建立快速反应供应链的方法与对策.doc

建立快速反应供应链的方法与对策建立快速反应供应链的方法与对策江汉大学商学院 王 彧1王彧,女,华中科技大学管理学院博士生, 江汉大学商学院讲师。E-mail:,Tel 要：企业要及时满足市场需求，适应市场变化，必须建立供应链的快速响应机制。文章介绍了快速反应系统的由来，分析了传统供应链运作中存在的问题，提出了建立快速反应供应链的方法与途径，包括：选择适宜的供应链运作模式；缩短供应链长度，减少中间链结；加强供应链的一体化建设，实现供应链的无缝连接。关键词：供应链 快速反应 供应链集成随着科学技术飞速的发展，顾客对产品和服务的需求更加多样化和个性化；同时伴随着政治环境、经济环境和社会环境的不断变化，市场需求的不确定性增加。企业要在市场上更好地立足与发展，必须对市场的各种变化做出及时快速的反应，要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。正如马丁克里斯朵夫所说：“当今的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”为了及时满足市场需要，适应市场变化，必须建立供应链的快速响应机制。一、快速反应（QR）系统的由来快速反应（Quick Response）系统是20世纪80年代首先在美国的纺织服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的是为了提高整个纺织服装行业的市场竞争力，减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，提高顾客的服务水平，降低经营风险，最大限度地提高供应链的运作效率。QR系统的实施过程主要包括：（1）零售商通过EDI系统把销售数据传送给商品的供应商，供应商根据零售商的销售数据，可及时了解商品销售情况，掌握商品的需求状况，及时调整商品的订货或生产计划；（2）供应商利用EDI系统在发货之前向零售商传送预先发货清单（ASN），零售商在接到ASN后，马上做好进货准备工作；（3）零售商在接收商品时，用扫描器读取商品包装上的物流条码，并把读取的信息与预先储存在计算机中的进货清单进行核对，以判断商品与发货清单上所列的项目是否一致，从而简化了检验作业，提高了商品检验作业的效率；（4）零售商利用电子支付手段向供应商支付货款，同时零售商只把ASN数据与商品销售数据进行比较，就可迅速了解商品库存的信息。总之，QR系统通过信息技术的应用，增强了企业对市场的快速反应能力。二、传统供应链运作中存在的问题传统的供应链是以制造为中心，只考虑企业自身的资源利用，偏重于制造企业内部的过程，即把从外部采购的原材料和零部件，经过生产转换及销售直到用户的过程。在销售方面则是将商品“推向”消费者，并在制造和消费之间建立库存机制以方便储存货物，不中断“推动”过程。1、对新的需求趋势反应迟缓一般来说，制造商利用从零售仓库接到的订单来预测顾客的需求，因此，传统的推动式供应链对市场变化做出反应需要很长的时间，这可能降低其对需求变化的响应能力，尤其是当某些产品的需求消失时，供应链库存将过时，而在市场出现突发情况，对某些商品的需求急剧增加时，又不能进行及时生产和补充。因此传统供应链的一个主要缺点是对新的需求趋势反应迟缓。假如某种商品突然流行起来，并在商店脱销，补货订单到达零售商的配送中心后，配送中心只是在此商品量降到最低库存水平时，才向制造商发出订单；制造商在其配送中心的库存降到订货点时订货，然后，生产计划部门开始计划新的生产。从而使整个供应链体系无法及时抓住销售良机。由于传统体系采取沿着供应链向上游逐级转移的订货程序，没有和潜在的消费需求及时沟通，所以，往往无法做到更快地向市场供应需求商品。2、需求预测的准确性低传统的供应链管理方式，至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货流通畅，并对变化的消费需求做出反应。由于存在牛鞭效应，即当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者做出供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，受到这种需求变异放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，使得供应链上各节点企业对需求预测的准确度降低。此外，牛鞭效应还会导致资源的无效率利用。例如，制造商应如何确定生产能力？如果根据需求峰值确定，那么在大多数时间内制造商将有昂贵的资源闲置；如果根据平均需求确定生产能力，那么就要求在需求高峰期有额外的生产能力。同样，应该如何对运输能力进行计划？是根据需求峰值还是平均需求？因此，在传统的推动式供应链中，经常发现由于紧急生产转换而引起运输成本的增加、高库存水平或高制造成本。