模式创新是营销战略之本.doc

模式创新是营销战略之本知识经济时代，创新已成为企业的灵魂。商业模式创新，则是竞争激烈的市场环境对企业的要求。企业创新，首当其冲的应是营销创新，所谓营销创新就是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革与突破的过程。营销创新最直接地体现出企业的市场创造能力，也只有营销创新，才可能在更大程度上直接为企业创造赢利。在通常意义上，企业的技术、产品、渠道、管理和服务创新都属于营销创新的范畴。策略至上是营销的重要特性，因此，营销创新大多体现为战术和策略模式的创新。在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新。什么是营销模式？营销模式是企业的商业模式在营销体系及其价值链中的体现。只有战略模式创新才能为企业创造最大利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。好模式需要好创意，好创意未必能成好模式。营销模式创新的根本是打破常规的、传统的思维定势，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新和大胆创意，以创意推动企业变革和战略突破，以战略突破和理念领先赢得市场目标。如今，商业环境正面临前所未有的变化，消费者变得越来越强大，购买决策愈加复杂，其根本原因在于顾客需求处于不断变化之中。营销理念与战略创新的要义在于，要求企业从关注自身产品生产转移到关注消费者需求的满足，以及如何为消费者创造更大价值。因此，营销模式的竞争不是企业单纯在某个环节和某项职能上的竞争，而是贯穿企业价值链整体的竞争。营销模式的准心在于聚焦企业的利润获取，在于准确抓住顾客需求，充分施展战略、战术手段，不断强化企业的营销优势。因此，高层次的营销竞争是模式创新的竞争，是紧盯企业净利润的竞争。有地图者不迷路，有模式者不盲目。有效的营销模式应建立在对外部环境的准确把握和内部资源的优化配置上，没有一个放之四海而皆准、适用于任何企业并一成不变的营销模式，也没有一种营销模式会永不过时。对企业而言，有效的营销模式总是属于自身企业的“这一个”，当一种模式的效用在市场中发挥到极致，或者众多企业群起而效仿之，大面积的模式趋同就会导致模式失效。好模式，需要好创意。当我们把镜头推近并定格于商业及营销模式，阿里巴巴、腾讯科技、百度搜索、分众传媒、盛大网游、前程无忧、如家酒店连锁一长串企业名单便赫然淡入。近年，在成功模式的榜样示范下，商业模式创新已经成为中国企业界最为关注的焦点，众多企业试图谋求商业模式的创新为客户创造更大价值。特别是在网络技术领域，商业模式创新所演绎出的创富神话正激励和感召着一批又一批创业者。中国企业素有许多先天不足，不过在模式创新上似乎能化劣为优。很多企业管理灵活，崇尚人治，做事不谋久远，善于见风使舵，在经营思维上从不固守模式。甚至企业的战略制定往往是基于对市场和客观环境的直觉和模糊判断，所谓“跟着感觉走”却歪打正着，似乎常常是“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”。从模式创新的角度看，包括中国企业善于进行概念设计和故事演绎，其血脉里似乎先天就具备了“敢叫日月换新天”的创新基因。这种自我揶揄的思维模式，有时难免也会绽放出创新的灵光来。但是，企业如果总是善于玩概念、编故事，以为概念新颖、故事动人就能搏得VC和PE们的垂青，这样的想法就未免有些异想天开了。逐利永远是资本的本性，因此，模式的创新还必须遵守资本的商业逻辑。好创意，未必能成好模式。当我们把镜头拉远，在成功者的身旁还匍匐着像贝塔斯曼、PPG等另一类明星。虚拟世界原本就是创富者们的梦想家园，不知道有多少人正苦心孤诣于刻意迎合VC的商业逻辑和模式创新，他们憧憬有一天资本世界那根点石成金的魔杖从天而降。数字经济造就了一大批时代的宠儿，创业多娇却也引无数英雄竞折腰！无论那些在传统领域长袖善舞的企业家，还是在新兴领域白手起家的创业者，都对企业发展的资本模式情有独钟。当今，模式创新倍受追捧，并已成为企业战略创新的首要任务。在创新实践中，企业需要冷静思考的是：模式创新的根本在于适应市场环境变化，满足顾客现实需求；模式的创新也需要有前瞻性，需要为企业营造持续竞争优势。但是，创新的路上需要牢记：领先一步是先驱，领先两步成先烈。有人则这样戏谑：“领先一步是英雄，领先两步变狗熊。”应对顾客不足的市场当人们不断地担心CPI还会上升，在忧虑房价会涨还是会跌，甚至经济是否开始出现危机的时候，大多数企业并没有很好地回到市场的角度来作出判断，更多的还是从国家宏观政策的调整上来判断。目前所出现的现象，其根本的原因是“顾客不足”，企业必须以顾客为导向，聚焦于顾客，而我们的企业并没有作出相应的调整。“顾客不足”是弗雷德维尔斯马提出的概念，它指卖方太多买方太少；不是指没有足够数量的顾客，或是顾客的购买力不足。事实上，今天顾客所呈现出来的庞大的集体购买力是前所未有的。问题在于一般的传统公司现在还在为吸引顾客短暂的注意力而绞尽脑汁，即使有些企业认识到了这股强大的集体购买力的存在，但尚未找到吸引和满足这股力量的持续有效的方式。为何如此？因为，目前的供需已不同步，市场和企业都面临着混乱的困境。