质量管理类精品文章.doc

质量管理类精品文章目录质量创造利润质量的重要性质量文化是企业文化的基础加强质量文化建设，提升企业的软实力探索中国企业10大管理难题联想：“蛇吞象”是精打细算来的品牌是顾客体验的总和浅论日本企业成本管理模式蒙牛速度：平凡的传奇中国企业家经营理念要7变瑞典：海盗式的平等管理管理三道坎格力：用最苯的方法，造出最好的空调“像”丰田：不可能完成的任务？外脑管家的三个价值李家祥：管理的精髓在于用人现代企业管理应关注的14大变革MoTo中国的国际化演变能阻挡我们的，只有我们自己质量管理失败的十个主要原因不要日后再去惊讶印度卓越公司为何失败海信竞争力：第一是如何炼成的2007年十大管理话题持续改进比创新更重要南存辉：学会放弃是一种责任让建筑赞美生命他山之石质量创造利润服务质量精益求精，满意顾客越来越多PAT TOWNSEND、JOAN GEBHARDT克劳士比（Philip B. Crosby）在其著作质量是免费的中指出，质量改进有助于企业节省资金，从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指出，利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业的产能，从而为之创造利润。曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。 尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节省企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作质量是免费的（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调企业应预防产品质量缺陷，因为如果它一开始没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，减少员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量控制方案都是为了增加企业利润。 质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。 无论是企业用户还是个人用户，都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足，他们就会变得忠诚起来。如果顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以惩罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和忠诚度的重要因素。 通过质量改进增加产出 产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但如果组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的减少而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。 对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出具体承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。如果员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。 这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述这种区别，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。 企业的生产效率是根据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。 有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。通过质量改进节省资金 企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用改变分母还是分子的方法，往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省（为企业创造或节省了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省（时间，可转化为每小时节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是，如果采用产能这一概念，上述问题就迎刃而解了。 假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被确切告知某年的预算具体是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。