沙盘模拟ERPppt课件.ppt

用友ERP沙盘模拟 实训成绩评定 一 考勤实验时间为4天半 要求全部出勤 如果有一个半天未到 没有本次实训成绩 禁止实验者出现搭便车行为 具体表现为 玩游戏 聊QQ 玩手机 发呆等 二 实验成绩三 实验总结邓红娟唐海风根据自己的角色出发或根据企业整体情况 总结实验过程 实验的经验与教训 实训启示等 要求有论点 有论据 最好图文并茂 必须手写 说到沙盘 大家觉得在什么情况下用得最多呢 4 运筹帷幄之中 决胜千里之外 一 简介 沙盘最早在古代是统治者的将帅指挥战争的用具 在军事上 常供研究地形 敌情 作战方案 组织协调动作和实施训练时使用 沙盘在我国已有悠久的历史 据 后汉书 马援列传 记载 公元32年 汉光武帝征讨陇西的隗嚣 召名将马援商讨进军战略 马援对陇西一带的地理情况很熟悉 就用米堆成一个与实地地形相似的模型 从战术上做了详尽的分析 光武帝刘秀看后 高兴地说 敌人尽在我的眼中了 这是最早的沙盘模拟 19世纪末和20年代初 沙盘主要用于军事训练 在军事上取得了极大的成功 第一次世界大战后 才在实际中得到运用 战争沙盘模拟推演通过红 蓝两军在战场上的对抗与较量 发现双方战略战术上存在的问题 提高指挥员的作战能力 瑞典皇家工学院的KlasMellan于1978年开发的课程 其特点是采用体验式培训方式 遵循 体验一分享一提升一应用 的过程达到学习的目的 最初该课程主要是从非财务人员的财务管理角度来设计的 之后被不断改进与完善 针对职业如CEO CFO 等职位的沙盘演练课程被相继开发出来 这种课程最初是一种计算机辅助教学的方式 Motorola IBM等公司经常采用这种新颖的培训方式 每次培训首先由两位专家讲授理论 涉及企业管理的主要内容 如市场营销 财务管理 信息技术 人力资源管理 战略管理 培训后期 则把学员分成若干组 利用计算机进行企业竞争模拟 这种方式引起了学员的极大兴趣 20世纪90年代末 沙盘模拟类培训课程进入中国 最典型的便是深圳的竞越 以原汁原味的课程为特色 北京的人众人 以拓展训练为特色 使原本成熟的课程体系进一步融入了中国企业的经营特色 更贴近企业的实际 沙盘模拟教学模式较早被北大 清华 人大 浙大等多所高等院校纳入MBA EMBA及中高层管理者在职培训的教学之中 1996年的 国际企业管理挑战赛 在中国大陆赛区的比赛吸引了一些队伍参加 包含了大多数提供MBA学位教育的国内著名的管理学院 比赛从美国 加拿大 德国 日本等国家引进一些模拟软件 1995年北京大学开始研发中文界面的企业竞争模拟软件 几经改善 在2003年全国MBA培养院校企业竞争模拟比赛中使用了此软件 有112个队报名参赛 2005年用友公司院校事业部借鉴国外沙盘培训的课程 开发了 用友ERP沙盘 最一开始 用友ERP沙盘仅用于向企业客户介绍ERP原理和ERP软件应用的必要性 激发产品需求 后来 用友公司院校事业部发现该产品可以成为中国本科和高职院校的实训课程 产为其产品培养潜在客户 所以从2005年开始大力在中国普通本科院校和高职院校中推广这一课程 并于2005年举办了第一届 ERP沙盘大赛 这一比赛持续至2014年已经第十届 影响巨大 沙盘实战模拟培训课程完全不同于传统的灌输式被动学习 它是通过引领学员进入一个高度竞争的模拟行业 由学员分组成立的若干 企业 在严酷的市场环境下 进行若干年度的模拟经营活动 学员在主导各自 企业 的系统经营管理活动中完成体验式学习 根据培训主题的不同 系列课程的设置不同 侧重的管理活动不同 学习内容不同 在每一年度模拟经营结束之后 学员都要通过认真反思与讨论 暴露自身误区 总结经营成败 体验管理得失 最后经过培训师高屋建瓴的点评解析进一步领悟科学管理规律 提高经营管理能力 沙盘模拟经营教学的特点 具有很强的体验性 互动性 实战性 竞争性 综合性和有效性 课程性质 创业者沙盘课程将把参加实验的同学分成若干组 每组5 6人 每组各代表一家不同的虚拟公司 在这个训练中 每个小组的成员将分别担任公司中的一个重要职位 总经理CEO 财务总监CFO 市场总监 生产总监等 每家公司都是同行业中的竞争对手 实训人员需要在只拥有一定的初始股东投资资金的基础上 从无到有 建立和发展一家企业 并且在面对来自其他企业 其他小组 的激烈竞争的条件下 将企业向前推进 发展 改变传统教学模式 新的教学模式 融角色扮演 案例分析和教师点评于一体最大的特点是在 参与中学习 学习方法的改变 体验式 互动式学习 看得见 摸得着想得到 做得到体验实战团队合作生动有趣 改变传统教学模式 教学组织方法的改变 