵横合伙人照片 介绍详见公司网站 对现代知识服务业的管理咨询行业而言 高素质的人才队伍是提供优质咨询服务的首要保证 在此方面北大纵横遥遥领先 北大纵横的特点 专业 规范 务实咨询公司品牌的建立离不开客户的帮助与支持 而北大纵横正是依靠专业 规范的质量保障体系和注重实效的追求来赢得客户的信任的 十四年来 北大纵横始终坚持专职专业的咨询团队 坚持专一小组 全程驻场服务 坚持规范的过程管理和质量控制体系 坚持对咨询实效的追求 专一小组 北大纵横项目组咨询顾问在同一时间内专注于一个项目驻场工作 与客户时时刻刻在一起 专注于工作 加强交流紧密沟通 严格的计划制定与送达双方高层的项目周报制度 保证按目标实现咨询效果互动学习 系统培训的组织 帮助内部人员掌握咨询方案的思想 同时进行观念的改变项目推进 遇到问题随时解决 双方高层的快速参与有利于根据实际情况调整思路 改进方案以实现咨询效果 咨询项目组的优势客观公正的第三方身份成功咨询经验和管理模式科学的实用工具和设计方法 客户端的优势领导的决心丰富的行业和企业管理实践经验公司上下对企业发展壮大的期望 北大纵横始终坚持专一小组 全程驻场服务 并和客户密切沟通 充分发挥双方的优势 北大纵横始终坚持对咨询实效的追求 只有最适合客户 能够实施的方案才是最佳方案 我们高度务实 注重实效 注重细节 北大纵横做事的风格和特点是务实 注重实效 注重细节北大纵横为客户提供专业的咨询服务 所有咨询项目均由专一团队全程进驻客户企业 全程负责到底 随时沟通 充分了解客户具体情况 提供适合客户实际情况的个性化解决方案 除此之外 北大纵横所有咨询项目均承诺至少一年的免费售后服务期以及合伙人终身有责任提供永续的后期跟踪 支持工作 对于工作计划的要求 1 详细到个人 2 详细到小时 3 计划中明确客户对接项目组责任 北大纵横每周递交工作计划 详细到个人 详细到小时 并明确到对接项目组具体工作 对于咨询周报的要求 1 每周一期 2 要求必须抄送纵横项目管理部 相关合伙人 客户高管人员 客户对接项目组 3 内容包括本周工作 下周计划 互动交流 共同学习等 北大纵横坚持周报制度和每周碰头会制度 密切沟通 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 项目背景和股权激励的目的 背景一 刚上市不到半年的新上市公司而且此前进行过一次股权激励 需要规范 统筹考虑 ITS股权激励项目的目标 支持战略长期业务的快速增长吸引人才获得和持续扩大竞争优势 背景二 根据部分满意度调查数据显示 调研 对使命 工作环境 团队都比较满意 薪酬激励相对满意度最低 急需进行激励近期已有部分管理人员离职 股权激励的迫切性 背景三 企业目前处于高速发展阶段多业务 多家子公司 需要考虑业务和子公司之间的平衡性 复杂性 薪酬复杂 股权激励规范统一 北大纵横对于股权激励的认识 股权激励属于整体薪酬激励的范畴 并且处于战略性薪酬的重要位置 激励性薪酬管理薪酬与绩效考核及职业发展相结合 事务性薪酬管理薪酬管理流程 薪酬管理制度 战略性薪酬管理ESOP 股票期权 MBO 股权激励激励已经上升到 战略性 的高度 股权激励对于企业的战略发展有着至关重要的意义 企业处于不同的发展阶段 其激励的方式也有所不同 初创期收入和利润都较低 现金流量往往呈现净流出状态 任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求 职责划分不清 主导员工的往往是创业热情 而不是名誉 金钱或制度赋予的法定职位 因此强调薪酬的激励性 必要时可以采用股权激励 但由于难以定价 所以股权激励不是最佳方式 只能对部分核心创业者 成长期 目前ITS所处的阶段该期内的企业规模迅速扩大 