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第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理概述1、“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划，人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。（P1）2、战略性人力资源管理。它包括识别实施业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。它具有以下几个特点：（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。（3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。（4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。(P2)3、战略性人力资源管理的几个重要的发展时期：（1）经验管理时期。从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。罗伯特欧文被人们认为是“现代人事管理之父”。（2）科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒从企业的实际出发，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。（3）现代管理时期。从20世纪20年代开始到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说。美国人力资源管理专家韦恩卡肖认为，现代人力资源管理的产生，至少应当与以下因素有关：工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；泰勒倡导的科学管理运动；芒斯特伯格创立的早期工业心理学；美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论（包括前期的人际关系学说和后期的行为科学）；20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判断。这些影响因素大致可以分成两类，一类属于社会与企业管理的时间范畴，另一类则是管理思想和管理方法的理论范畴。（4）后现代管理时期。(P2-P5)4、现代人力资源管理经历了以下三个具体的发展阶段。（1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段具有以下几个特点：人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。管理工作的范围不断扩大和深入。企业雇主的认知发生了重大变化由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，注重调整人际关系，激励员工的积极性；出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在以下几个方面：人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责不断提高员工的职业生活质量。企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位，在不断深入地实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。（P5-P8）5、战略性人力资源管理基本特征的分析。（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论。人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。行为角色理论。一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。交易成本理论。企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。组织性质的转变。管理角色的转变。管理职能的转变。管理模式的转变。（P8-P12）6、战略性人力资源管理衡量标准的确立。应从以下五个方面提出具体的衡量标准：（1）基础工作的健全成都。（2）组织系统的完善程度。（3）领导观念的更新程度。（4）综合管理的创新程度。（5）管理活动的精确程度。(P12-P13)第二单元 人力资源战略规划的设计1、战略规划的基本概念和特点。人力资源管理战略是核心型、中心性战略。（1）战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战过的一方运用武装力量赢得战争胜利的一种科学和艺术。（2）企业战略的一般特点。目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：a.获利程度。b.产出能力。c.竞争地位。d.技术水平。e.员工发展。f.社会责任。全局性。无论从战争战略学的角度看，还是从企业战略学的角度看，战略问题是指具有全局性的问题。计划性。企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。企业战略管理的计划过程包括战略分析（了解企业组织所处的环境和相对竞争地位）、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施（采取措施实现战略目标）等内容。长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，需要从企业发展的大局出发，经过充分的预测、考虑、剖析和综合平衡而最终确定的。是未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。应变性、竞争性和风险性。（3）人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。（4）人力资源战略规划的重要意义。有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。有利于增强领导者的战略意识。有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。（P13-P18）2、企业发展战略体系的构成。在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三个层次：（1）总体战略，也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所指定的最高层次的战略。（2）业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。（3）职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。（P18-P19）3、企业人力资源战略规划的分类（1）从时限上可区分为长期战略和中短期战略。（长期战略即五年以上，中短期战略即3-5年以内）。（2）从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。（3）从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。（P19-P20）4、企业经营策略与人力资源策略的选择（可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代）（1）企业经营策略的确立。企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：廉价型竞争策略独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。（2）企业人力资源策略的选择。三种人力资源管理策略：吸引策略。采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。在采用廉价竞争策略的情况下，员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。投资策略。采取投资策略的企业，其企业内在的环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同。其主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于世纪工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业的整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。美国IBM公司就属于典型的采用人力资源投资策略的企业。