达芙妮未来3～5年战略分析.docx

课程论文题 目：达芙妮集团未来35年发展战略规划 专 业：企业管理 院 系：工商管理学院工商管理系 年 级：2012级 学 号：2012111112000604 姓 名：木娇 指导教师：陈金波 湖北经济学院教务处 制达芙妮集团未来35年发展战略规划1、达芙妮集团简介达芙妮国际控股有限公司原名为永恩国际集团有限公司，永恩集团于1987年在香港创立，是一个以鞋业研发、生产、加工及销售为主的多元化经营集团，旗下各项业务遍布中国大陆、香港、台湾、欧洲及北美洲各地。集团创立初期，主要业务以OEM为主。80年代后期永恩开始在中国内地拓展业务。1990年以自创达芙妮品牌进入大陆内销市场。1995年，达芙妮代理批发业务占达芙妮40的销售比重。在1995年永恩集团在香港联交所成功上市，完成了从家庭企业向上市企业的成功转型，这一举措提升了企业和品牌的形象和知名度，为永恩集团随后几年的大力发展提供了坚实的资金保障。1998年，永恩集团发生了严重的危机。当时正面临着整个鞋业的“大洗牌”，面临着传统的营销模式向连锁零售转折的关口。永恩集团在营销策略方面采取的第一项行动就是品牌的重新定位。定位品牌的市场地位、定位目标市场和目标消费群、定位产品的档次和风格、定位市场的营销策略、定位广告的宣传方向、甚至定位生产供应商的取舍，等等。经过重新的定位，达芙妮立志成为“大众流行第一女鞋”，做鞋业界的“麦当劳”，被确立为企业的战略目标。在1999年至2002年达芙妮完成了内部的调整，为代理商提供了前所未有的发展机遇，使代理商完成了做零售、弃批发，快开店、开好店的思想上的转变。自2003年起，公司以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。在这几年间，达芙妮摸索出了连锁专卖体系的管理模式和经营特点，建立了零售的管理制度，使达芙妮历史性地完成了从传统经营模式向连锁专卖经营模式的转变。达芙妮对品牌进行了自我拆分和定位。将达芙妮按照消费者年龄跨度分拆为D18 和 D28，目标顾客分别为15至30岁及20至45岁之女性。D18 和 D28 在品牌营销上分别采取分销的方式。这两个品牌的市场定位、商品风格、终端形象、促销策略等完全不同，但是在都市风格、连锁路线、大众服务上却是一致的。在达芙妮的代工生涯中曾经有家叫做payless的美国客户，它是美国最大的鞋类连锁超市，虽然payless的鞋很便宜，有的甚至低于10美元以下，但年销售额却在30亿美元左右。2008年在达芙妮业绩增长乏力的时候，公司“shoes box”品牌在这种情况下产生。达芙妮公司希望把“shoes box”（鞋柜）可以发展成为中国的“payless”。“鞋柜”不同于达芙妮，它将成为一个囊括多种鞋类产品的品牌，从小孩到老人都可以在“鞋柜”找到合适的鞋。达芙妮把鞋柜品牌下了一个“无鞋不有”的定义，全家人都可以在里面消费，鞋柜的价位也更趋于平价化。随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移。鞋柜店铺的开设地点也由中心商圈向外扩展，shoebox 将更突出社区概念，以开设在社区为主，基本与超市为邻，其开店策略是以住宅区为中心。 “贴近大众生活”成为鞋柜的产品定位。鞋柜里面没有太多的流行元素，主要的优势就是性价比，更关键的是购买的方便，方便全家人购买。2009年5月，美国德克萨斯太平洋投资团体（TPG Capital）以6.25亿港元购入达芙妮一批可换股债券，同时获得1亿份认股权证，之后TPG持有达芙妮18.2%股权，成为达芙妮国际控股公司第二大股东，达芙妮完成了去家庭化转变。在得到美国TPG的投资后，达芙妮加大了直营店的扩张速度，同时减缓加盟店增速。2009年9月，TPG董事总经理兼合伙人马雪征加入达芙妮董事会，担任非执行董事，而TPG的营运董事金珍君于同时加入达芙妮担任马的替任董事。随后TPG又为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位高管。