进入规范化管理阶段 同时 为了迅速成长 获得竞争优势 这是实施长期激励的一个非常好的时机 而且可以扩大到骨干员工甚至全员 成熟期该期内的企业对优秀人才的获取开始从外部人力市场转向内部人才市场 企业的销售收入和利润都较高 现金较为充足 企业内部管理更加规范 管理的重心在于控制成本 提高管理和运营效率 这一阶段主要是建立以岗位价值为基础的薪酬体系 需要重视对团队贡献的激励 以提高整体绩效并稳定员工队伍 北大纵横在深入分析ITS股权激励项目特点的基础上 提出了本次项目的基本原则 一 合规性原则二 统一原则 和整体薪酬设计相统一 和前次股权激励相统一 三 激励最大化原则 适当的成本下 做到激励效果最大化 四 平衡性原则 股东和被激励对象的平衡 激励范围内外人员的平衡 业务单元和部门之间的平衡 同时 股权激励行为还必须充分考虑到资本市场的看法 ITS公司还具备如下几条特性 1 民营企业灵活 注重实质 注重效率 要求简单有效注重沟通 特别是和企业实际控制人的沟通2 联交所上市公司方法上宽松灵活 规范方面严谨细致监管较 内地 成熟 市场更理性 这对于方案本身的合理性和公司的业绩成长提出了更高的要求3 交通行业及业务特点交通行业的快速成长性以项目和研发为核心业务的特点 主要关键点 充分沟通 严格保密 详细核算和了解政策落实操作层面 注重细节 咨询公司的价值也正在于第三方的角度便于沟通 方案的实施推动 大量的案例经验和薪酬 股权激励经验 北大纵横从内部机制设计 外部合规性和具体的操作等三个主要层面提出了成功的要素 1 内部机制 平衡 激励2 外部合规性 规范 合规是最低要求也是最高要求 是底线3 具体操作上 化繁为简 创新 系统地解决问题 了解交通行业规律 并有着丰富的薪酬设计经验 有着丰富的民营企业工作经验 具备较强的沟通能力 并能提供充分的培训和辅导 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 北大纵横对于薪酬的整体设计形成了薪酬哲学的理念 这是薪酬 股权 激励工作的前提 目标是更好激励管理者和核心骨干 好的激励计划对于外部客户和投资者都是利好 经理人 行业 潜在客户 股东 社会 员工 客户 合作伙伴 潜在员工 内部客户 外部客户 薪酬哲学处于支撑战略目标 使命愿景的关键性位置 愿景是聚金五金发展的纲领性原则 公司经营战略和目标是是薪酬哲学 激励政策和薪酬制度的资源和条件 价值观是指导聚金五金判断事物 进行取舍的准则 愿景 使命 价值观 战略规划经营目标 薪酬哲学 薪酬哲学不仅承载着愿景 使命 价值观 并对战略目标直到支撑的作用 同时 薪酬哲学作为向人力资源制度 分配和激励机制进行延伸和落地的指导方针 通过哲学理念将激励的效用进行最充分的发挥 使命是引导聚金五金怎样为社会提供价值的行动基础 对薪酬激励的整体认识 公司战略目标 人力资源目标 薪酬战略纲领 薪酬现状 薪酬激励 长期激励 当期激励 广义的薪酬激励除经济性激励 工资 奖金 股权等 外 还包括福利计划 休假 良好的工作氛围等等 北大纵横会带着全局观点来审视 广义的薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 基本工资加班工资奖金津贴提成等 间接的 福利保险住房交通费用通讯费用餐饮等 其他 休假培训晋级等 工作 挑战性权责成就感等 企业 社会地位个人成长价值实现等 其他 友谊关怀工作环境工作条件工作气氛等 在某些薪酬设计理念或实践中 薪酬的概念仅包括直接的经济性报酬部分 而把福利保险等统统算作 福利 这只是概念上的不同 一种观念认为 员工从工作中得到的一切都可以算为广义的薪酬 而狭义的薪酬特指其中物质部分 