强化财务管控体系的方法(doc 7页)

如何强化财务管控体系在医院集团的健康成长过程中，制度建设和运行机制是最根本的组织保障，而财务控制则在医院集团的控制中占重要地位。本组文章从财务控制体系中的组织控制、人员控制、制度控制、股权结构控制和信息控制等方面着手，建议集团化医院的总部如何加强对所属单位的财务控制，另外文章还建议集团化医院的总部应该推行“现金池”的管控模式，从而强化财务管理的核心现金流的监控，实现提高抗御风险、提升医院盈余的能力。 构建现代医院集团财务控制体系 近年来，各地形式多样化的医院集团蓬勃兴起，如何保证集团成员医院的经营活动能够按照集团总体的要求运行，加强对成员单位的有效控制和协调就成为了每个集团必须要考虑的问题。 其中医院集团的财务控制在集团控制中占有重要地位，选择合适的控制方式，加强对成员单位的组织、人员和制度等方面的设计也越来越重要。毋庸置疑，一套合适的财务管控机制将会极大地提高整个集团的管理效率，满足集团长远的经营与发展需要。 实行财务结算中心架构的组织控制 医院集团是庞大的医院组织，其最高层的管理幅度是有限的，因此医院的规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调动各级管理者的积极性，并降低组织信息传递成本，提高工作效率。 医院集团组织控制涉及的方面较多，其中医院集团内部职能机构的设置，在财务控制中起着组织保证的作用。财务结算中心、财务中心是医院集团特有的，是财务控制功能得到充分发挥的重要组织形式。 医院集团财务结算中心是医院集团内部设置的，它是受医院集团各成员单位委托、由集团医院总部负责具体运作与经营，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能部门。 财务结算中心的特点 医院集团通过设立财务结算中心，在资金的运作中，医院集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员单位的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决在集团内部资金使用上的平均主义，提高资金使用效率。同时，通过财务结算中心的管理，加强对各成员单位资金的监管，减少资金风险。 财务结算中心的职能 医院集团财务结算中心的职能主要体现在以下几个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金预算等方面。财务结算中心的基本模式是医院集团各单位的资金集中统一管理、统一对外筹资、统一物资采购、统一对外投资、统一固定资产投资，集团内部各单位有偿使用流动资金。财务结算中心作为内部资金控制的实施者，超过了传统意义上提高资金运用效益的作用。 财务结算中心的运作 医院集团财务结算中心在集团内部具有相对独立性，是集团总部的一个职能部门。首先医院集团内部各单位都有自己的财务部门，以独立的银行账号进行独立核算，拥有经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高资金的周转效率，节约资金成本，集团总部对各单位的现金实施统一调控、统一结算。集团总部对下属单位实行收支两条线管理，各单位根据结算中心核定的最高限额，将每日超额现金收入全部转入结算中心账号。因此，财务结算中心采用高度集中、重在管理、统一协调的管理模式。 强化对成员单位的财务人员控制 在现代医院制度下，对医院集团下各单位的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。医院集团的财务控制也必须从人着手，表现为两类人的控制：一类是派驻到下属各单位的董事、监事，负有重大的运营监督职责；另一类是对下属各单位的负责人和财务负责人的控制。对财务负责人的控制也是非常重要的，因为他们是医院财务活动的直接参与者、直接知情者。 实行财会人员委派制 财会人员委派制是指通过对医院集团下属各单位财务主管的任免，统一管理控制成员医院的财务工作，规范会计人员行为的一种财务管理方法。医院集团通过选择素质高的财务人员，委派到下属单位做财务负责人，其管理由医院集团总部统一考核、统一管理，财务负责人代表医院集团参与下属单位的经营管理活动，使财务控制与医疗经营活动有机地结合在一起，提高控制的效果。 财务人员委派可根据控制程度的不同而采用不同的形式，一种是下属各单位所有财务人员全部由集团总部派出；一种是集团总部派出财务负责人。 实行财务总监制 财务总监制是在医院集团下属单位所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由医院所有者在医院集团内部建立的旨在保障所有者利益和实现医院资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。 财务总监制度是医院集团财务控制中解决“委托代理”问题的有效方法。医院集团依据代理理论对经营者设计各种约束机制，仅能缩小而不能从根本上消除所有者与“内部人”目标的差异，从而不可能完全避免“内部人”的种种特殊行为，而医院集团实施财务总监制则可以成为完善控制机制的有效手段，避免了内部人控制的局面，降低了监督成本，保证了医院集团总部对成员单位事前、事中、事后财务活动的监控。 加强财务、会计制度的控制 制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度来规范成员单位的财务行为，统一集团内成员单位的处理程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。 