石油公司国际化经营的财务价值管理汇总.doc

石油公司国际化经营的财务价值管理编者按 激烈竞争的市场环境，要求石油公司的高层管理者必须拥有清晰的价值评估思维和运用价值评估指导商业决定的技能。本文以国外大石油公司发展战略和财务价值管理的内在联系为主线，将中国油公司正在进行的国际化经营财务价值管理实践，与对国外大石油公司价值管理现状的考察相结合，提出了国内同类公司财务价值管理策略和实施思路。一、公司战略与公司财务管理的内在衔接国外大石油公司发展的历程表明：公司发展战略与公司财务价值管理已经融为一体（见图1）。公司制定战略是为了生存和持续发展，其财务体现就是制定公司价值提升计划。在战略实施过程中，公司时刻面临着两个挑战：一是如何及时适应外部环境的变化；二是如何及时有效地协调内部资源的利用。在经济全球化的今天，从事油气勘探、开发等业务的国内油公司在上述挑战面前，与国外著名石油公司相比，在应对效率和效益方面存在差距。具体体现在计划与实际执行差异分析的及时性，发现差异后资源分配能否及时合理地得以调整，以及作为决策依据的价值评估或计划测算模型中的重要假设能否及时被重新审视和调整等方面。其主要原因在于国内石油公司在信息系统支持、人员素质、财务管理模式和管理水平等支撑体系和综合管理方面，与国外同类公司相比均不同程度地存在差距。从图1可以看出，目前国外大石油公司借助现代信息技术，已实现了战略管理理念、战略计划、年度经营计划、财务预算等的无缝衔接。同时，企业资源计划（ERP）等管理信息系统的实施，为有效利用企业内部资源、及时适应外部环境的变化提供了强有力保障。从图1还可以发现，其战略计划的构成均以具体的财务价值模型做支持。国际资本市场对于资本密集型企业的资本投资回报业绩，有两类财务评价指标。其一是基于资产负债表和损益表计算的“已占用资本回报率（ROCE）”指标（见图2），该指标因简便易算，为资本市场普遍接受和采用；其二是考虑货币时间价值和通货膨胀等因素、基于自由现金流（FCF）计算的“投资的现金流回报（CFROI）”指标（见图3），该指标因计算科学而多为投资专业分析人士采用。比较图2、图3可以看出，CFROI指标可以弥补ROCE指标的不足，具体体现在：CFROI考虑了通货膨胀的因素，解决了损益表用现值而资产负债表用历史成本，即ROCE公式中分子、分母价值量时间上的不匹配问题；CFROI使用现金流而不是经营利润，看重经营的实质表现，从而避免了因会计政策的人为选取对利润产生包装，最终造成ROCE的失真或同类企业指标的不可比；在CFROI计算过程中，将折旧加回，避免了在对新资产和处于使用年限末期的资产评价时，ROCE指标经济意义的失真或丧失现象，使公司能更客观地看待投资行为；CFROI将测算期间调整为资产使用寿命期，将对象作为一个项目回报进行计算，可用于对项目的“动态评价”或“后评估”。由于CFROI避免了因会计政策选择不同造成的指标不可比，因而更适用于同类公司的指标比较。从图3可以看出，公司价值模型中的价值驱动结果是“各年自由现金流”。我们注意到：财务结果是公司业务经营和管理业绩的记分卡，公司的任何决策是基于能否最终增加企业实体的财务价值。从价值管理角度，我们应全面理解会计数据和报表信息的经济含义：即财务报表是基于其会计准则即会计语法编制，相应“利润”只是按照会计假设和会计估计，依照特定会计语法编制的一种观点描述；“现金”展示的却是一种事实，是公司价值的源泉。这也说明了在资本市场，投资者决策投资，预计或认可的只是未来能获得的现金流。目前会计理论和实践中对“资产”的定义，也采用了为资本市场普遍接受的市场公允价值观点。二、石油公司实体价值的评估1. 公司实体价值来源于债务资本价值和股本资本价值国际资本市场通常将债权资本和股权资本均统称为资本（Capital）。公司实体价值为债务价值和股本价值的总和。