如果这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元，而该部门由于降低了预期的纸张采购成本而节省了9,000美元的硬性资金。纸张采购成本的降低源于部门员工的这一疑问：“我真的需要每天将报告打印出来吗？”纸张采购成本的降低意味着该部门原计划用于采购纸张的9,000美元得以节省下来。大多数部门都会将节省的资金用于购买第7项资源，并悄悄将剩下的500美元用于购买第8项资源。如此一来，是不是就意味着节省的9,000美元与盈利之间有直接联系呢？实际上这种联系并不会立即显现，但该部门由于购买了第7项资源而增强了其提供预期产品或服务的能力。 例如，该部门将第7项资源融入生产流程，因此其每周的生产量由原来的300件增加到310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品 （10件52周）。而这种产能的提高是在没有增加人手和超出预算的情况下实现的。 软性资金（即由于员工的创意而节省下来的时间）方面又如何呢？例如，如果某个创意每天可以令某个生产流程节省11分钟的时间，这往往无法引起员工的注意。但如果有90位员工每天都节省了11分钟呢？那就意味着每天可以节省990分钟或16.5小时，一周（五天工作制）节省82.5小时，一年节省4,290小时。从资金的角度而言，如果每位员工的平均年度工时是2,080小时（除去有薪假期、病假和事假），该部门可以少雇用2名员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就好像企业找到了2名免费员工，且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增长会在企业盈利中体现出来吗？当然，企业可以追踪节省的总工时，并评估其价值，以便体现员工创意带来的成果，但这一问题的答案更加含糊不清。如果工作流程是静态的，尽管产能已经增加，但企业盈利不会增长。但是，如果该部门以前的产量是每天270件产品（每人3件）或每年70,200件，就可以准确推算出只要每人每天节省11分钟，该部门就可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件，即增加的6件（相当于2名免费员工每人3件）每周5天52周。 原来每年生产70,200件产品的90名员工，现在每年可以生产出71,760件，如果工作量不变，这在学术上是非常有趣的现象。但如果每天的工作量增加6件，该部门原有的90名员工也可以完成。要在工作场所这样推测一系列省时创意产生的效果，并在企业内验证这些假设是可能的。 如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。但是，这种分析需要花费时间和精力。不幸的是，当这些创意的成效只是逐渐增长的当员工或团队的创意只节省了少量的时间或资金时，许多企业都会错误地认为不值得为这种改进和分析花费精力。通过质量改进超越对手 UICI Insurance Center实施了全面质量流程。三年后，由于其两家代理机构销售能力的大幅增强，现在所递交的新保单的总金额已是3年前的350%。员工的数量也从800名增长到1,150名，增幅接近45%。这是如何实现的？部分答案在于产能的提高。在那些年里，全面质量流程已帮公司节省了超过1,280万美元的软性资金和超过920万美元的硬性资金。所节省的时间以每小时15美元计值。将1,280万美元除以15美元得出85.33万美元，将这个数除以2080?（员工平均年度工时）得到410，这相当于节省了410名员工。剩余的差额可以转化为硬性资金，用来购买原本负担不起的设备。无论从节省的时间还是节省的资金的角度而言，其结果都是提高了企业的产能。以前，员工的产量是X，并且还需要常常加班才能完成。在实施全面质量流程三年之后，员工的产量达到了3.5X，尽管增加的人数少于0.5X，加班时间也大幅减少。这家企业产能的增长幅度已超过了员工和企业预算的增长幅度。简而言之，这家企业在资源增长幅度相对较小的情况下，实现了产出的大幅增长。 在实施全面质量流程一周年后不久，UICI Insurance Center的高管人员偶然获得一个机会，将此流程的多个参数与另外一家保险公司实施六西格玛后取得的成效进行了比较。 Bests Review杂志刊登了一篇长达10页的文章，对Conseco保险公司的经营活动和目标进行了分析，以评估这家公司在实施六西格玛之后8个月内所取得的成效。Conseco是在聘请了通用电气的老将温德特（Gary C. Wendt）之后，才决定实施六西格玛的。温德特是韦尔奇的弟子，曾被认为是韦尔奇的接班人。Conseco实施六西格玛的目标是第一年节省1亿美元。由于该公司拥有14,000员工，因此这相当于平均每位员工节省7,150美元。但昂贵的成本抵消了节省的资金，因为公司有170名六西格玛专家加上部门主管及其员工，专门投入在六西格玛的实施上。然而，UICI Insurance Center的目标是促使每位员工发掘节省资金的机会，但不限定具体的数额。该企业设立了质量部门，由2名分析师和1名部门主管组成，没有外部咨询顾问。