红框内部分 北大纵横对于薪酬设计本质的认识 薪酬设计的关键与发展趋势 一是要企业的薪酬设计必须能和企业的实际情况相一致 反映企业文化和管理理念 二是要公平 公开 薪酬具体情况可以保密 但是薪酬制度应该是公开的 预则立 不预则废 薪酬制度公开百利而无一害 三是要简单 便于理解 具有可操作性 在满足薪酬基本要求的情况下 薪酬设计简单化是目前的一个发展趋势 四是薪酬制度必须得到很好的执行 如果不能得到很好的实施 再好的制度也没有用 要解决这个问题薪酬就必须很好的和考核结合起来 五是能够根据企业具体情况进行调整 制度本身具有灵活性 反映变化 同时允许调整 变化是唯一永恒不变的 沟通 了解理念 企业的薪酬关键在于三个方面 薪酬水平 薪酬结构和执行情况 薪酬水平决定企业的总体竞争力 薪酬结构反映企业的激励导向 制度能否得到好的执行是薪酬管理成败的关键 股权激励实施基本流程 常见的长期激励计划及其特点 股权相关 现金性 高激励性 限制性股票 低激励性 股票增值权 业绩股票 虚拟股票 账面价值股票 股票期权 业绩单位 特定目标奖金 初步建议选择股票期权模式 可选虚拟股权 更简单 从员工被授予期权至可以行使期权之间的时期 等候期结束后员工必须在一定的时期内 行权期 行使期权 股票期权 StockOption 也称认股权证 实际上是一种看涨期权 公司授予激励对象的一种可以在规定的时期内以事先约定的价格购买一定数量的本公司流通股票的权利 激励对象也可放弃对权利的行使 股票期权的行权有时间和数量上的限制 且需激励对象自行为行权支出资金 等候期 行权期 行权时员工购买股票的价格 传统行权价在行权期内是固定的 为鼓励高绩效 另一个做法是把行权价与一些市场指数挂钩而进行浮动 这样 绩效差的不会因市场整体的上升而得益 绩效高的不会因市场整体的下跌而损失 以达到把绩效与薪酬挂钩的理念 行权价 对原有股东权益的影响员工行权时 如果通过公司增发股票实现 原有的股东权益将被稀释员工享有的权利等候期内享有增值权 行权后享有分红权 增值权和投票权员工承担的风险员工不承担股价下跌造成的风险员工的收益随着股票价格的波动而变化 存在不确定性员工的现金流行权时 需要支付行权价购进股票公司的现金流行权时 员工以行权价购进股票 公司获得现金流入权利的终止或丧失通常当员工离开公司时 如果持有的期权处于行权期 员工必须在一定期限内 例如 3个月以内 行权 否则过期作废 如果持有的期权处于等候期 则期权自动作废 行权期 等候期 股票期权 图示 授予 等候期结束 股价 价格 时间 行权价 出售 转让股票收益 行权 行权收益 行权期结束 出售转让 具体方案设计 首先是明确本次股权激励的目的和目标 目的 着眼于公司战略目标的实现 目前ITS处于快速增长期间 需要保持管理层和核心团队的稳定 进而激发他们的干劲 以实现个人与公司的最大价值 为了完成这一目标 首先要进行如下工作 股权激励的必要性研究 这不是走形式而是必须的 实在的工作 对比市场和竞争对手薪酬状况 了解现有人员满意度和人才流失率 统一认识 沟通清楚 才能获得更好的效果 了解ITS的战略规划 认清目前所处的阶段和业务 确定股权激励的期限 激励范围 业务重点和导向等 敏感性分析 敏感性分析前置而不是在方案最后进行 是要让股东和董事会看到 通过有效的股权激励方案 在激励管理层和员工的同时 能给企业带来的价值和效益 方案要点 激励范围 激励范围 150 200人 员工总人数的20 左右 二八原则 划线 副经理以上 建模 工作年限 岗位 贡献划线 个别特殊提名方式长效稳定的机制激励额度 下面划分成四 五档 下面各档是统一 最上一二档则根据具体的岗位甚至人的不同有所差异 方案要点 激励额度和来源 1 