TPG入股后，达芙妮减慢了3个当时表现不济的中高档品牌的扩张，并逐步退出低毛利的代理运动品牌市场，分别结束逾百间 Nike及Adidas的网点，然后以高毛利的品牌挂帅，主打三四线城市，避免与百丽等行业龙头直接竞争。2010年，达芙妮国际以1.95亿港元收购Full Pearl International Ltd 60%的股权。Full Pearl是一家BVI公司，间接控股爱意精品鞋业（上海）有限公司（下称“爱意鞋业”），其主要在内地一、二线城市及台湾和香港经营中高档女鞋的零售业务。爱意鞋业旗下共有4个品牌：爱意（AEE）、爱魅（Ameda）、ALDO和Jessica Simpson。加上从2008年起取得两个国际品牌Arezzo和Sofft/Born在中国大陆的独家分销权，达芙妮进入中高端市场的品牌已增加至6个。这些品牌直接面对的对手，是百丽、星期六等系列品牌。通过入股爱意，达芙妮获得一个有中高端品牌经营经验的团队，而且将此前代理的2个高端品牌交由这个团队管理，而达芙妮原来的团队将专注在达芙妮和shoebox两个品牌。达芙妮由此转型为多品牌鞋类产品零售商。2012年达芙妮推出全新logo，寓意“Women in bloom，我们在绽放”，新品牌logo宛如绽放的花朵，完美呼应达芙妮的新口号，传递出这样一种理念：每个女人都蕴含了她的美丽，达芙妮陪她一起绽放，散发迷人风采。2、发展环境分析2.1外部环境2.1.1一般环境作为一个来自台湾的企业，在大陆经营自然要遵守在大陆的各项法律。目前，大陆对两岸间的经济、文化交流是很支持的，像康师傅、统一等许多台湾企业都在大陆得到很好的发展，政治环境非常宽容，但需要遵守大陆的体制发展等要求。近年来，中国经济发展迅猛，为大多数企业提供了良好的发展环境；人均GDP逐年提升，百姓的购买力大大提升；农村市场的购买潜力呈现了一定的井喷趋势，为许多企业的发展瓶颈带来一线生机。同出于华夏文化，两岸间的许多文化是共通的，在生活方式、消费理念、节日文化还是比较相近的。大陆的人口、地理等条件对一般企业的经营发展也很便利，影响不大。随着中国经济的发展，中国的人均消费水平也在逐渐提高，大众在购买产品时也更加注重品牌，且环保理念也在慢慢提高。随着改革开放的深入，中国落后的生产力水平得到很大的提升，各行各业快速发展，科学技术水平大大提高，同时也为企业的制造、经营、发展也带来许多机会和便利，进一步促进了企业生产效率的提高。21世纪以来，IT业迅猛发展，电子商务也应运而生，为商品的流通带来了新的模式。2.1.2产业环境对中国目前的鞋业来说，已经由以往的供不应求的局面转为产能过剩的境况。据中国鞋网发布的数据，中国本土鞋服品牌普遍面临八大困境：成本上涨，赋税繁杂，库存高企、恶性循环，资金回笼难、转型代加工，租金猛涨，开店谨慎，招商难、加盟客户减少，电商抢食。据中国电子商务研究中心发布的数据，超过75%的品牌服装企业“触电”。近几年来，鞋业、服饰等行业发展并不乐观，库存积压、销售乏力是大多数品牌面临的问题。目前，去加盟化成为一种潮流，发展直营体系能够解决几乎是每一个时尚品牌都面临的问题库存。当今，在中国市场上能够解决库存问题的品牌只有两个ZARA 和优衣库，这两个国际品牌都采取着同一销售模式直营。众多鞋业企业都看准了大城市开店成本高、进入的品牌多、难以凭借压倒性的优势占领市场这样的现状，而在小城市，房价和人工都便宜，不如选取好的位置，把店铺做大做强。包括达芙妮、百丽、美特斯邦威、李宁等品牌都在制定着下沉渠道的计划，其中三线渠道、四线渠道成为了“兵家必争之地”。用波特的五力模型来分析，作为生活消耗品的时尚鞋业，随着现有品牌的逐渐深得人心主、竞争的白日化，品牌女鞋的进入壁垒逐年加大。新进入者需要投入很大的成本才能获得赢利；作为时尚女鞋这个产业，就目前的情形而言，是不存在比较有影响力的替代品的。而且大多数厂商都有自己的工厂、物流、渠道，供应商的议价能力是比较弱的。但是，对消费者而言，由于品牌的增多，可选择的余地增大，买方的议价能力相对是很强的。见下图1。供应商议价能力弱消费者议价能力强潜在进入者少替代品威胁小行业竞争 激烈图1 波特五力模型达芙妮2.1.3竞争对手达芙妮最大的竞争对手，是发展路径与其颇有相似的另一个女鞋品牌百丽。