在实施全面质量流程的第一年末，这家拥有800名员工的企业节省了5,414,985美元，相当于每位员工节省了近6,770美元。那篇关于Conseco的文章是在其六西格项目实施第8个月时发表的，当时它只完成了项目目标的3% （每位员工节省214.50美元）。 在UICI Insurance Center，较低的员工流失率也为企业盈利做出了贡献。员工流失率是衡量公司健康度的最佳标准，也是预测公司未来绩效的准确指标。员工流失率低意味着整个员工队伍的稳定性更高，士气也更高，也意味着企业的经营能力正在稳步提高。在那一时期，发起和维护全面质量流程所需的领导才能，同样也体现在诸多员工士气建设活动中。但是，通过全面质量流程让员工参与决策也是保持企业稳定的重要因素。质量的重要性企业高管必须以令人信服的方式向员工阐述质量的重要性，它们包括： 质量创造利润。质量有助于提高企业的生产能力，节省资源，提高产品和服务的竞争力。高质量产品生产成本低，是因为它们不会浪费资金，并能以更高的价格售出。 质量创造忠诚顾客。顾客之所以感到高兴或满意，是因为他们对最近从企业获得的体验有愉快的记忆。忠诚的顾客更有价值，因为他们会有重复购买行为，而且会带来朋友。他们甚至对企业有一定的宽容心，且更易被说服参与生产自己喜欢的产品。例如，他们会填写调查表，接受邀请参与焦点小组，或成为采样对象，以帮助企业设计新的产品和服务。他们也会在小问题变成大麻烦之前进行投诉。 质量创造忠诚员工。忠诚的员工对企业不离不弃。他们会挑选合适的朋友加入企业，对企业也有着一定的宽容心。他们会帮助建设促使其他员工成长、促使人人做出贡献的企业环境。 质量体现企业道德。如果创造利润、节省资源、创造忠诚顾客和员工都不足以成为企业改进质量的动力，那就想想质量给企业带来的在法律和道德上的裨益吧。追求质量体现了企业的道德所在。质量流程的真正目的在于促使企业履行隐性和显性的承诺，包括企业对自身的承诺。质量文化是企业文化的基础在首届全国质量文化建设论坛上的主题演讲中国质量协会副会长 艾丰 2007年4月25日质量文化和企业文化是局部重合的关系。质量管理质量经营质量文化，是一个递进的过程。质量文化，是全社会范围的文化，从政府到中介组织，从企业到消费者，都有质量文化问题。质量是整个民族素质的体现，质量文化溶进了企业文化。企业文化，包括了企业处理各方面矛盾和关系的准则，内容是很丰富的，但其中基础部分应该是它的质量文化。我今天主要从第二个角度讲一些看法，所以题目叫做“质量文化是企业文化的基础”。第一点：质量文化是企业社会责任的基础。企业的最高宗旨是什么？这是企业的首要问题。凡是成功的企业，特别是持续成功和持续发展的企业，几乎无一例外，都把社会责任作为自己的最高宗旨。赚钱不是最高宗旨，更不是唯一宗旨。我们中国成功的企业，绝大多数都是把“产业报国”作为自己的根本宗旨。它们发展的动力也来自这里。美国的安然公司出了问题，为什么这么有名的大公司会出做假账的问题呢？研究的结果，它的企业文化有问题。它的企业文化是把业绩甚至是奇迹放在第一位，要求人们要不断地创造奇迹般的业绩。奇迹般的业绩不是永远可以创造出来的，创造不出来怎么办呢？这种文化就把人逼上了做假的道路。我们中国经历过大面积的浮夸风，现在也还有数字不实在的问题，其实都是文化问题。企业要尽到自己的社会责任，一般都认为是多做一些公益事业。其实这只是一方面，最重要的方面应该是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国，从上世纪90年代以来一直提倡的“质量效益型企业”，就是这种责任的体现和落实。企业的主要社会责任是什么？就是用最小的代价创造最多的社会财富。质量效益型就是这样的道路。质量不好，就是用过高的代价生产劣质的产品，这就是最大的浪费。质量不高，就是用比较大的代价生产价值不高的产品。质量优良，可以解释为用最小的代价生产价值最高的产品。所以，我们可以说，质量状况是衡量企业是否尽到社会责任最重要的标准。目前我们中国经济面临的最大问题不是速度问题，而是增长方式问题。我们用过高的代价换取经济的增长。2005年，中国的GDP占世界的1/25，但我们消耗的钢铁占世界的1/4，消耗的煤炭占世界的1/3，消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增长，中国的资源和世界的资源都难以支撑。解决粗放增长方式的基础仍然是质量问题，包括宏观经济的质量和微观经济的质量问题。即，无论在宏观和微观上，我们都要力争用最小的代价去创造最多的财富。没有科学的质量观，也难以建立科学发展观。企业的质量观一定要和宏观的质量观连接起来。企业管理不是有一句众所周知的话吗“首先是做对的事情，其次才是把事情做对”。我们企业首先也是要把社会和经济发展需要做的事情做起来，其次才是把产品做好。这就有一个产业选择和调整的问题。济南有个大的企业集团，它有48企业，包括四个大的产业。我给它咨询时候，首先就提出要明确你大力发展的主产业是什么。我给它定的是太阳能产业。为什么？因为这个选择把企业的发展和国家的发展、国家的政策导向结合起来了，也就是把社会责任和企业发展结合起来了。