医院集团财务制度控制 财务制度又称医院内部财务制度，是由医院集团总部制定的用来规范医院集团内部各单位财务行为、处理集团内部财务关系的具体规范。按管理的对象可分为财务管理制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入费用管理制度、财务报告与评价制度。 医院集团会计制度控制 医院集团会计制度是医院集团根据医院会计制度，针对本集团的特点及成员医院的具体情况，为了满足内部经营管理和会计核算的需要以对外提供信息而制定的医院业务规范。 医院集团会计制度与单一法人的医院会计制度有一定差异，它在规范核算业务的同时，更加注重集团内会计工作的控制功能，在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。其内容主要包括：科目设置、报表种类、合并报表、责任会计、会计电算化等。 医院全面预算制度控制 预算制度是以货币单位表示的财务计划，反映所属医院未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金筹集、成本支出及财务状况等方面的计划安排，全面系统地体现了医院经营者的经济成果，是经营决策的具体化，在进行预算控制时，其主要包括经营预算、投资预算、现金流量预算等。预算制度控制主要着重以下方面： 医院集团预算是一种“全面预算”管理，它以医院集团目标结余为预算目标，以业务收支前景为预算的编制基础，综合考虑医疗市场和医院本身诸因素，按照目标明确的原则，由医院权力机构讨论通过的医院未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。所以它不只是财务部门的事情，而是医院综合的、全面的管理。 医院的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动给各成员单位下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕业务收入管理和成本费用管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。 实行医院集团财务的股权结构控制 医院集团对所属医院的股本结构控制，首先是指医院集团总部对所属医院投入分配比例的控制，其次是集团总部对下属医院资本额的控制。医院集团对所属医院股权结构控制主要包括集团总部股本结构、所属医院资本结构控制、资本层次控制等。 医院集团总部出资者股本结构 医院集团总部出资者股本结构是指对医院集团总部的股东构成进行优化，实现股本的多元化。优化医院集团股本结构就是通过引入多个投资利益主体来改变多数医院集团单一的股本结构。 集团所属医院股本结构控制 集团所属医院股本结构控制是指医院集团中集团总部对所有所属医院投入比例的控制。集团总部根据所属医院的医疗专业水平、业务范围等条件，以及对集团重要程度来决定对各所属的股本比例。那些对集团有重要影响的所属医院可考虑全资控制；而关联程度相对较低的所属单位可考虑绝对控股和相对控股。 集团医院的资本层次控制 集团医院的资本层次控制是由集团总部对所属医院的投资控股、所属单位再对下属单位投资控股形成的层次控制。在这一资本层次体系中，所属子单位以其资产对下属孙单位投资而获得孙单位的股权后，子单位可以通过孙单位董事会直接对孙单位进行控制，但对医院集团而言是间接的，控制力度大大减小。因此集团总部应该针对其投资的资本层次进行控制，以避免管理失控、资本流失。 实行医院集团财务的信息控制 医院集团的信息控制是要保证所属医院的运营信息能够及时准确地传递到集团总部。一般而言，财务报告显然是最核心的信息报告载体和来源。了解掌握这些信息，便于掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。 医院集团建立起以信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面的明晰的、可操作的信息报告规范，使得医院集团的决策管理者能够将时间与精力集中于重大的战略发展方面。 医院财务信息质量标准 财务信息质量标准对于信息报告标准的制定、内容结构起着指引性作用，因此对集团总部来讲，支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征：真实有用性与重要性。医院集团根据所属单位的特征，分别厘定出具体的、可操作的财务信息质量标准。 医院财务信息报告内容结构 根据财务信息报告内容不同可采用不同的报告标准，本着满足全方位控制监督对必要财务信息质量的需求，又要提高决策效率的宗旨，集团总部在遵循信息质量标准以及不同类别报告标准的前提下，在结构设计上将财务信息的内容划分为“核心主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”三大类，并按相应标准进行分类报告。 医院财务信息失真责任问咎制度 财务信息的准确对于集团的监控至关重要，因此，集团总部必须健全财务信息报告质量的责任问咎制度，并将信息报告的质量纳入对成员单位、责任人考核与奖罚范畴，强化对信息报告失真的惩罚力度。 医院集团实施财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励机制的功能效应，不是纯粹地为了控制而控制。