虽然同样是代工起家，同样在上世纪 90 年代初推出自己的女鞋品牌，同样是在百货公司开设专柜迈出大陆市场的第一步，拥有如此之多共同点的两家企业常常成为大家相比较的对象。但在后来的成长路上，两家企业表现出迥然不同的方向。百丽的策略则与达芙妮完全不同，百丽走的是中高端路线，而达芙妮定位于大众流行的平价策略。百丽主要渠道是商场、购物中心，为了能够在与商场的谈判中掌握话语权和定价能力，百丽通过并购和代理的手段将百丽集团打造成一个多品牌的鞋类帝国。目前，百丽旗下自有品牌包括百丽、天美意、TATA、思加图等超过10个，此外还代理Bata、BcBG、Elle等多个国外品牌。手中握有如此之多的品牌，让百丽对商场有强大的议价能力。据公开资料显示，虽然与达芙妮及shoebox 产品平均售价在 300 元以内相比，百丽依然有些“势微”，但在中高端市场，达芙妮的优势也不是很多，新品牌仍有待开拓。而且就在达芙妮在进军中高档市场的同时，去年2月底，百丽也推出旗下首个中低端女鞋品牌“15mins”，专攻月收入约 3000 元的工薪族，产品单价约200元，略低于达芙妮。百丽管理层透露将在今年开100家大众鞋门店，这意味着百丽终于放下身段，直接挑战同样是大众品牌的达芙妮和shoebox。与此同时，百丽主品牌新开设的店铺也主要集中在东部三、四级城市和中西部有消费能力的城市，避开了一线城市的厮杀，与达芙妮形成竞争。从武汉中价女鞋这一市场来看，与达芙妮相竞争比较有实力的，有珂卡芙、卓诗妮、大东、意尔康等。在产品线上，珂卡芙要短一些，店铺与达芙妮相比，无论从数量还是面积上来看也都要小很多，产品品质也差一个级别；卓诗妮的女鞋的风格、价位与达芙妮都比较相近，也很有特色，只是店铺数量上明显要少很多，竞争力相对较弱；大东也是在店铺数量上略输优势，品质问题也比较多。而最近几年快速发展起来的意尔康，在店铺数量、面积上都直逼达芙妮，许多店铺的面积甚至已经超过了达芙妮，而且还有男鞋的产品，对达芙妮形成强势的竞争力。2.2企业内部SWOT分析2.2.1竞争优势目前，达芙妮每年都有超过 2000 万双女鞋的销量，这让它成为国内市场销量最大的女鞋品牌。依靠“多品类、多品牌、多档次、多渠道”的经营战略，达芙妮一直占据女鞋行业相当比例的市场份额。凭借明确的市场定位以及灵活的价格策略，达芙妮在中低端客户群中建立了良好的口碑和信誉。在女鞋行业，达芙妮是为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业，而这条完整的产业链支撑了达芙妮的平价策略。达芙妮在国内拥有3个生产基地，大部分产品都是通过自己的生产基地生产。达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。达芙妮还有8间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件都能完全自给自足地生产。达芙妮整合了所有原料采购，有强大议价能力。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念，达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主，流行或时尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化，这种设计思路让达芙妮将物料利用率大大提高，保证达芙妮在“平价”策略之下仍能获得行业认可的利润率。虽然在一些高档的商场看不到达芙妮的专柜，但是在家乐福、沃尔玛、乐购这些大卖场以及各种商业街、高校附近总能看到达芙妮的专卖店，店面街铺优势很明显。作为商品品牌，达芙妮产品由女鞋拓展到服装、包类产品和眼镜，扩宽了产品线。2.2.2竞争劣势目前，达芙妮在渠道加盟店管理、去加盟化这一方面与加盟商的冲突还比较多，渠道直营化还存在一定的风险。根据达芙妮 2012年上半年财报数据显示，今年上半年达芙妮平均存货周转期上升至202 天，较往年同期增长53天。在毛利下降、周转速度下降、库存高的情况下，“去加盟化”、下沉直营渠道成为达芙妮重整线下业务的选择。