在发展太阳能产业过程中，又把社会需求放在第一位，帮助农民利用太阳能，解决建筑节能问题。两年过去了，已经充分证明了这个选择的正确性。由于有市场的需求，由于得到了政府的支持，它们的太阳能产业发展得很快。从微观的角度说，质量是满足消费者需求的程度；从宏观的角度说，质量就是满足社会需求、适应边发展的程度。而对国家和社会需求的把握，首先来自企业的社会责任。第二点：质量文化是诚信文化的根基企业文化最重要的内涵应该是诚信文化。所以海尔把自己的品牌总是和“真诚到永远”联系在一起。诚信对于企业来说是什么？从直接层面看，它是职业道德。但从深刻内涵来说，它是企业最重要的无形资产。没有诚信，既不能很好地与合作者合作，更不可能得到消费者的信任。一个企业失去了合作者和消费者的信任，也就失去了生存的基础。诚信包括三个层次，第一个层次是法律层次的诚信。遵纪守法，信守合同。第二个层次是道德层次的诚信。卖方不利用信息不对称去欺骗买方。第三个层次是风格层次的诚信。在交易行为中首先为对方着想。例如饭店，吃饭的人点菜越多它赚钱越多，但讲风格诚信的饭店会告诉你，“您点的菜已经够吃了，再点就破费太多了。”这三个层次的诚信，并不是凭空建立起来的，不是靠空洞的宣传建立起来的，都要靠实实在在的质量包括产品质量和服务质量去落实。用质量造就诚信，分三个层次：可用。产品一定要具备它应该具备的合格的乃至优良的实用功能。简单地说，电视一定要能够很好地收看，空调一定要能够制冷和制热，汽车一定要方便驾驶，等等。可靠。产品的实用功能是稳定的，一定能够承受环境的变化和一定范围内的使用的变化。经得起时间的检验。不能有安全问题。可信。厂家承诺的都要能够兑现。不夸大宣传，不过分承诺，企业的诚信存放在哪里？存放在你的品牌里。造牌子有三种路线：第一种，主要靠宣传，甚至过度的广告宣传。第二种主要靠质量，但不宣传。第三种，主要靠质量，同时配合以恰当的宣传。第一种是下策，第二种是中策，第三种是上策。品牌的成名，实际是靠三个度信任度、美誉度、知名度。信任度、美誉度是基础，没有这两个度的知名度是空中楼阁。而这两个度都是靠质量建立起来的。秦池的教训，三株的教训，值得我们记取。没有信任就没有企业的生命。而没有质量也就没有人们对企业的信任。所以，我们说，质量是企业的生命。对某些产品来说，质量就是生命，不仅是企业的生命，而且是用户和消费者的生命。医药、食品、飞机、汽车都是如此。第三点：质量文化是人本文化的体现。企业是市场竞争的主体。企业文化是市场竞争主体的文化。那么，怎样理解市场竞争？有人说“商场就是战场”。这句话只对了小一半。因为战场的两个基本特点对手之间直接伤害、一方胜利以另一方失败为前提商场都不具备。市场竞争的核心和争夺消费者和用户。怎样争夺消费者和用户？人们归纳说：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争。靠质量去争夺消费者。那么，什么是质量？现在中国的企业大多数还停留在消极的质量观的水平上。什么叫消极质量观，就是主管机关检查合格，就是好质量。主管机关检查的是什么？是产品的理化指标。认为理化指标合格了，就是好质量了。我认为，这比原来进步了，但没有真正到位。应该继续提升到积极的质量观，那就是质量是满足消费者和用户需求的程度。就这种意义上讲，对于一般的消费品，我认为，理化指标只是构成质量的要素，而人文指标才是质量本身。我买鞋的事便很能说明这个问题。就这个意义上说，我们的质量问题，很多不是科技问题，而是观念问题，即质量观念不到位。电视机的遥控板问题。饭店的枕头问题。因此我们搞质量不能只有物，没有人，物是为人服务的，必须要花最大的力气去发掘、研究和满足人们的需求。访问日本送礼品的故事。需求成为我们创新的根据：亚都加湿器的故事。中国移动三个品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”的案例。第四点：质量文化是科技文化的落实。提高质量的根本途径是靠科技进步。科技进步是质量提高的最稳定的保证。许多质量问题，只有科技问题解决了，才能真正解决。科技进步带来的质量的提高是革命性的提高。这个道理大家都很清楚。科技落后，研发薄弱是中国企业最薄弱的环节。所以中央把自主创新作为我们今后的主要努力方向。怎么理解自主创新？第一点，“自”是谁？我理解，从个体理解，“自”就是本单位。从群体理解，这个“自”就是中国。所以，应该是个体和群体结合的创新。许多创新的成功都是中国的多个主体彼此结合的创新，是企业和企业的合作，特别是企业和科研单位结合的创新。青岛金王的蜡烛，淄博一个民营企业离子筛的创新都是企业和科研单位结合的成果。第二点，“自主”不等于“自己”。中央提出的创新有三种：原始创新、集成创新、消化吸收再创新，后两种其实都不是自己创新，原始创新可以理解为自己创新，但操作上，也不一定完全是自己。第三点，自主的“主”是什么意思？就是要提出自主创新必须要导致“自主知识产权”。“主”是归谁所有，归谁支配的问题。不是所有的自主创新都会拥有自主知识产权。创新的同时和之后，都有知识产权问题需要解决。从以上论述就可以得出认识上的链条：现代的质量意识，必须具有科技意识现代科技意识必须具有整合意识整合意识又必须具有知识产权意识。我说过，企业家是利用市场手段整合资源的能手。