教师不只是扮演教学者调动者观察者引导者顾问监督者 改变传统教学模式 沙盘模拟概况 创业者沙盘模拟是一个开始只有一定数量的股东出资的初始资金 无厂房 无机器 无产品 无市场 无负债的初创企业 同学们作为这样一家企业的创业者 要求通过你们的努力 经过6年 每年分为四个季度 的经营 完成以下任务 进行恰当的负债融资 购买或租赁相应的厂房 购建恰当的生产设备 研发恰当的产品或组合 开拓适当的市场或组合 合理的安排原材料采购 合理的安排产品的生产 恰当的市场广告投放 争夺市场订单和完成订单 通过每年的以上主要任务的完成 最终实现企业利润和所有者权益的增加 课程安排 一 组织准备工作 二 模拟企业概况 三 初始状态设定 五 实际模拟训练 四 企业运营规则 六 教师点评讲解 供应商 一 组织准备工作 沙盘结构介绍 创业者沙盘由二部分构成 第一部分是物理沙盘台面 物理沙盘是模拟企业的物理状态 通过台面的摆放 可以直观反映企业的当前经营状态 建议在教学中要求学生按经营流程摆放台面 以帮助学生形成企业经营的感性认识 一 组织准备工作 成员及职能定位 总裁CEO 营销总监CSO 运营总监COO 财务总监CFO 财务助理 采购主管 商业间谍 信息主管 首席执行官 CEO 制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利 亏损 状况 提示 活动中如果大家意见向左 由CEO拍板决定 营销总监 CSO 开拓市场 稳定企业现有市场 积极拓展新市场 销售管理 预测市场制定销售计划 合理投放广告 根据企业生产能力取得匹配的客户订单 沟通生产部门按时交货 监督货款的回收 生产总监 计划的制订者和决策者 生产过程的监控者 负责企业生产管理工作协调完成生产计划 维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行 及时交货组织新产品研发 扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理 采购主管编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障 财务总监 CFO 筹集和管理资金做好现金预算 管好用好资金支付各项费用 核算成本按时报送财务报表 做好财务分析 财务助理日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对成本数据进行分类和分析 职能定位与职责 商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向提示 对于由实践经验的受训者来说 可以选择与实际任职不同的职位 以体验换位思考 在课程进行的不同阶段 也可以互换角色 以熟悉不同职位的工作及流程 职能定位与职责 信息主管提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪 掌握先进信息技术对企业业务影响的动态 6名同学为一小组 一 组织准备工作 小组成员岗位划分总经理要发挥组织者 指挥者 协调者的职能 总经理的产生方式可以通过自我推荐或民主选举的方式 总经理组建经营团队 团队的岗位人员由总经理确定 总裁CEO 营销总监CSO 运营总监COO 财务总监CFO及助理 采购主管 生产中心 营销与规划中心 物流中心 财务中心 制造业运营流程 一 组织准备工作 1 职能定位 营销总监 总裁CEO 运营总监 财务总监 财务助理 采购总监 管理人员和辅助管理人员应根据岗位分工 合理安排座位 基本的原则是 各管理人员应靠近自己的部门来坐 以方便沙盘摆放和操作 总经理就职演讲 一 3 5分钟 目的引领学生进入角色状态 鼓舞士气二 主要内容 本企业的企业名称 LOGO 介绍本企业团队的成员 本企业的总体战略 实训时间 14周周一上午1 4节实训地点 手工实训室实训目的 1 了解ERP沙盘的规则 2 小组成员分工 3 初始状态设定 二 模拟企业概况 公司发展与股东期望 在创业者沙盘中代表现金的是一个灰颜色的币 简称 灰币 每一个灰币代表100万 1M 20个灰币即可装满一个小塑料桶 见下图 二 模拟企业概况 创业企业可以拥有的物质资源主要二个一个是通过购买而拥有的厂房 如下图一个是在厂房内放置的生产线 创业者沙盘企业可以购建的生产线主要有手工生产线 半自动生产线 全自动生产线 柔性生产线四种 如下图 二 模拟企业概况 创业者沙盘企业一开始不具有任何产品的生产资格 但是企业通过产品研发可以生产P系列四种产品 分别用P1 P2 P3 P4来命名 这四种产品BOM