在得到美国TPG的投资后，达芙妮加大了直营店的扩张速度，同时减缓加盟店增速。去年上半年，达芙妮加快了加盟转直营的步伐，增加411家直营店铺，减少45家加盟店，核心品牌直营店铺比例提高至约83%。公司直营化决心比较坚定，但也造就了去年加盟与商达芙妮在续约问题上的严重矛盾，一定程度上影响了品牌的经营和形象。2006 年试水的达芙妮电子商务业务表现一直乏力；2009 年，其成立专门电子商务有限公司，同样未见起色；直到 2010 年后，达芙妮改变了从 2006 年后一直沿用的全部电子商务业务完全外包模式，通过与包括京东、好乐买、乐淘、名鞋库、唯品会、易迅网在内的十数家网站签订代销、包销或页面链接合约，达芙妮电子商务业务实现了数百万元的盈利。正当全网营销如火如荼之时，达芙妮让耀点100接管自己的电子商务业务，自己致力于官网建设，走垂直化道路。但从去年4月至今，官网建设未见明显成效，而电子商务业务也辉煌不再。与此同时，鞋柜仍是一个新品牌，对达芙妮的渠道还有所依赖，而且与达芙妮的产品线也有所重叠，同等类型的产品与达芙妮价位相差不大。在某种程度上，形成与达芙妮抢客户资源的竞争关系。中高端品牌上爱意公司的产品优势并不突出，暂时无法与百丽形成强势的竞争关系。达芙妮积累的忠诚中端客户资源无法转移到爱意这个中高端品牌上去，二者之间没有承接关系，造成一定的客户资源流失。从企业内部来讲，达芙妮还处在一个传统加工企业和现代化企业管理理念相冲突的过程中；从市场角度来讲，达芙妮的设计能力以及对市场的把握能力等，仍有不足。2.2.3机会随着中国经济的快速发展，老百姓的消费水平明显提高，且对品牌形成一定的依赖。08年以来，国家也开始大力鼓励开发农村消费市场。城市的发展已经趋于饱和，但是随着农村收入的增加，消费实力已突显出来，农村市场具有不可估量的发展潜力。2.2.4威胁随着改革开放的深入，越来越多的国际品牌进入中国市场。他们成熟的营销、管理体系给本土品牌带来强大的冲击，再加上中国百姓中存在的一定消费倾向文化，为本土品牌的发展带来严重的威胁。21世纪以来，IT业的发展给人们的工作生活带来许多变化。新的消费模式网络购物，也对传统的销售模式带来巨大的挑战。而且，年轻人的生活更加追求多样化、个性化，从而出现与以往不同的各种多元化需求，也考验着企业的传统、单一经营模式。3、战略形成3.1公司层企业的发展需要把握时机、扬长避短，充分利用、发挥自身的优势，来促进公司整体业绩的提高，特别是促进有潜力的劣势业务的发展；尽量避免在充满威胁或者没有发展前景的业务上过多损耗。由以上的SWOT分析可知，达芙妮需要保持在中低端市场上的领导地位，并利用这个品牌的优势资源来促进鞋柜、爱意中高端品牌市场地位的提升。3.1.1品牌发展规划用波士顿矩阵的方法来分析，达芙妮属于金牛业务，而爱意鞋业是明星业务，鞋柜、电商业务暂时还是问号业务，对低毛利运动品牌代理的瘦狗业务已经从公司剥离。如下图2。增长率20%问号产品鞋柜、电商明星产品爱意10%瘦狗产品运动品牌代理金牛产品达芙妮01 10 相对市场占有率图2 BCG矩阵达芙妮集团公司应该维持金牛业务达芙妮品牌的持续发展，达芙妮产品产生的现金流应该流入明星产品爱意、问号产品鞋柜，促进二者市场占有率的提高。并整合三个品牌的资源，形成优势资源、渠道等共享，提高集团整体业绩，减少经营成本。在未来5年内，爱意要初步形成与百丽相抗衡的竞争力，而鞋柜的市场占有率需要增长到达芙妮的75%。同时，集团公司还需要协调达芙妮、鞋柜两个品牌的产品线。就目前市场经营来看，达芙妮和鞋柜存在一定的产品重叠，且类似的产品鞋柜的价位与达芙妮相差不大。从某种程度上讲，二者形成了一定的竞争关系，集团公司需要调整一下两个品牌在相似产品上的产品线或者风格等来逐渐减少这种竞争关系。3.1.2业务优势资源整合从主品牌达芙妮的消费人群来看，高校学生、中层白领是消费主力，并形成一定的品牌忠诚。但是随着这些人群收入的增加，他们在达芙妮却找不到能够满足自己需求的中高端鞋子了，而不得不转向其他的品牌，无形地流失了一部分精心培育起来的忠诚客户资产。所以，集团公司需要将达芙妮、爱意两个品牌合理地衔接起来，把达芙妮培育起来的忠诚顾客群引导到爱意等中高端品牌，保留住自己的忠诚客户群，减少顾客开发的成本。