一个企业的文化，也应该是具有比较强的整合能力的文化。第五点：质量文化是管理文化的核心。企业管理的核心是什么？应该是质量管理。质量管理上不去，其他一切都谈不上。这方面人们已经说得很多了。我就不在重复。通过这么多年的对质量管理的推广，人们对质量管理又在逐步深化。深化的结果是把“质量管理”的提法，改变为“质量经营”。质量经营的概念对质量管理的概念要更加深刻广泛了。第一、企业管理必须以质量管理为基础。第二、质量管理贯穿到企业管理和经营的各个领域之中。第三、判断质量工作的好坏还必须以经营状况为标准。第四、必须通过恰当的经营把质量效益发挥出来。因此，中质协每年评“全国质量奖”的时候，我们推行的是美国“波德里奇的卓越绩效考核体系”。这方面质量协会马林等同志是专家，我就不多说了。但应该明确的是这是企业质量工作提升的重点。第六点：质量文化是职工素质的检验。邓小平同志说，质量是民族素质的体现。质量文化也是企业职工素质的体现。没有高素质的职工，不可能有高质量的产品和高质量的服务。职工素质主要分心理状态、知识眼界、操作技能三个层面。我举几个例子：一个例子：90年代初我到日本去，在大商场看不到中国货。在一家大型百货点，我到了瓷器部也看不到中国货。于是我问老板，中国的瓷器很好，你们为什么不卖中国瓷器？他回答说：中国景德镇瓷器的瓷土很好，但做出来的茶具，六个茶碗不一般高。难道中国没有水平把六个茶碗做一般高？完全有能力做到。为什么没有做到？就是心态问题，责任心问题。一个例子：那次访问我还向负责日本出口的一个部长谈到日本不把好技术给中国的问题。他说，日本开始的也遇到这个问题。美国也不把好技术给日本。但日本主要靠自己通过素质解决这些问题。他在60年代到过中国北京，看见昌平手表厂的设备，他大吃一惊，当时世界最先进的加工设备，瑞士没有卖给日本的，都卖给了中国。他用放大镜看这些车床加工出来的元件，刀口切削得都很好，但就是粘上不少脏东西。他让工人清洗这些油污。清洗之后，原来脏的地方不脏了，但原来不脏的地方又脏了。这不是技术和设备问题，而是人员的素质问题，工人认为脏不脏无所谓。根本没有这种意识。这就是知识问题，不知道手表的清洁度这么重要。一个例子：北京长安街东段有两个大饭店，一个是国际饭店，一个是中国大酒店。两个饭店施工质量相差很远。从厕所就可以看出来。中国大酒店的瓷砖贴得很整齐，而国际饭店厕所的瓷砖贴得就不那么整齐，缝隙不直，小便池弧形部分的瓷砖常常有意外敲出的裂缝。国际饭店是由中国工程队施工的。在那些农民工看来，厕所搞这么好已经不可思议了，因为他们家的厕所是最简陋和肮脏的地方，为什么要搞这么好？这就是眼界问题，他没有见过高级厕所，根本不能理解厕所为什么要这样严格要求，所以你说什么他也不明白。海尔抓质量是从人素质抓起，他们首先抓的是不许在车间大小便。如果职工认为在车间可以大小便，在工厂可以随地吐痰，还谈得上什么质量？一般人认为我国汽车企业和外国的差距主要是技术问题。但吉利的李书福告诉我，主要是职工的素质问题。职工素质跟不上，先进的设备用不好，好的技术发挥不出来，质量仍然上不去。所以，他花了很大力气抓职工的培训。为了能够满足培训的要求，他们首先自己办了学校。现在要求职工必须达到大学和大专毕业的水平。所以，质量文化应该是学习文化，应该把职工培训作为最重要的事情来抓，要把企业建设成学习型组织。第七点：质量文化要提升到品牌文化最后我要说一点：质量文化一定要提升到品牌文化。我通过质量万里行形成了两点认识：第一点，质量问题主要不是认识问题，而是利益问题。谁不知道应该搞好质量？谁不知道搞假冒伪劣不对？都知道。那为什么他不好好搞质量而去搞假冒伪劣？就是利益所致。所以解决质量问题一定要解决利益问题，让搞好质量的获得相应的利益，让搞假冒伪劣的不仅不获利，还要倾家荡产。第二点，搞好质量的怎样获益？就要明白这样的道理：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争常常是通过品牌竞争来实现的。质量竞争的障碍是信息不对称。克服信息不对称这个障碍最有效、成本最低的办法就是信用。而企业的信用是存放在品牌之中的。企业不仅有好质量，还有响牌子，才能获得应有的质量效益。更不需要说产品的文化含量带来的效益了，那更需要品牌的支持了。文化含量是垄断利润。质量的基础是制造，或制造方面的问题。我们要全面认识制造和品牌的关系。我用写文章做一个比喻。写文章有三种方式：第一种方式：自己写文章，用自己的名字发表。第二种方式：自己写文章，用别人的名字发表。这就是秘书方式。第三种方式：自己出主意，别人写文章，用自己的名字发表。这就是首长方式。从知识产权的角度看，第一种方式制造者不吃亏不占便宜。第二种方式只吃亏不占便宜。第三种方式，署名者只占便宜不吃亏。我们应该提倡第一种方式和第三种方式。从一个角度看，质量支撑了品牌。从另一个角度看，品牌又支撑了质量。从自主品牌获得了更多效益，这是对质量的直接支撑。用自己的品牌可以把别人的技术和知识产权综合使用，就是对质量提升更重要的途径。在我国汽车界曾经有过一场大的争论。一部分人认为，中国汽车技术不行，所以中国汽车的质量肯定不行，汽车质量肯定不行，中国汽车的自主品牌也肯定不行。因此对中国汽车的自主品牌做了非常悲观的结论。