联交所对激励额度规定是10 左右 最高不超过30 这是一个约束 同时也可以从另外一个角度测算 最高一层预期激励收益在5 10倍年薪 第二层在3 5倍年薪 第三层2 3倍 第四层1 5倍年薪 第五层1倍年薪 我们进行了一个初略估算 激励额度在2 3亿元 相当于60亿元的总市值而言 符合激励额度的限制 股票来源 增发 再融资 和回购都可以 回购更简单资金来源 我们将测算三种方式 自筹 公司从超额部分提取 要求更严格 信托 方案要点 资金来源和股票来源的具体分析 资金来源 一 自筹 二 经股东大会同意后 从超额利润中提取奖励基金 可行 但限制条件较高 三 延期支付 分期付款 从年薪或其他收入中提取 四 信托方式 公司委托或者对外发行资金信托计划 费率约0 5 1 ITS可根据资金的数量综合采用上述方式 以能顺利保障行权 简单可靠为宜 股票来源 一 回购 提取基金回购 资本市场一般视为利好 但占用公司较多的现金流 二 大股东转让 需要大股东配合 稀释大股东权益 资本市场看法为中性偏利好 三 定向增发 普通的增发 再融资 由于对市场存量资金有压力 一般是中性的 但以股权激励为目的的定向增发一般解读为利好 建议ITS选择增发方式 方案要点 行权的具体安排 老板会关心的关键问题 香港有关法律条款规定股票期权的行权价格不得低于方案公布前五个交易日的平均收市价的80 或股份面值 以较高者为准 建议按照前者确定 并且需要选择合适的公布时机 以尽量保证股权期权的实施性 不要沦为空头 行权价的一种特殊模式 指数修正法 为了防止大盘的涨跌的影响 冲淡公司业绩和股价的相关性可以运用指数股票期权来过滤异常收益 强化股票期权收益和公司业绩关联度 在股市暴跌的时候 指数化期权也可在一定程度上保留期权的激励效用 此时 行权价 授予日的股票公平市场价格 行权日指数值 授予日指数值 参照指数的选择优先考虑行业指数 其次考虑综合指数 为了防止经理人操纵 也可以引入EVA 股票价格的方式来确定行权价 激励效果 为了达到合理的激励效果 根据ITS的实际情况 我们初步建议等待期一年 行权期3 5年 每年按一定比例行权 方案要点 考核指标 关系到方案的获批性和资本市场的看法 考核指标主要包括两方面的内容 一是被授予权利时的考核指标 另一个是行权时的考核指标 另外 每个考核指标又包括两个层面 一个是公司层面的指标 一个是个人层面的指标 一般情况下 公司层面的指标有净资产现金回报率 净资产收益率 营业收入增长率 并且公司未出现违反法律法规 或其他不适合施行激励计划的情况 个人层面应包括 最近三年内未被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选 未因重大违法违规行为被监管部门予以处罚 未违反有关法律 法规或 公司章程 的规定 给公司造成重大经济损失 没有受贿 索贿 贪污 盗窃 泄露经营和技术秘密等违反犯罪行为 损害公司利益 声誉等违法违纪行为 以及公司规定的个人岗位和业绩是否达标 总结来说 一方面是合规性的要求 一方面是业绩的要求 后面列出北大纵横为某联交所上市民营企业做的约束条件示例 部分约束条件 示例节选 因管理者的决策失误或严重违纪行为等原因导致公司出现损失的 可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格 扣除赠与式虚拟股权的方式作为经济上的处罚 处罚建议由集团或板块的人力资源部提出 集团 板块公司的总裁办公会决定 对决策失误行为 可根据决策失误的原因 失误的性质 以及损失在多大程度上可以挽回等具体情况决定扣除数额的大小 损失在30万元以下的可扣除5 40 损失在30 100万元之间的可扣除40 70 损失超过100万元的可扣除70 