集团公司可以把三个品牌整合起来进行营销传播，扩大鞋柜、爱意公司产品在消费者心目中的知名度。通过设计恰当的的平面广告，在相应的媒体上进行宣传，让消费者明晰三个品牌之间的联系，特别是需要将达芙妮形成的客户资源与爱意的品牌进行一定的衔接，让消费者对二者产生联想。也可以在达芙妮店面设置爱意相应的宣传元素，对爱意品牌进行间接地宣传，吸引达芙妮潜在的中高端客户群对爱意进行消费。3.1.3电商管理对于电商业务这一块，公司还需要制定出合理的网店发展规划，处理好网店与实体店的竞争问题，适应当下电商快速发展的需要，增加公司产品的销售渠道，增强品牌的影响力。如果公司暂时没有优势的网络营销资源，对公司各产品进行网络销售，那么目前的最优决策就是选择合适的电商平台，进行战略联盟，来拓展集团各产品的电商业务。3.2 业务层3.2.1达芙妮、鞋柜品牌鞋柜、达芙妮两个品牌目前都是由达芙妮团队运作的，他们走的了都是低成本战略。对拥有成熟产业链的达芙妮来说，在未来5年里，最重要是就是降低内部的管理成本，特别是渠道管理成本。而鞋柜需要走的路，则更远。在渠道管理上，达芙妮当前需要照顾好加盟商的利益，合理地处理好直营店与加盟店的冲突，逐步实现直营化，维护渠道的正常运转和品牌形象。与不满足公司发展要求的加盟商逐步解约，对与公司志同道合的的加盟商进行直营化处理，通过直营店来进一步扩大市场占有率，解决好库存的问题。同时，继续进行渠道下沉，开发四、五线有消费能力的市场，维持主品牌的可持续增长。面对时下珂卡芙、卓诗妮、大东、意尔康等二三线品牌以及其他潜在竞争对手的追赶，达芙妮需要时刻把握时装业的发展方向，引领中国女鞋的时尚潮流，保证品牌产品的竞争力，维持品牌发展立于不败之地。鞋柜需要逐步摆脱对达芙妮的渠道依靠，形成自己的品牌特色及客户消费群，重点是逐步扩大店铺数量及增加广告宣传，提高市场占有率，逐步开发二三线市场并慢慢地向四五线市场进行渠道下沉。同时，也需要积极应对百丽低端新品牌的运作，运用集团街铺店面、渠道、物流等优势，保证鞋柜品牌的正常发展。达芙妮的发展已经比较成熟，现在需要做的就是维持渠道的正常运营发展，人力需求相对较少。而相对达芙妮，鞋柜则是一个刚学会走路的儿童，需要将更多的人力、物力投入到鞋柜品牌的增长上，可以将鞋柜从达芙妮脱离出来，组建自己的运营团队来专注鞋柜品牌的快速增长。特别是鞋柜渠道建设、营销团队的组建，是鞋柜发展的当务之急。当今社会中，环保已经成为炙手可热的话题，家电行业中已经形成了以旧换新的良好势头，通过以旧换新的政策，为家电业的发展带来新一轮的复兴。同样，对目前消费者购买能力增加，鞋子质量逐步提高而产品消耗降低的鞋业发展环境来说，企业通过制定合理的以旧换新政策及旧鞋回收处理、再利用机制，来促进顾客的二次消费，必然能够为企业的业绩带来新的增长势头。与此同时，在宣传以旧换新政策的过程中，也宣扬了企业的社会责任从而提高品牌的知名度和美誉度。因此，可以先在达芙妮这个比较成熟的品牌体系上进行运作，建立以旧换新的系统进行试运行，再逐步推广。3.2.2爱意公司与前两者不同，爱意需要走的是差异化战略，通过自有特色的产品设计、高端的材质运用，来满足中高端客户的需求。爱意公司需要提高的就是知名度、渠道建设以及对商场的议价能力。在整体风格上可以对达芙妮有所承接和扩展，并采用恰当的宣传手段，将达芙妮形成的有中高端产品需求的忠诚客户群吸引到爱意的柜台前，发展成自己的忠诚客户，从而保留住集团品牌的忠诚客户群，降低客户开发成本。从商场专柜进入成本比较低的二三线市场入手，来加大品牌渠道建设；并在相应地区采用合适的宣传手段加大宣传力度，提高品牌的知名度，然后再逐渐进入竞争比较激烈的一线市场。同时，也需要对竞争对手可能的回击打压，作充分的准备，并制定一些相应的应对政策，保证品牌的发展。3.3职能层3.3.1达芙妮团队用波特的价值链模型（见图3）来分析，在支持活动方面，公司需要在组织与人力资源、研发方面进行的改组。在公司组建相应的以旧换新的部门，来协调渠道、物流、生产等工作单位对开展这一活动的支持；同时再增加一个鞋柜的营销管理部门来专门负责鞋柜品牌的运作、宣传及渠道发展等。人力资源部门需要在公司内对以上