BillofMaterial BOM 结构如下图 二 模拟企业概况 当企业研发某种产品成功 可以取得相应产品的许可生产的标志 如下图 二 模拟企业概况 沙盘企业生产产品所需要的原材料 或零件 有四种 分别命名为R1 R2 R3 R4 当然 不同的原材料 或零件 按不同的方式 BOM 组合在一起 就能够由工人生产或组装不同的产品 这几种原材料的采购价格 或成本 都是1M 分别用红色币 橙色币 蓝色币 绿色币来代表R1 R2 R3 R4四种原材料 如下图 二 模拟企业概况 创业者沙盘企业的P系列产品的人工生产成本都是1M 100万 这样不同的P系列产品的BOM加上1M的人工成本 就形成了一个P系列产品 即用一个R1加一个代表人工成本的灰币代表1个P1 用一个R2和一个R3 加一个代表人工成本的灰币代表1个P2 用一个R1 一个R3和一个R4 加一个代表人工成本的灰币代表1个P3 用一个R2 一个R3和二个R4 加一个代表人工成本的灰币代表1个P4 如下图 二 模拟企业概况 创业者沙盘模拟经营的市场主要有5个 分别是本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场 如下图 二 模拟企业概况 这5个市场需要创业企业花费时间和投资去开拓 才可以在某个市场上争夺订单 实现销售 当开拓成功后 会取得相应的市场认证 如下图 二 模拟企业概况 企业生产的P系列的产品 都可以在已经开拓成功的市场上销售 当然 不同的市场的个别代理商对企业产品的质量也会提出要求 沙盘模拟提供了两种质量认证 ISO9000和ISO14000 这两种质量认证也要求企业花费时间和投资来取得 成功后 可以取得相应的质量认证资格 如下图 二 模拟企业概况 创业者沙盘企业的会计期间是1年 但是 企业的日常经营活动是按季度来经营 即一年分为4个季度 以4Q来代表 二 模拟企业概况 二 模拟企业概况 公司发展与股东期望 产品市场的需求预测 二 模拟企业概况 三 企业运营规则 1 市场划分与市场准入 企业目前在本地市场经营 新市场包括区域 国内 亚洲 国际市场 不同市场投入的费用及时间不同 各市场可同时开发 不能加速投资 资金短缺时可随时中断 只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场 每年最少需投入1M维持 否则视为放弃了该市场 2 销售会议与订单争取 每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议 根据市场 地位 产品广告投入 市场广告 顺序选择订单 首先 由上年在该市场的订单价值决定市场领导者 并由其最先选择订单 其次 按产品的广告投入量的多少 依次选择订单 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序 若市场的广告投入量也相同 则按上年订单销售额的排名决定顺序 否则通过招标方式选择订单 投入和市场需求及竞争态势 按 市场 本地 区域 国内 亚洲 国际产品 P1 P2 P3 P4 综合广告效应为1 企业有资格选择一张订单 综合广告效应为2 企业有资格选择两张订单 依次类推 无论综合广告效应为多少 每次只能选择一张订单 三 企业运营规则 2 销售会议与订单争取 客户订单 订单下端一般标注企业对加工单位的资质要求及特殊交货期 资质一般有ISO9000和ISO14000两种 企业必须取得相应的资格证书才有资格接受这类客户订单 正常订单年底前任何一个季度交货均可 有加急要求的订单必须在一季度交货延期处罚 如果不能按期交货 当年扣除该张订单总金额的25 作为罚款 且该张订单次年必须最先交货 如果次年仍然不能交货 客户有权无条件收回该张订单 三 企业运营规则 注意 各个市场的产品数量是有限的 并非打广告一定得到订单 能分析清楚 市场预测 并且 商业间谍 得力的企业 一定占据优势 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 2 P4 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 5 P4 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 1 P4 1 第四年 C 组 本地 1 第四年 A 组 本地 1 第四年 B 组 本地 市场竟单实际操作 以P3为例 32 17 23 18 3 4 2 2 三 企业运营规则 3 厂房购买 租赁与出售 年底决定厂房是购买还是租赁 