参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制。（P20-P22）5、企业人力资源管理主要影响因素的分析。（制定人力资源战略规划的前提条件）企业人力资源战略规划的制定必须是建立在对客观环境和形势冷静分析、正确评价的基础上，而对同行业或同类产业结构的分析研究是最重要的前提。迈克尔波特在他的竞争战略一书中提出，有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力等。（P25）6、企业外部环境包含的影响因素（1）劳动力市场的完善程度。（2）政府劳动法律法规的健全程度。（3）工会组织的作用。(P26)7、企业内在要素的组成：（1）企业文化。家族式企业文话发展式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化。（2）生产技术。（3）财务实力。（P28-P29）8、企业人力资源战略规划设计的主要内容。设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的现况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。（P30）9、企业战略指挥者主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部的资源状况有清晰准确、全面深入的认知；对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。（3）任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。（5）策略是实现战略的具体措施和办法。(P30)10、企业人力资源发展规划环境的综合分析。（P31-P32）（1）人力资源外部环境分析内容包括：社会环境分析劳动力市场的环境分析劳动力市场功能的分析通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析劳动力市场的变数将会对企业产生何种有利与不利的影响劳动人事法律法规和政策的环境分析产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析同行业各类各种劳动力供给与需求的分析竞争对手的分析。（2）人力资源内部能力分析内容包括：企业人力资源的现状分析企业组织结构的分析人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析企业文化的分析。11、企业人力资源发展战略模式的选择。企业人力资源四种发展战略模式有：扭转型战略；进攻型战略；防御型战略；多样型战略。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：人员招募、甄选、晋升和替换的模式；员工个体与组织绩效管理的重点；员工薪资、福利与保险制度设计；员工教育培训与技能开发的类型；劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；企业内部组织整合、变革与创新的思路。(P33)12、企业人力资源发展规划的实施与评价。企业战略的管理过程是发展规划的制定、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。（1）企业人力资源发展规划的实施。企业人力资源发展规划形成之后，应从以下几个方面入手，对其实施有效的管理。认真组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。（2）企业人力资源发展规划的评价过程包括：确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。（P34-P36）第二节 企业集团的组织结构设计第一单元 企业集团管控与组织结构的设计1、企业集团的概念。企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。(P37)2、企业集团的基本特征。（P38-P9）（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。（2）企业集团是以产权为主要联结纽带。（3）企业集团是以母子公司为主体。（4）企业集团具有多层次结构。集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。3、企业集团各层次结构的概念。企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司。子公司可以分为：（P39-P40）（1）全资子公司。（2）绝对控股子公司。若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。（3）相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控股程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。4、企业集团组织层级关系。企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。（P40）5、企业集团的作用和优势。(P40-P41)（1）企业集团在国民经济发展中的作用主要有：企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量；企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。（2）企业集团具有其他组织形式没有的优势。包括：规模经济的优势。分工协作的优势。集团的“舰队”优势。“垄断”优势。无形资产资源共享优势。战略上的优势。迅速扩大组织规模的优势。技术创新的优势。6、企业集团的产权结构。企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。企业产权结构是指企业所有者的结构，也即企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个：为了对公司的控制；为了选择对公司的治理结构。(P42)7、企业集团的治理结构。(P42-P43)（1）企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。（2）企业集团的治理结构包括：股东大会董事会经理班子监事会8、企业集团的管理体制。（P46-P49）(1)企业集团管理体制的特点管理活动的协商性管理体制的新型性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性（2）正确处理集团利益关系的基本原则坚持等价交换原则坚持共同协商、适当让步原则坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则坚持平等互利的原则（3）国外企业集团管理体制按其内容可分为欧美型和日本型两大类型（4）国外企业集团的管理体制组织严密性因地制宜性重视人的作用（5）国外企业集团内部集权与分权的关系可以从两方面来分析：母子公司型企业集团内部集权与分权集团本部事业部型企业集团内部集权与分权。9、企业集团管控和管控模式的含义（P50-P51）(1)企业集团管控的含义：集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略的指导下在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。（2）管控模式的含义：管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。10、企业集团管控的内容（P52）（1）管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。（2）管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。（3）职能与业务管控。其中，集团管控的必备内容包括：战略管控财务管控人力资源管控。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控预算管控等。（4）管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。（5）管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。11、集团管控的三种基本模式（P52-P53）（1）财务管控型。也称财务管理型或财务控制型。（2）战略管控型。也称战略管理型或战略控制型。（3）运营管控型。也称操作管控型或操作控制型。12、企业组织结构的概念（P54）（1）企业组织结构的基本含义。一般来说，企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。（2）企业集团组织机构的含义。