另一部分人认为，目前中国汽车技术和世界先进水平相比肯定是有差距的。但正因为如此，更要发挥品牌对技术和质量的能动作用。我们有了自己的自主品牌，我们也就有了可以整合世界先进技术的平台。以自主品牌为依托，综合全世界的好东西，这样我们的技术，我们的质量都可以很快地提高。奇瑞、中华采取的都是首长方式，很快地提升了自己的技术和质量。上海汽车集团公司更直接收购了英国罗福汽车公司的全部技术，打出了自己的荣威的品牌，也是一个捷径。“中国的品牌，世界的智慧”，华晨汽车这个口号是很好的口号，它真正理解了什么是世界经济全球化。上面一共讲了七点：第一点，质量文化是企业社会责任的基础。是企业宗旨问题。第二点，质量文化是企业诚信的根基。是企业的品格问题。第三点，质量文化是人本文化的体现。是企业的精神问题。第四点，质量文化是科技文化的落实。是企业的水平问题。第五点，质量文化是企业管理的核心。是企业的管理问题。第六点，质量文化是职工素质的检验。是人员素质问题。第七点，质量文化要提升到品牌文化。是企业整体提升问题。总之，质量文化与企业的宗旨、品格、精神、水平、管理、素质、提升密不可分，所以我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化。加强质量文化建设，提升企业的软实力在首届全国质量文化建设论坛会议上的总结讲话中国质量协会副秘书长 焦根强2007年4月26日各位领导、各位专家、各位代表，大家好！由中国质量协会主办、辽宁省质量协会承办的我国“首届全国质量文化建设论坛”，完成了预定的议程，今天在这里就要闭幕了，首先请允许我代表中国质量协会，对多年以来重视研究我国企业质量文化建设的专家学者，注重质量文化建设实践的企业家和质量工作者，在质量文化建设的理论与实践方面做出的探索和贡献，表示深深的敬意和感谢；其次，我要对出席本次会议的专家学者、企业家和质量工作者，表示衷心的感谢；对关心支持并为论坛提供优质服务的辽宁省经委与质量协会的领导和同志们，表示衷心的感谢；对获得质量文化在中国一书最佳优秀论文、优秀论文与被推选为“质量文化建设示范单位”的作者和组织表示祝贺。中国质量协会的使命是传播先进的质量理念、方法和技术，组织各种形式的全国性质量推进活动，提供专业化的质量服务，为提升个人能力、组织和国家的竞争力做出贡献。近几年来，中国质量协会非常关注我国优秀组织在质量文化建设方面的进展情况，积极倡导企业认真开展质量文化建设工作。我们召开的这次论坛会议，其目的就是要为我国质量专家学者、企业家和质量工作者，搭建一个交流、探讨和总结我国质量文化建设方面的理论与实践的平台。通过征文和这几天的交流与探讨，我们基本达到了进一步研究探讨质量文化建设的理论，总结交流质量文化建设取得的成效，概括提炼质量文化建设的主要做法，促进质量文化建设，提升企业的软实力的目的。在交流、探讨的过程中，大家对什么是质量文化，质量文化建设的重要性，质量文化与企业文化的区别与联系，质量文化建设的路径和方法等理论和实践问题非常关注。现在，我就本次论坛做一个粗线条的小结，对大家交流、探讨的主要问题做一个概括性的归纳。这个归纳虽然是集思广益的，但并不是最终的定论，质量文化的理论和实践问题还需要我国广大企业在实践中具体摸索、丰富和发展。关于什么是企业质量文化的问题据我们初步掌握的情况，艾丰副会长是我国企业文化和质量文化建设方面的先行者和倡导者之一，山东大学管理学院的温德成教授比较系统地研究了质量文化这一课题，出版了面向战略的质量文化建设专著。航天、航空系统及宝钢、海尔等行业和企业，较早开展了质量文化建设工作并取得了较好的效果。由于我国质量文化建设起步较晚，关于“什么是企业质量文化”问题，国内目前还没有一个明确的、权威的定义，通过大家的交流、探讨，对质量文化的概念，基本形成了以下几个方面的共识。质量文化是企业和组织在长期的生产和经营过程中，领导与全体员工所共同形成有别于其他企业和组织的质量意识、精神、战略、方针、规范、形象、行为准则、价值取向和工作习惯，其核心是企业全员自觉遵守的质量价值观。可以说，质量文化是以质量为核心，以创造所有利益相关者价值为目标，致力于提高企业整体业绩的一系列有关质量问题的价值观念及行为规范的总和。质量文化的形成和培育是一个长期的和渐进的过程，它既体现组织领导者崇高的质量追求，更涵盖了全体员工在实践中的认识飞跃和价值凝聚。质量文化的内容主要由三方面构成：一是企业员工正确的质量价值观；二是以职业道德为中心的企业员工行为规范；三是以提供最终产品和服务为标志的高质量品牌形象和企业形象。质量文化从结构上分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。质量文化具有客观性、社会性、继承性和鲜明的时代性等特征。质量文化对全体员工具有导向、凝聚、激励、调适、约束和辐射等功能。质量文化的目的是通过一系列健全完善的质量管理制度和准则来约束和规范员工的质量行为，以提高人的质量道德、质量意识和质量技能为基础，以激励人的自主性、自觉性和创造性为手段，从而提高企业和组织的产品质量、服务质量和综合绩效。关于如何认识质量文化建设重要性的问题在这个问题上，大家有以下几个方面的认识。