其中：债务价值以债务成本折现，股本价值以股本成本折现，公司实体经营价值以企业的加权平均资本成本（WACC）折现。对未来同样的净现金流，折现率越低，则净现值越高。因此，努力降低WACC是财务战略制定的依据之一。2. 石油公司的核心价值是油气储量对于石油公司而言，油气储量是公司的核心资产，是公司的生命线，是其价值的重要体现。衡量和判断石油公司的价值和成长性，首先就要依据国际通行的标准和方法，对其储量进行合理的评估。在当今国际资本市场油气资产或公司收购兼并（Merger & Acquisition）交易中，其量化的价值是交易价格确定的基础。对于买方而言，首先体现为收购成本中的基础价值，针对目前高企的国际油价，高出基础价值部分体现为收购溢价。在油气资产交易中，相应地在买方财务报表中直接体现为油气资产，在石油公司收购交易中，买方财务报表中体现为长期股权投资，报表合并时，与目标公司权益价值的差额体现为长期待摊费用，并在长期股权投资差额中列示。目前国际上进行的一些油气项目或公司收购活动，其油气资产基础价值的评估，以及根据市场、公司战略等因素考虑的收购溢价的确定，对公司价值无疑直接产生影响。因此，确定“合理”、并且能为市场认可的收购价格一直是困绕我们的一个问题，也是公司价值管理工作面临的一个挑战。三、国际化经营财务价值管理的策略和实施思路财务战略属于公司总体战略下的策略范畴，相对于公司战略应更具体且可操作。结合公司财务价值管理实际，同时借鉴国外大石油公司的实践经验和教训，在开展国际化经营的过程中，中国的石油公司在财务价值管理各方面的策略、管理制度及体制的创新等方面，应遵循“从战略出发、高起点、分步实施”的原则，按照从提升到基础、从整体到局部、从中长远到近期的平衡且可操作的思路，设计财务价值管理策略。具体体现为以下几个方面。1. 价值链管理平台的搭建及优化（1）强化油气会计管理基础工作分析已实施和正开发项目的资源国财税和外汇监管制度、适用的会计准则、合同所规定的会计程序和会计政策，结合油气行业业务流程，设计并优化能有效反映国际化石油公司投资和经营实质及行业特点的会计科目明细表、项目会计账套设置指南、油气业务会计核算指南、会计及财务报表转换指南等，使项目财务管理人员有章可循，为合法、及时、完整、准确记录会计数据和信息以及实现公司业务核算的一致性奠定基础。（2）强化国际税务研究，减少税务成本国际化经营与国内油田企业经营的重大区别在于：国际化经营过程中油气资源属资源国所有，因此，资源国无一例外地力图通过建立财税监管体系获得国家最大利益。对于如何在依法纳税的前提下科学选择避税地、制定转移定价和内部利润、税务成本策划等合理避税方案，合理合法减少税务成本，是中国石油公司“走出去”面临的新课题，应作为中国石油公司国际化经营财务管理工作的重点之一。(3) 优化业务流程，完善内控制度为提升国际化经营管理水平，国内石油公司应强化价值管理基础工作，优化业务流程、完善内控制度，以制度规范操作。具体包括以下几个方面。1）建立并完善包括支出授权（AFE）和承诺授权（AFC）机制和内部制衡机制在内的公司内部控制环境建设。2）建立包括风险识别、评估和风险处置的（4T）管理体系，即制定包括承担核心创利业务风险（Take）、组合优化业务风险（Treat）、通过购买保险或进行以项目本身现金流作为还贷保证的有限追索项目融资转移风险（Transfer），以及通过项目风险及收益排队转让或放弃部分项目（Terminate）等在内的风险分析和控制管理体系。3）结合业务流程描述和岗位设计，建立明确的各岗位资源控制目标体系。4）重视信息沟通对企业价值的影响。传统的计划经济下的企业经营，造就了条块分割、各自为政的管理模式。科学合理的业务流程搭建，为信息沟通路径提供了指引。建立有效沟通机制并制度化和文字化，重视和强调交叉业务（Overlap）的风险识别、评估和控制，是当今项目管理的潮流，也是价值提升行之有效的手段之一。