企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体地说，是在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置，责权利关系，各层级间的联结方式，以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。13、企业集团组织结构体系的组成（P55）企业集团组织结构体系由以下部分组成：职能结构，它是为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系；层次结构，它是集团内各管理层级的构成，也称组织的纵向构成；部门结构，它是指集团中管理部门的设置，也称组织的横向结构；职权结构，它是指集团总部与成员企业的各层次各部门在权利、责任等方面的分配关系。14、企业组织结构的基本类型（P55）（1）U型组织结构。U型是一元结构，U型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。主要有三种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。（2）H型组织结构。H型组织结构即控股公司结构，H型组织结构的优点在于：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任。其缺点在于：母公司不能对子公司行驶行政指挥权利，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位，相互间的经济往来以及子公司的赢利所得需要双重纳税，这极大地增加了母子公司的财务负担。（3）M型组织结构。M型组织结构通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。15、企业集团组织结构的基本类型（P56-P58）（1）直线职能制。直线职能制将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，同时具有直线制和职能制的优点，是现代管理中常用的一种组织形式，也称直线参谋制。（2）事业部制。事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。（3）控股子公司制。控股子公司制组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，根据出资额承担有限责任。16、企业集团的组织结构。（P59-P63）（1）企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。（2）企业集团组织结构层次。核心企业（a.资本参与b.人事结合c.提供贷款）控股子公司协作（关系）企业。（3）企业集团组织结构的联结方式。企业集团组织结构层次功能联结方式有：层层控股型环状持股型资金接待型。17、企业集团组织结构设计原则。（P64-P65）在进行集团组织结构设计中，应遵守以下几条基本原则：（1）管理高效原则（2）顾客满意原则（3）合理利用资源原则（4）适应外部环境原则（5）集权与分权相结合的原则18、企业集团组织结构影响因素分析（P65-P67）（1）变化的外在影响因素。市场竞争产业组织政策。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有：a.控制市场结构b.控制市场行为c.直接改善不合理的资源配置。反垄断法（2）变化的内在影响因素。共同投资经营范围股权拥有（3）业务协作型的业务范围主要包括：生产的分工和协作技术上的联合研究与开发原材料采购或产品销售方面的协作19、集团管控模式的影响因素（P68-P69）（1）从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。（2）从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。（3）从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。20、集团管控模式的选择（P69）现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：首先，需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理；其次，能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理；最后，应不应该从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度和发展阶段三个关键指标的评估，将这三大关键指标综合起来加以考虑，最终确定集团对下属企业最合适的管理模式。21、企业集团组织结构类型（P70-P73）（1）按照产权结构及其结合形态的不同，可分为横向结合型和纵向结合型两大类；（2）纵向结合型又可以分为企业系列型集团和控股系列型集团两种类型。（3）按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团。还可以分为U型结构（直线职能制）、H型结构（控股型）和M型结构（事业部制）三类组织结构的分类方法。22、企业集团组织结构再设计（P73-P70）就其一般的工作规律来说，它主要由以下四个阶段组成：（1）组织结构的诊断分析，包括以下两个方面的分析：内部环境分析。主要包括企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等。外部环境分析。主要包括企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况等。在组织诊断阶段，主要采用调查研究的方法，主要包括：a.访谈法b.问卷调查法c.资料分析法d.比较研究法e.头脑风暴法。（2）组织结构的再设计。包括：组织结构的选择。一般而言，若企业的业务数量较少，地区分布集中时，可选择U型结构，如直线职能制。若集团公司下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即H型控股公司的组织结构模式。若地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部制，即M型组织结构。集团职能部门的设置。企业集团职能部门的设计可选择以下两种形式：a.依托型，也称依附型的职能机构。是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。b.独立型，它是在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，知道、协调各成员企业的生产经营活动。制度体系的健全完善。组织运行的反馈调整。23、企业集团组织结构的有效运行。（P79）（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能，如：该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；在考评期内有无事故、投诉等情况发生；有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生；有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况（包括有形的和无形的）；有无出现新的经验、方法和思路。在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生这些问题的真实原因。（2）对各级组织机构的工作效率进行评定。具体的考评指标有：决策机构的反应速度决策机构的效率和效果机构的执行能力与执行效率公文的审批效率公文的传递效率。（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。第二单元 集团总部组织结构的设计与再造1、集团总部组织结构设计的概念和种类（P81）（1）所谓组织结构是指对组织中各部分的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形式的总称。所谓组织结构设计，指的是对组织内的各个构成要素及其相互关系形式所作出的正式安排。（2）集团总部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。2、集团总部组织结构类型（P81）按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分成三种，分别是运作型总部、战略型总部、资本经营型总部。3、集团总部组织结构发展趋势（P82）总部的功能定位并不是一成不变的，因而其组织结构也是不读阿年画的。其主要发展变化的趋势是：（1）服务功能外包（2）战略等功能强化（3）提高总部影响力4、集团总部组织结构设计的基本原则（P83）为了构建一个科学、合理、高效、有序的集团总部，其组织结构设计的指导方针除了要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则）外，还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。