三、建立快速反应供应链的方法与途径1、选择适宜的供应链运作模式一般说来，供应链具有两种基本运作模式，即推动式和拉动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。在拉动式供应链系统中，整个供应链的驱动力产生于最终用户，生产是由需求驱动的，各结点通过较高的集成度和快速的信息交换，增强对需求变动的响应能力，为用户提供定制化服务。由于推动式供应链和拉动式供应链在运作方面各有其局限性，因此在很多情况下相互混合的方法更为合适，即推拉结合式供应链（见图1），推即企业的利益推动，拉即用户的需求拉动，在推动与拉动的同时作用下，把满足用户需求的商品源源不断推向用户。通过实施延迟差异策略，确定推动与拉动的边界，在推动式系统与拉动式系统的优势间达到一种平衡，以尽快满足用户需求。 推动部分 拉动部分 用户订单到达点 图1：推拉结合式供应链对于不同制造类型的企业，可以采用不同的供应链运作模式。按照企业组织生产的特点，可以将生产分为成备货型生产（Make-to-stock, MTS）与订货型生产（Make-to-order, MTO）两种。备货型生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足用户随时需要，例如一些标准件、通用件的生产。订货型生产是指按用户订单进行的生产，由用户提出对产品的各种各样的要求，并以协议或合同的形式予以确认，然后进行组织设计和制造，现在按此类型生产的产品越来越多。对于备货型（MTS）生产企业可以采用推动式供应链运作模式，即在需求预测基础上进行产品生产，并且备好库存，在接到用户订单后可以快速发货，以缩短响应时间。对于订货型（MTO）生产企业，包括ATO（Assembly-to-order）、CTO(Configuration-to-order)生产企业，都是按用户订单进行生产，为满足用户的各种要求，可以采用延迟策略，即在供应链流程中尽量延长产品的标准化生产环节，而体现产品个性化特征的生产环节，如产品的装配、着色、包装等尽量推迟进行。延迟策略使供应链的生产运作具有较高的柔性，可以提高供应链对用户需求的反应能力和速度。因此MTO生产企业宜采用拉动式或推拉结合式的供应链运作模式。2、缩短供应链长度，减少中间链结。传统的供应链系统至少由供应商、制造商、分销商、零售商和用户五部分组成，制造商从供应商处购买零部件，经过加工装配成最终产品，然后经分销商、零售商，逐级推向最终用户，而用户的需求信息则经零售商、分销商、制造商、供应商进行逆向反馈，供应链上从一个结点到另一个结点的响应时间从几个星期到几个月，整个供应链对用户需求的响应时间较长。即使是利用看板管理进行运作的精细供应链，虽然在制造商、供应商、分销商、零售商和用户之间采用的是需求拉动式运作模式，减少了库存，在一定程度上缩短了从分销商到零售商、零售商到用户的响应时间，但整个供应链对用户需求的响应时间仍然较长。因此，缩短供应链的总体长度，减少链结，可以有效提高供应链对需求的响应能力。比如，减少零售商环节，从分销商直接到用户；或者同时减少分销商和零售商环节，从制造商直接到用户，即类似Dell公司的直销模式。由于减少了很多中间环节，从而大大缩短了供应链对用户需求的响应时间，比如Dell公司，从确认顾客订货到送货上门仅需2天到5天时间。但这种运作方式要求整个供应链具有较高的集成度和快速的信息交换，以先进的信息网络技术为基础，相互之间资源共享，协调配合。3、加强供应链的一体化建设，实现供应链的无缝连接（1）建立集成化的供应链运作体系。将供应链一体化，把企业内部组织以及各节点企业之间的组织看作是一个整体功能的过程，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机集成起来进行管理，形成集成化的供应链管理体系。内部集成化供应链管理主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。企业可以采用同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络提高响应能力和应变能力。外部供应链集成是将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链网络。制造商要加强与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。采用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存补充（CPFR）策略可以有助于结点企业之间建立良好的合作伙伴关系，相互之间实现集成与合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略方面等方面设计和控制整个供应链的运作。在供应链上采用销售点驱动的同步化以及