5）保证监督反馈的及时有效性。在主客观条件不断变化的情况下，内控制度始终如一的高质高效执行，需要以合理的上下、左右等环节互相监督的管理体系来保证，使得该体系中存在的问题能被及时发现、汇报、分析和优化或整改，最终内部资源得以协调和优化，为公司及时适应外部环境变化提供保障。（4) 适应国际化经营管理要求，实施企业资源计划（ERP）基于上述管理基础工作，同时利用现代科技，并导入目前已基本成熟的ERP管理理念和管理模式，将科学合理的业务流程、管理思路和资源计划动态实时地加以反映和控制，以提高管理效率，提升企业竞争力。(5) 强化油气储量核心资产的管理结合公司新项目开发、国际油气资产收购兼并，按照国际普遍接受的美国SEC(美国证券交易委员会)制定的油气储量评估和相关信息披露要求（即：证实油气储量、单位发现成本、单位现金操作成本、证实油气储量的购买与销售、经济可采储量价值），建立公司自己的储量及储量价值信息库，将有利于公司油气资产的财务价值能及时准确地反映给公司决策层，也有利于公司总部将油气价值目标具体分解到各油气勘探、开发、生产等运营单位，当公司将部分油气资产出售时，也可作为确定销售价格的决策依据。(6) 以提高资本投资效果为目的进行项目动态评价建立动态的公司财务价值评估模型库，并与公司发展战略衔接，建立项目风险、效益组合排队及对应的对策研究机制，以便于公司进行策略和战略决策。(7) 优化资本管理，优化中长期资本结构项目经济评价一般将项目本身资本投入整体作为研究对象，未考虑项目投资总额中体现股权资本和债务资本的具体构成的资本结构。但投资者在进行商业投资决策时，除了考虑正常的商业风险外，还应考虑资本结构风险的贷款/权益比率（Debt/Equity）等因素。资本结构风险成本即加权平均资本成本（WACC）（见图4），是公司对外投资的机会成本。因此，在财务战略的制定或策略的选取过程中，应跟踪分析国际资本及货币市场的汇率和利率走势，综合考虑资本结构，制定短期、中期和长期的资本结构和融资计划，为公司价值的长远提升进行前瞻性的思考。2. 综合考虑企业集团整体效益在国际上，由于油气资源国民族意识的不断增强，财税制度对资源国越来越有利，因此，明显具有投资性质的风险服务合同越来越被资源国所推崇。在国际油价高企的情况下，资源国还常常将石油化工中下游投资以及道路桥梁等基础建设投资捆绑式招标。因此，在国际上进行油气勘探开发投资获得超额利润已越来越不现实，投资风险也相应越来越大。在此情况下，中国石油公司进行海外投资决策时，应综合考虑企业集团的整体优势，以投资带动服务，必要时只能以承诺下游投资带动上游资源的获取，以协同效应（Synergy）追求企业集团投资综合效益。相应地，集团公司在制定年度考核经济指标时，也应从集团综合效益出发，从提升集团海外上游价值的角度考虑，制定出科学长效的激励机制。3. 明确财务职能的中长期定位财务管理配合公司战略实施，理应为公司不同地域新业务的拓展决策提供前瞻性支持，以促进业绩的提升。财务人员能否与业务紧密结合，并对财务和会计信息加以利用和管理，是衡量其促进价值创造能力的标准之一。为实现这一目的，财务职能和财务管理目标需要及时定位，即中国石油公司“走出去”，必须逐步实现财务职能由核算型向决策支持型的转变，将公司经营和财务风险分析及决策支持，作为公司财务管理工作的重要组成部分。为实现上述转变，可以将财务管理的部分人工成本从固定成本转向变动成本，减少非集成的信息系统，专注财务和业绩信息的准确性和一致性，以便对业务风险进行有效控制和管理。在此过程中，财务人员将明确内部合作者的角色定位，强化财务工作在公司增值服务中的职能。同时，财务人员将会在思想观念、管理技能、管理流程和信息技术等方面得到全面提升。4. 积极选聘和培养复合型国际化财务管理的人才国际化经营，必须遵循国际市场规则。国际项目财务管理工作涉及法律、金融、财税、会