（一）加强质量文化建设是我国现阶段经济社会发展的必然要求在经济全球化形势下，我国面临的发展机遇和挑战是前所未有的。应对机遇和挑战，我们要实现由制造大国到制造强国的跨越，实现经济又好又快的发展、实现构建社会主义和谐社会与和平崛起的目标，最终实现中华民族的伟大复兴，都需要通过加强社会主义精神文明建设，来增强我们的软实力，提高全民素质，促进人的全面发展。加强质量文化建设，不仅是社会主义精神文明建设的应有之义，而且是重中之重。因此，加强质量文化建设，是我国现阶段经济社会发展的必然要求。质量文化建设是组织和国家不断发展的一种原动力，它越来越成为影响和决定组织乃至国家兴衰的关键因素。（二）我国企业要实现从优秀到卓越的跨越，必须补好质量文化建设这一课经过几十年的发展，尤其是改革开放的洗礼，我国已成长和培养出一大批优秀企业，这些企业实现从优秀到卓越的跨越，自始至终都十分注重企业质量文化建设。但从我国企业的整体管理水平和发展现状看，总的来说，一方面，我国企业对质量文化建设重视不够。主要表现为：一是重生产、重销售、忽视质量、忽视员工素质的提高；二是只说不练，或者说的多，做的少，质量文化建设只停留在口头上、口号上、表面文章上，形式主义严重；三是没有形成企业的质量发展战略和质量价值体系，不结合企业实际，采取拿来主义，使质量文化建设水土不服；四是重过程，轻结果，没有认真总结提炼企业质量文化建设的基本内容与要素并进行通俗易懂的诠释，也没有耐心细致的在企业员工中进行实实在在的创建活动，就浅尝辄止，夸夸其谈。上述种种情况表现为企业生产经营的短期行为和浮躁心理。另一方面，我国企业已进入要提升核心竞争能力，实现企业的可持续发展，就必须依靠加强质量文化建设的新阶段。我国企业要充分认识到加强企业质量文化建设，是提高核心竞争力和实现可持续发展的一项十分紧迫的战略选择，没有优秀的质量文化，没有高素质的员工队伍，就不可能创造优秀的产品质量，就不可能缔造卓越的品牌，也就不会产生卓越的企业。因此，我国企业要实现从优秀到卓越的跨越，就必须补好质量文化建设这一课。加强质量文化建设，不仅是提升企业整体素质的关键，而且是促进企业永续经营的动力。（三）质量文化是组织事业发展的无形资产和取得竞争优势的重要源泉。这一点已被航天科技、宝钢等企业建设质量文化的实践所证实。正如许达哲副会长所说的那样：航天质量文化是中国航天创造力的体现，是中国航天人品格的体现,是航天员工质量行动的思想指南，是航天事业巨大的无形资产。宝钢质量文化是伴随其建设、生产的发展而逐步形成的，在不同的发展阶段形成了与该阶段相适应的经营理念、价值观和行为模式。概括地讲，就是“争创世界一流”为目标的赶超文化，“以用户为中心”的用户满意文化和培育共同的价值观、构筑追求卓越的文化。宝钢的质量文化对宝钢以“严格苛求的精神，学习创新的道路和争创一流的目标”为灵魂的企业文化起到了积极的支撑，对宝钢事业的发展起到了重要的推动作用。宝石集团懂事长阮小明联系企业的发展实际，说出了他内心的独白，质量文化是质量管理的内核，它内聚人心，使员工的工作心态转变成使命感；它外树形象，进而产生巨大的凝聚力和向心力，是质量管理的灵魂，是品牌的深刻内涵。他的见解是很有道理的。产品质量是物化了的质量文化，市场竞争主要是质量的竞争，实质上是企业质量文化的竞争。世界级优秀企业持续发展的基本经验就是要不断加强质量文化建设。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察，得出了一条重要结论：世界500强胜出其他公司的基本经验就在于这些公司善于不断的建设和创新企业文化，尤其是传承与彰显优秀的质量文化，凭借不可复制、独具特色的企业文化和质量文化，这些企业百年不衰。这些企业的企业文化和质量文化对组织的决策行为、经营行为、员工行为与企业发展方向起到了很好的保障作用。三、关于质量文化建设与企业文化建设的联系与区别问题这个问题艾丰副会长已经做了专题演讲，将质量文化和企业文化的区别与联系已经说得非常清楚了，这里就不详细讲了。总的来说，质量文化是企业文化的核心，企业文化要围绕质量这个中心来推动和开展，企业文化中的企业精神、企业价值观等要充分体现质量导向，企业文化在质量管理方面的目的，就是要把质量管理层的“强制性”要求变成员工的“自主性”行为，即把企业的质量工作从“要我做”变成“我要做”。质量文化是以人为中心，以理念的灌输和习惯养成作为重点，不同于以物或以过程为中心的质量管理。四、关于质量文化建设的路径和方法问题通过大家的交流与探讨，尤其是在这次会上，很多专家学者和企业家与质量工作者，仁者见仁，智者见智，对质量文化建设的路径和方法提出了很多的意见和建议，应该说质量文化建设不是千篇一律的，没有规律可循，但大家的智慧还是值得思考借鉴，乃至学习的。我们希望在质量文化建设过程中，在借鉴、学习外部成功经验的基础上，应更多的尊重企业个性，根据企业实际进行创建。我国优秀企业在质量文化建设方面，已形成了一些可资借鉴的做法。航天科技“质量是政治、质量是生命、质量是效益”、宝钢“标准+”、海尔“真诚到永远”、茅台“酿造高品质的生活”、三菱“上上下下的享受”、沈飞“质量是航空人的生命”等质量理念反应的质量文化，家喻户晓、耳熟能详，他们质量文化建设的成果给予我们实实在在的启迪。