这才是今天企业面临的最大的挑战。经历了30年的高速发展，中国发生了深刻的变革。工业体系生产了越来越多的产品和服务，其数量比历史上任何时刻都要多，这些产品和服务正通过不断增加的渠道交付到消费者手中。大型超级市场、专卖店和网上零售店的数量激增，提供了数以万计的独特产品和服务，最终导致我们所面临的“顾客不足”市场特征出现。竞争力的源泉市场营销观念提醒我们必须关注这么一点如果想跟上形势的变化，就必须研究人们的欲求和价值观，并作出响应，针对同行提供的选择快速作出调整。还要特别提醒另一点竞争经常来自行业外部。在思想深处必须有这样一个概念那就是没有什么比顾客更重要，企业的工作焦点必须是顾客，如果离开对于顾客的认识和理解，企业的所有工作都不会产生效果。时至今日，已经有越来越多的企业认识到顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解。“核心竞争力理论”创始人之一的普拉哈拉德在消费者王朝一书里谈到了竞争能力来源的变化。在2000年之后，企业的竞争能力不再由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定，因而企业需要转变自己对于市场和顾客的认识，从内部视角转换到顾客视角。但是我们绝大部分的企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，企业依然以自己的经营单位为核心竞争要素，根据公司的资源来组合自己的竞争能力。发展到第三阶段的企业都不多，但是，如果不能够发展到第三阶段和第四阶段，企业就无法适应目前市场环境，因为企业的能力和市场特征不相符合。仅仅从理论上去理解还不够，因为，问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。就像索尼公司一样，当一个产品成为热销产品的时候，他们已经组织四个小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在和消费者不断的互动中，索尼具有了竞争的优势位置，而保持领先。同样的例子是乐高智力风暴系统，乐高智力风暴系统在其革新过程中就鼓励消费者积极参与，其使用者已经开发出整个软件开发环境，与消费者的积极而主动的体验结合在一起，这些优势积极地拓展乐高智力风暴的可能性和应用性。这些成功的案例表明，今天的企业需要从顾客资源中吸取竞争能力的源泉。新的生存空间长期以来，我们认为企业的生存空间是由企业的资源和能力组合决定的。在以往的环境中，这个判断似乎没有什么错误，但是到了“顾客不足”的环境中，这样界定企业的生存空间，是个很大的错误。如果以企业的资源和能力来判断，企业会从质量、成本和产品与服务的交付上展开竞争，管理者会花大量的时间来思考，新技术、产品功能以及服务，而且为了实现这些产品的功能和对于成本的要求，管理者要关注供应商的开发、物流、制造、设备和工艺改进，还需要关注到资金和工作效率。在产品空间的生存设计中，创新是围绕着产品与服务的交付过程展开的，其目的是实现更低的成本。也许更低的成本可以使顾客的需求实现，但是如果再深入一步考量，不难发现，更低的成本所形成的价值并没有最终为顾客创造价值，而是让企业在成本、效率、质量等方面优于竞争对手，反而对顾客的理解有所降低。不能为顾客带来价值的努力是无法让企业真正存活下来的，所以，企业需要重新寻找生存空间，这个新的生存空间需要从顾客层面来寻找，需要企业关注顾客需求的变化和实现顾客需求的资源以及能力，这不是一件容易的事情，根本性的转变需要将顾客变成公司构建资源和能力的唯一起点。尽管不容易，但是还是需要彻底的改变，基于顾客的层面思考、基于顾客的角度审视、基于顾客的标准确定企业的所有标准。诺基亚深谙此道，其手机销售到全球140个国家，拥有良好的市场形象。在每一个国家经营时，诺基亚都会依据该国市场的特别需求推出定制化产品，它以国际观作为主要的宣传诉求，比如，它选择英语作为企业的官方语言，同时鼓励企业经营者接受外派的安排，当一个新产品刚上市不久，另一个更精准的新产品又准备好要亮相了。它的产品经理说：“你依旧要在价值链的前端就考虑顾客的需求。” 5年前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼企业均分了手机市场，在所有的企业中，诺基亚注重于制造产品与顾客需求的契合，诺基亚引领潮流、个性化的手机和消费者紧密结合在一起，并以此抓住了消费者的心。今天的市场中领先的是诺基亚。与顾客融合许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品，并计划从较早供货的供应商那里采购产品。思科意识到这个问题之后，开始了一项野心勃勃的计划，这一计划目的是为了通过一个新系统，来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程，它可以为多个订单提供前所未有的透明度，从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链，思科借此获得了自己资源的价值。 “顾客不足”的市场环境，要求企业转变自己的定位和竞争方式。想想全球的知名品牌：谷歌、微软、丰田、IBM、诺基亚、可口可乐、维珍航空、通用