100 对于管理者恶意欺诈 贪污腐败等严重违纪行为 无论造成损失金额大小 除依法追究相关责任外 其所持有的各类虚拟股权全额扣除 根据 XX集团控股有限公司员工奖惩办法 的规定 对于受到记过以上处分的人员 免除虚拟股权享受资格一年 操作落地 最后到法律文本的层面 1 表述简洁 明确 规范 合规 易于理解和操作 2 符合联交所有关法规要求 3 对于约束和退出的表述应当完整 例如自愿离职 解聘 退休 丧失行为能力 公司控制权变化等不同情况都需要考虑到 4 很好的培训 讲解和答疑 并协助形成报批文件 报批及披露文件所包含的部分 示例 一 股权激励计划的目的二 激励对象的范围和确定依据三 激励额度 包括种类 数量 权益 百分比 来源等四 激励对象为高管人员的 比例和行权的详细情况说明五 有效期 授权日 行权日 限制期等六 行权价格或者行权价格确定方法七 约束条件和考核标准八 行权程序九 公司变更及激励对象变更的处理十 计划生效和计划的调整及终止附 法律意见书 财务顾问报告 独立董事意见等 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 ITS股权激励设计整体流程 1 调研了解ITS目前薪酬和股权激励现状并提出初步思路2 整体考虑薪酬和股权激励3 确定激励对象4 选择恰当的股权激励模式5 确定股权总量和各激励对象股权计算办法6 确定股权价格 行权价格7 确定激励计划的各时间安排8 确定股票来源和资金来源9 确定获授条件和行权条件10 确定管理机制11 形成方案 并配合法律顾问准备相关文件 报董事会12 协助实施 包括准备报备材料 披露 调整等 调研 沟通 我们将严格遵循北大纵横解决问题的三步法开展项目工作 沟通是反复进行的 在调研 沟通阶段 我们将仔细调查ITS的现状 并对政策和案例进行收集和分析 并和ITS董事会 管理层等充分沟通了解情况 我们的步骤如下 对相关人员进行访谈 并组织进行小组讨论进行最新政策 案例的搜集和研究提出问题和框架性建议 在设计阶段 我们将提出具体方案设计和实施方法 根据在调研 沟通阶段获得的信息 用北大纵横的方法 结合贵公司实际 对各种方案进行研究分析设计符合企业实际情况 战略要求和文化的 适当 简单而有效的方案 在沟通和实施阶段 我们在方案的基础上和各方人员充分交流沟通 并协助ITS制定具体实施计划 其中将大致包括以下方面的内容 沟通和汇报方案细化和完善对相关人员进行方案培训协助制定实施计划 研讨 设计 沟通 实施 项目进度及工作计划 调研与沟通 薪酬方案设计 股权激励方案设计 成果性文件和沟通 1 2 3 4 实施辅导 5 第1周 第2周 第3周 第4周 方案提交直至通过 项目进度及工作计划 1 召集项目启动会 制定详细的项目工作计划 开展深度调研 包括和董事会 管理层 骨干员工等的调研沟通 进行最新政策和案例收集等 在调研和收集资料的基础上深入沟通研讨形成初步思路 沟通初步思路并获得认可 调研与沟通 初步方案设计 股权激励方案设计 成果性文件和沟通 1 实施辅导 第1周 第2周 第3周 第4周 方案提交直至通过 项目进度及工作计划 2 调研与沟通 初步方案设计 股权激励方案设计 成果性文件和沟通 2 实施辅导 进行了解薪酬体系现状并诊断 形成初步方案并和董事会 管理层进行沟通 在沟通过程中高度注重方案的可实施操作性 并进行敏感性分析 第1周 第2周 第3周 第4周 方案提交直至通过 项目进度及工作计划 3 调研与沟通 薪酬方案设计 股权激励方案设计 成果性文件和沟通 3 实施辅导 沟通股权激励相关各方的诉求 综合各种因素初步选择合适的股权激励方式 确定激励原则和范围 确定激励额度和比例 确定具体的激励计划 