从上述我国优秀企业质量文化建设的实践看，质量文化建设的路径和方法主要有：一是企业主要负责人要根据战略发展的要求，身体力行、持之以恒、坚持以人为本，重视和塑造企业质量文化，当好企业质量文化建设与创新的谋划设计者、倡导推动者和组织建设者；二是企业质量部门或从事质量工作的专业人员，要钻研和熟悉质量工作、了解企业实际情况，摸索总结提炼企业的质量战略、质量理念、质量价值观、质量方针、质量格言、质量行为准则、质量技术规范等质量文化建设的基本要素和内容，并进行通俗易懂的诠释；三是质量文化建设工作，基础在于建设，重点在于创新，要遵循质量文化建设的内在规律，做到整体规划、系统设计，坚持继承与创新相结合，不断注入新的活力，既传承文明，又彰显创新。四是质量文化建设工作，要常抓不懈，经常沟通，全员培训，全员参与，把全面提升员工质量意识和素质作为企业质量文化建设的着力点和结合点，不断强化员工的质量理念，升华员工的质量意识，培养员工的质量习惯，塑造员工的质量行为，增强员工的质量素质。五是要总结经验，树立标杆，表彰先进，长期营造质量文化建设的氛围。质量文化建设可以分为计划设计、宣传启动、全面推行、修改完善等不同阶段，各个阶段应有不同的侧重点。航天科技在质量文化建设中的“三重”原则值得大家借鉴，即质量文化建设重在培养和提炼全体员工质量文化素养上，重在质量价值观融入到组织机构、质量体系和行为规范中，重在将质量理念物化到产品实物质量上。五、把质量文化建设的理论和实践工作推向新的发展阶段质量文化是随着世界范围的质量管理活动的实践而产生的，当前正处在丰富和发展之中，还没有形成成熟的质量文化理论体系。目前，我国企业质量文化建设与创新工作任重道远，质量文化建设与创新的关键在于每个组织的具体创建，在于让员工养成符合组织价值观和质量理念的习惯和行为。企业质量文化建设现阶段的重点是构建和谐的、创新的质量文化，为组织增强核心竞争能力，提高综合经营绩效，缔造世界级品牌和世界级卓越企业提供服务。我们召开的这次论坛会议只是一个良好的开端，为了推动广大质量专家学者继续研究质量文化建设的理论，促进企业扎扎实实地开展质量文化建设工作，中国质量协会将继续开展优秀质量文化论文征集和质量文化建设示范单位的推选活动，并组织以质量文化为主题的专项培训和专题会议，进行培训、交流和总结。最后，衷心希望我国广大质量专家学者、企业家和质量工作者一如既往的关注质量文化建设这一理论和实践课题，争取在理论上有所创新，在实践上有所总结，为我国企业质量文化建设工作不断做出新的贡献。管理理念探索中国企业10大管理难题Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更急迫解决管理中的难题。根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的10大管理难题如下： 如何建立有效的绩效考核体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？ 财务资源如何配合高速发展？ 如何有效管理销售渠道？ 如何有效拓展并保留客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后 的全球化浪潮？ 从绩效考评走向效绩管理 调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。 绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。 有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评，如强制分布法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列；同事排名法将员工的绩效从最佳到最差进行排名；调节系统（有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得更大成果）；人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来；将绩效与薪酬分离。 有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用： 它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。 评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。 有助确定合适的工资和奖励。 制定因人而异的个人发展计划。 确定合适的任命和晋升方案。实施以人为本的战略 人员激励是最古老的管理难题之一。由于人们对人才，尤其是管理和高技术人才的迫切需求，它也是最新挑战之一。 象苹果电脑公司的Steve Jobs等经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下手中所有的事情来处理。 要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问