5、集团总部组织结构再造的前提（P84-P85）当企业集团出现以下情形时，需要对总部组织结构进行再造：（1）社会需求、科技进步发生变化（2）集团产业机构和行业方向发生变化，集团产品更新换代（3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化（4）集团高管层以及员工素质发生变化（5）集团企业并购、剥离、下属企业地位发生变化6、集团总部流程再造的原则（P85）（1）采用系统化渐进方式（2）以战略为导向（3）以市场为坐标（4）借助信息技术7、集团总部组织结构设计的基本程序（P86）集团总部组织结构设计的基本程序是：（1）明确组织结构设计的依据（2）掌握组织结构设计的原则（3）构建组织结构的基本框架（4）总部职能设计与部门设置8、集团总体战略与发展目标的分析（P86-P87）对企业集团战略的分析可以从以下几个方面进行：企业的目标任务是否明确；战略目标是否正确；战略重点是否突出；实现战略的步骤是否清楚；战略措施是否合理、有效；战略的实施和调控是否有力；出现危机时，能否有效进行管理。9、集团总部职能的正确定位（P87）从职能上来讲，总不应该成为企业集团的五大中心，即战略重心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。10、集团总部组织结构设计的原理（P88-P89）集团组织结构设计的原理包括以下内容:（1）幅度与层级的原理（2）核心的原理（3）能级的原理（4）系统的原理（5）协作制衡的原理（6）权责对等的原理11、集团总部组织结构设计的基本要素（P89-P90）（1）职能分工（2）业务流程（3）协作关系（4）权利分层（5）控制幅度（6）责任链12、集团和集团总部职能分工的分析（P90）可以从以下4个方面进行：总部职能和部门划分等级层次设置职责权限分配横向协调联系。13、对集团总部业务流程的分析包括：（P91）对集团业务流程总体结构的分析，包括对总流程、主流程、分支流程的分析；对管理与业务流程的性质和特点的分析；对各类流程活动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配置状况的分析；对流程的组织与系统化管理的分析。14、集团总部部门定位（P92）（1）为了正确的解决集团的部门定位问题，需要从以下三个方面做出评价：本部门在集团总部的地位如何？本部门在集团发展中的价值体现在哪里？本部门在集团发展中能否直接创造利润？（2）总部部门的定位方法主要有：比较参照法。在同行业或同种类型的集团总部中，该部门出于什么样的位置？是一级部门、二级部门还是三级部门？要素评价法。通过评价的方法，直接计算出各个部门的评价分值，它是比较反复的定量研究的方法。对具体部门的价值评价，可以从部门总体的工作责任、工作技能、工作环境和强度、序列地位等要素入手，详细拟定各要素的指标以及各指标的权重，通过专家组成的小组进行评定。责任权限定位法。责任权限定位法即根据部门所承担的责任和权限的范围、内容、复杂与难易程度等项目，对部门的重要性程度进行定位的方法。15、集团总部职能部门的协同规则（P93）有效地建立总部与各部门之间的协同规则，首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；其次，确立理性的权威，实现信息的量化；再次，建立KPI绩效考评体系；最后，建立基于绩效与贡献率的分配体系。16、对集团总部组织结构存在问题的分析（P93-P94）（1）对集团总部职能问题的分析包括：总部定位不清缺少关键职能（2）对集团总部架构的分析。在集团总部的组织架构设计上主要存在以下问题：总部组织结构层次过于单一集团总部的组织结构庞大集团所属部门设置不合理17、集团总部主要职能的再造（P95）集团总部只能再造的目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键只能，分清集团总部的支持性功能和任务性功能。对于职能划分不合理的结构要重新分析职能，把相近职能放在同一部门；对于组织职责不清的情况，要在分析基础上严格界定各部门职责；对于不同职能体系但放在同一部门的组织或者岗位，应根据流程和职能的需要重新划分部门，随着集团发展的需要，按照职责明确的原则，就应该把财务和供应职能设置在不同的部门内。18、集团总部业务流程的再造（P95）首先，业务流程再造可以为集团总部创造新的价值。其次，业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织冲突。再次，业务流程再造是实现集团协同效应的需要。最后，业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力。第三节 企业集团人力资本战略管理1、人力资本的含义和特征（P97）（1）含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。（2）人力资本具有以下几个方面的基本特征：人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限的创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性2、企业人力资本的含义（P99）企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来带来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。在界定企业人力资本的概念时，应特别强调如下几点：（1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。（2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。3、人力资本管理与人力资源管理的关系（P100）（1）人力资源管理师经理人员对员工的管理。而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。（2）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理，即人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理机构的制度安排。（3）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。从理论上讲，每一个员工都具有一定的人力资本，这样，人力资本管理和人力资源管理似乎就没有什么区别。4、人力资本管理的研究对象（P101）广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本，经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经济班子成员、高级管理人才和高级技术人才。5、企业集团人力资本管理的内容（P102-P103）（1）人力资本的战略管理（2）人力资本的获得与配置（3）人力资本的价值计量（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励与约束机制6、企业集团人力资本管理的特点（P104）（1）企业集团人力资本的整合与协同效应（2）集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点（4）人力资本管理具有多种层次结构，主要包括：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；成员企业内部的人力资本管理；母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。7、企业集团人力资本管理的优势（P104-P105）（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本（2）它可以发挥团队优势和整体实力（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势（4）人力资本可以再企业集团内部转移8、制定与实施人力资本战略的任务（P105）制定与实施人力资本战略的主要任务是：（1）通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划；（2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权；（3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；（4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化；（5）重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持；（6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才