确定股票来源 确定资金来源 确定行权时限 考核和约束规则等 检验政策 法律层面的合规性 第1周 第2周 第3周 第4周 方案提交直至通过 项目进度及工作计划 4 调研与沟通 薪酬方案设计 股权激励方案设计 成果性文件和沟通 4 实施辅导 制定薪酬管理制度 制定股权激励相关文件和制度 再次沟通 向对接组及领导层进行方案的汇报 如有需要 进行方案的修改和完善 相应的培训和实施操作层面的沟通 梳理整个项目成果 进行结案汇报 第1周 第2周 第3周 第4周 方案提交直至通过 项目成果 按照时间顺序 ITS股权激励设计访谈调研及初步思路设计报告 并对高层进行汇报 ITS股权激励设计方案 汇报后获得通过 并形成操作性的 ITS股权激励管理办法 形成相应的法规 ITS股权激励工作计划及安排 形成实际操作的整体计划 ITS股权激励方案辅导及培训 对涉及人员进行汇报和培训最后形成 ITS股权激励方案 报批稿 报董事会审核 股东会审批及报证监会备案 项目成果还包括研讨 宣讲和培训 及配合券商 事务所完成资产评估 法律文本准备等工作 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 报价 按照上述咨询工作计划 北大纵横由高级合伙人何操 合伙人是松伟和一名咨询顾问组成项目团队提供咨询服务 方案设计期为一个月 或4周 并在方案获得通过前提供辅导实施服务 按照北大纵横的标准报价 本次咨询费用应为30万元 考虑到北大纵横愿意与ITS结成长期的合作关系 特给予本项目优惠价格 优惠后价格为21万元 根据行业惯例 由客户安排因项目而发生的交通食宿等 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 北大纵横管理咨询公司高级合伙人何操 近期由于有类似的项目运作 所以把主要的精力放在股权激励研究上 何操 北大纵横管理咨询公司高级合伙人 人力资源管理咨询中心总经理 毕业于清华大学 历任某著名上市公司项目经理 北京因特飞梭信息技术有限公司总经理 有数年高层管理经验和九年的管理咨询经验 为多家国有 民营 中外合资 大陆及香港上市公司提供过管理咨询服务 专长领域是人力资源管理体系 企业发展战略 集团管控和组织设计 何操先生是 在中国做管理咨询 一书的作者 该书现已成为中国管理咨询师培训用书 2006年入选最有影响力的中国管理咨询专家500名 2007年入选100位金牌管理咨询师 亲自担任项目经理主持的项目有30多个 担任项目总监负责和参与的项目有80多个 包括且不限于国家开发投资公司 央企 人力资源咨询项目 中国新时代集团 央企 董事会治理研究项目 中农矿产管控 组织 人力资源项目 中煤平朔有限责任公司人力资源 组织流程项目 洋河酒厂战略规划项目 中环水务 央企二级企业 战略规划项目 山西晋城无烟煤集团制度和内控体系设计项目 天洋置地组织人力项目 中海油服 央企二级企业 上市公司 长期激励项目 中航投资公司 央企二级企业 战略规划项目 首都机场集团企业文化项目 北京环卫集团管控和人力资源项目 中国民航工程咨询公司战略咨询项目 椰岛集团组织人力咨询项目 国投罗钾组织人力项目 巴蜀电力组织人力项目 金福典当管控体系项目 国投中鲁 上市公司 组织人力项目 天津海泰发展 上市公司 组织人力项目 国投华靖 上市公司 人力资源项目 金自天正 上市公司 战略 组织人力项目 中国华大电子人力资源项目 中国建筑西南院组织人力项目 国投大同煤炭公司组织 人力 流程 内控体系设计项目 宁夏瀛海集团管控 组织人力项目 江西煤炭集团战略规划项目 湖北金洋股份有限公司人力资源项目 山西兰花玉溪煤矿咨询项目等 合伙人是松伟担任项目经理 