购买后将购买价放在厂房价值处 厂房不提折旧 租赁厂房每年末支付租金 出售厂房计入4Q应收款 三 企业运营规则 4 生产线购买 转产与维护 出售 所有生产线都能生产所有产品 所需支付的加工费相同 1M 产品 转产 现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用 最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识 购买 投资新生产线时按安装周期平均支付投资 全部投资到位的下一个季度领取产品标识 开始生产 柔性线 1Q 维护 当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费 出售 出售生产线时 如果生产线净值小于残值 将净值转换为现金 如果生产线净值大于残值 将相当于残值的部分转换为现金 将差额部分作为费用处理 综合费用 其他 折旧 每年按生产线净值的1 3取整计算折旧 当年建成的生产线不提折旧 当生产线净值小于3M时 每年提1M折旧 三 企业运营规则 5 生产线折旧计算 折旧计算表 三 企业运营规则 6 产品生产与原材料采购 采购 根据上季度采购订单接受相应原料入库 并按规定支付原料款 不得拖延 用空桶表示原材料订货 将其放在相应的订单位置上 R1 R2订购必须提前一个季度订货 R3 R4订购必须提前两个季度订货 生产 开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费 各条生产线生产产品的加工费均为1M 各线不能同时生产两个产品 三 企业运营规则 上线生产操作示例 以P2为例 R1原料库 R2原料库 现金 上线生产必须有原料 否则必须 停工待料 原材料在生产线上无产品时才能上线生产 一条生产线同一时间只能生产一个产品 三 企业运营规则 7 产品研发 P2研发 P3研发 P4研发 三 企业运营规则 8 市场开发和ISO认证 市场开发 市场开发投资按年度支付 允许同时开发多个市场 但每个市场每年最多投资为1M 不允许加速投资 但允许中断 市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证 之后才允许进入该市场竞单 ISO认证 两项认证投资可同时进行或延期 相应投资完成后领取ISO资格证 研发投资与认证投资计入当年综合费用 ISO9000资格 ISO14000资格 本地市场准入 区域市场准入 国内市场准入 亚洲市场准入 国际市场准入 三 企业运营规则 9 融资贷款与资金贴现 长期贷款最长期限为5年 短期贷款及高利贷期限为1年 不足1年的按1年计息 长期贷款每年需还利息 短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行 金额是7的倍数 不论应收款期限长短 拿出每7M需交1M的贴现费 贷款只能是20的倍数 三 企业运营规则 10 综合费用与折旧 税金 综合费用 行政管理费 市场开拓 产品研发 ISO认证 广告费 生产线转产 设备维修 厂房租金等计入综合费用 税金 每年所得税计入应付税金 在下一年初交纳 所得税按照弥补以前年度亏损后的余额为基数计算 维修费 管理费 转产费 租金 广告费 其他 折旧 税金 市场开拓 产品研发 ISO认证 税金 上年权益 本年税前利润 第0年末权益 25 取整 上年权益小于66时 本年税前利润 25 取整 上年权益大于66时 三 企业运营规则 四 初始状态设定 资金 产品 在制品 P2 P3 P4 原料订单 红色 R1 橙色 R2 兰色 R3 绿色 R4 P1 R1 1MP2 R1 R2 1MP3 2R2 R3 1MP4 R2 R3 2R4 1M 四 初始状态设定一生产中心 厂房40M 设备价值13M P1在制品8M 4个 P1产品 P1产品 P1产品 P1产品 3M 3M 3M 4M 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 3Q 1Q 2Q 手工生产线原值5M 净值3M 半自动生产线原值8M 净值4M 设备价值共计13M 四 初始状态设定一物流中心 P1成品6M 3个 R1原料3M 3个 R1订单2M 2个 原料库有3个R1原料 每个价值1M 共计3M 成品库有3个P1产品已完工 每个价值2M 共计6M 已下R1原料订单2个 用放在相应位置的空桶表示 四 初始状态设定一财务中心 长期贷款40M 现金20M 应收账款15M 有四 五年的长期负债40M 放置2个空桶来表示有3账期应收款为15M