判断医院集团财务控制制度与控制措施是否有效的基本标准是：是否有助于成员单位及其管理者积极性、创造性与责任感的增强，并在集团整体上带来更高的财务资源配置效率，提高集团的运营能力。 作者单位为无锡市卫生局规财处 现金池：资金管控新工具 现金流是医院的血液，“现金至尊”是现代医院财务管理的基本理念。从现代管理的发展来看，大型医院集团的财务与资金管理日趋高度集中。但是，许多集团由于缺乏必要的技术手段，结果导致对于资金的控制能力不足，从而付出了沉重的代价。 医院集团资金管理中存在的问题 医院集团由于成员医院众多，地域分布广泛，在资金管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为医院集团管理中迫切需要解决的问题。目前，我国大多数医院集团对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员医院多头开户，资金存放过于分散，无法及时了解资金状况，集团无法对资金流动实施有效监控。 资金账外循环，流向不清，信息失真，部分资金被违法使用，使资金出现浪费和流失。 集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的医院对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的医院却又向银行贷款，增强了集团财务费用。 整个集团缺乏内部资金的融通，资金得不到有效配置；并缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，降低资金使用效率。 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使医院决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 “现金池”的概念和特点 所谓“现金池”指由医院集团总部选定一家商业银行开立一个总账户，作为放置现金使用，各成员医院在同一家商业银行分别开立子账户，并虚拟了各家医院有一个统一的透支额，在每天下午的某个时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当有的医院有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。现金池能有效降低集团的财务费用，满足集团资金头寸调节要求。 究其本质，现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对所属医院的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种管理模式。医院集团现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。银行和医院集团双方合作中，银行是最终放款人，是实现医院集团统一借贷的工具，医院集团和其各家医院是委托借款人和借款人，通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团资金的统一运营和集中管理。 现金池模式的具体运用 现金池管理的具体做法是：由医院集团总部选定一家商业银行开设总帐户，各成员医院在同一家商业银行分别开设子帐户，总帐户与子帐户之间可以进行实时资金划转。子帐户可以收支合一，也可以收支两条线。图1就是根据医院集团的特点和需要以委托贷款的方式设计的现金池业务： 例如，A医院在银行享有1000万人民币的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支600万元，于是便从医院集团的现金池里划600万元归还，将账户清零。倘若此前A医院未向医院集团公司现金池存钱，则记作向集团借款600万元，而B医院如果账户有1000万元的资金盈余，则划到现金池，记为向医院集团贷款，所有资金集中到医院集团后，显示的总金额为500万元，这样，通过各医院之间的内部计价，对各医院而言，免去了与银行打交道的麻烦；对医院集团而言，节省了各医院各自存贷款产生的利差负担。 现金池模式的优势 适合医院集团集权管理的需要。现代医院集团采用扁平化组织结构，采用集权与分权方式进行管理，但对资金却运用集权方式进行掌控，统一进行集中管理。现代网络技术的发展使银行能够提供先进的现金管理技术，将分散在医院帐户上资金实时归集到集团总部，提高了医院集团的资金融通、投资决策和财务监控的效率。 促使医院集团资金流动趋于平衡。医院集团统一调配集团内部资金，把集团内各医院暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给医院集团内部需要资金的医院，从而实现集团内部资金的有效配置。 加强对集团内部资金监控。建立了医院集团现金池管理模式，使医院集团内各医院的资金借贷都通过现金池办理，能够掌握各医院的资金状况，对资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性，从而使集团内各医院的资金运作置于集团的监控之下。 减少贷款规模，降低财务费用。医院集团所属各医院较多，资金余缺各不相同。通过集团内部资金融通，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，在同等条件下，减少了对外融资的需求，提高了经济