是松伟有着极其丰富的民营企业咨询经验 熟悉交通行业 曾负责中交股份咨询项目 职务 北大纵横合伙人专长领域 人力资源与集团管控专家 多年管理咨询经验 为多家大 中型国有 外资 民营企业及上市公司提供管理咨询 在组织与流程变革 集团管控 人力资源管理等领域有着丰富的咨询经验 工作经验 多年的大企业任职经验 曾经担任美的集团 飞利浦公司营销体系中高层岗位 对大企业人力资源管理有着丰富的实战经验 服务过的部分客户 现代江苏工程机械有限公司 爱创科技 山西机床厂 常林股份 银轮股份 椰岛集团 相宜本草 世觉商贸 湖南烟草 顺驰不动产 首都机场 波音 中国 国投煤炭 中国设备进出口总公司 国投煤炭 中国交通股份 新五丰 佳程地产 等知名企业 并担任多家知名企业的长期管理顾问 曾经在 中国经营报 HR人力资源 市场营销 等数家管理期刊杂志上发表多篇专论文章 国际注册管理咨询师 对外经贸大学MBA 导读 一 北大纵横管理咨询公司简介二 对项目的认识和方案关键点三 方案初步思路四 工作计划和成果五 项目费用六 工作团队七 项目质量控制及客户配合事项 北大纵横认为 要保证项目质量 取得良好的效果 不仅需要针对性 操作性强的方案 更离不开双方的共同参与和密切配合 高标准 以国际化管理水平为标准充分运用国际先进的管理模式 经验和方法为企业提供国际水平的管理系统 基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业成功经验的总结运用自创的结构化管理模式 专用管理模板 工具和表格为企业提供实用的解决方案 针对性 可操作 共推进 重实效 在方案设计上系统化考虑企业问题 而不限于某一专业领域的局部问题在问题解决上先抓管理上的 短板 注重实效 在项目过程中 配备专业咨询顾问深入客户方调研与客户共同推进项目的实施 而不是只提供报告 不关注结果 主要咨询顾问都有多年的企业管理实战经验对企业问题有深刻的感悟力 能抓住问题的本质给予客户多方位指导 不仅需要针对性 操作性强的方案 更离不开双方的共同参与和密切配合 北大纵横建议成立由双方人员共同组成的团队 以确保项目顺利开展和知识传递 批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施 向高层领导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目 支持项目实施总体把握项目进程 高层领导委员会ITS公司领导北大纵横公司领导 北大纵横项目组项目经理 咨询顾问 ITS公司项目对接组由领导委员会指定的配合人员 3 10人 ITS公司项目总监纵横项目总监 制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给ITS煤炭公司对接组保证咨询服务质量 提供所需信息并与北大纵横小组协同合作协助北大纵横小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作 北大纵横支持系统专家顾问分析员支持人员纵横知识库 项目的如期 顺利完成需要项目小组和客户对接组之间的紧密配合与支持 ITS公司对接组 北大纵横项目组 公司内部知识公司内部数据 资料安排内部访谈初始结论及建议 确定访谈对象 访谈时间安排 访谈大纲确定现场调研配合方案选择专项议题讨论会议安排 项目执行目标调研其他方式调研数据分析评估与结论培训 支持研究报告 为了保证项目成果的可操作性 在整个项目运行过程中 北大纵横培养客户内部实施能力 不断强化互动交流 反复研讨 从而带出一批队伍 为未来企业内外环境变化后自身管理水平的提升或方案的修改奠定坚实的基础 北大纵横非常注重互动的项目过程 咨询项目注