论知识经济时代企业管理改革 精品.docVIP

题目：论知识经济时代企业管理改革目 录中英文摘要、关键词-2一 知识经济时代的特征-3二知识经济对企业管理的影响-3 （一）资源环境的变化对企业管理的影响-4 （二）技术环境的变化对企业管理的影响-4 （三）市场环境的变化对企业管理的影响-4三知识经济时代企业管理模式的创新与改革-4 （一）突出全球化的“现代意识管理”-4 （二）突出知识化的“智力资本管理”-4（三）突出网络化的“模块组织管理”-4（四）突出产销一体化的“生态营销管理”-4（五）突出创新化的“技术开发管理”-5四知识经济时代企业管理改革特点-5(一)从信息管理走向知识管理-5（二）进一步加强“以人为本”的管理-5（三）组织结构实现柔性化-5（四）企业界限这到模糊化-5（五） 注重培育企业创新能力-6（六）更加强调市场驱动-6五重要几方面改革的探讨-6 (一)管理目标的改革-6（二）管理战略的改革-6（三）管理中心的改革-7（四）管理方式的改革 -7（五）管理者角色改革-8（六）管理过程改革-8（七）管理组织改革-8六”BPR+ERP”管理改革的新模式-9 (一)必要性分析-9 (二)可行性分析-10（三）整合 BPR和ERP与企业持续竞争优势分析-10 (四)结论-12注释、参考文献-13结束语-14一 知识经济时代的特征一、 知识经济时代的特征 知识经济是和农业经济、工业经济相对应的一种新类型的、富有生命力的经济。从理论上讲，是指以知识经济为基础的经济，也就是说真正的生产资料不再是以资金、设备和原材料为主，而是以人的知识为主，知识经济并非工业经济的简单过度延伸，它是以网络信息技术为基础，建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。与传统经济形态相比较，它具有如下特征：第一，知识经济是一种可持续发展型经济，它以网络和信息技术为依托，以知识、信息的生产、存储、使用和消费为投入的主要资源，与其他稀缺资源不同，知识和信息可以被人们共享，并且在使用中不会被消耗反而能增加。第二，知识经济是一种很强劲的扩张型经济。知识经济时代，以信息产业为代表的高科技术产业在经济发展中为“放大器”的效应远大于一般制造业。随着信息高速公路的建设和高科技的发展以及信息产业本身的不断完善，他将创造出更大的需求推动经济的持续发展。第三，知识经济是全球化一体化的经济。知识经济时代，社会生产的主要方式已由传统的标准化大批量的集中生产方式变为市场驱动的即时的、精益求精的多品种、小批量的灵活生产方式，知识经济时代信息高速公路将千百万市场主题连接起来，经济活动超越了地域限制，经济系统越来越成为全球系统，全球统一的大市场开始形成。第四，知识创造的价值大小依赖其使用的环境，同样一则信息给不同的人在不同的时间带来不同的价值。因此，知识经济更强调人力资源的作用，人的智力资本对企业的运作产生重大影响，人力资源管理的功能范围从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。在企业间商业竞争越来越激烈的今天，如何实现企业员工最大限度的经验交流和知识共享，如何将隐性知识挖掘出来为决策服务，已成为企业研究的一个重要课题。 二 知识经济对企业管理的影响二、知识经济对企业管理的影响 工业经济时代的管理重点是如何增加生产，加快流通和销售。而在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源，成为企业最重要的资源，管理要对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，运用智慧提高竞争力，其重点是知识的有效开发、共享与培训。知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要动力，提高知识的生产力和创造力将成为管理的核心。（一）资源环境的变化对企业管理的影响。经济的增长不再过分依赖于经济资源，而更加依赖知识资源。知识资源不同于传统企业管理理论与实践的基石实物资产和金融资产。它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减三个特征。这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。（二）技术环境的变化对企业管理的影响。高科技产业化进程的加快，一方面使得企业提供产品和服务的知识含量增加，这加大了企业提供产品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性；另一方面，高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证，虚拟企业、网上经营等新的组织及管理模式冲击着传统的企业管理方式。（三）市场环境的变化对企业管理的影响。一方面，企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化，这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞争；另一方面，市场竞争在经济一体化趋势下，更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大，合作竞争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心 三 知识经济时代企业管理模式的改革三、知识经济时代企业管理模式的改革（一）突出全球化的“现代意识管理”。在知识经济竞争到来时，知名企业深感经营管理正面临一场巨变，而“现代意识管理”是经济变革的先行条件和根本保证。过去。西方企业对员工要求重在富有进取精神，注意发挥创造性以及个人适应变化的能力等。从知识经济要求分析，美国企业认识到以上思想意识远远不够。近年来，他们突出了国际化、知识化等现代思想意识，实施“现代意识管理工程”。一方面对广大员工进行现代意识和现代知识教育；另一方面，加强“现代意识型”人才的开发和运用，以改善人才的结构，带动现代意识管理水平的提高。（二）突出知识化的“智力资本管理”。知识是惟一在使用过程中不被消耗，可以通过创新而不断增值，能为全社会共享的资源。基于这样的认识，西方企业不断增加企业员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，并纷纷将“智力资本”列入发展计划，以追求知识资本对企业带来的巨大效益。比如，摩托罗拉公司每年用于职工培训的开支超过亿美元。（三）突出网络化的“模块组织管理”。知识是否能够在企业内得到有效的应用，其中的一个重要条件是员工能够顺利地进行知识的交流。因此，必须减少原有的管理层次，使组织结构扁平化，同时改变原来以职能为中心进行集中管理的模式，适当分权，建立以工作任务为中心进行管理的网络化组织结构，增强企业对不断变化的环境的适应性，使组织结构呈现有机化、灵活化的态势。（四）突出产销一体化的“生态营销管理”。生产者与消费者、流通者成为一体，是知识经济带来的产销一体化新格局。西方企业为了适应这一新变化，将生产经销过程视作生态循环系统，将客户、供应商、主要生产厂家及其他相互配合生产商品与服务方面组成的群体进行有效管理，与生态系统一样，各方相互作用，相互连接，相互促进与依存。实行大企业之间的联合、渗透、共同开发市场，从而有效分散了经营风险，企业经营收益大增。（五）突出创新化的“技术开发管理”。知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济，其基本特征表现出知识不断创新，高新技术迅速产业化。西方企业深知创新化是企业“技术开发管理”的关键，是把握未来的动力。比如微软公司将“不断淘汰自己产品”作为公司口号，也是成功的秘诀之一。 四 知识经济时代企业管理改革特点四、知识经济时代企业管理改革特点 在知识经济潮流的冲击和影响下，一些新的管理改革观念、管理方式、管理经验不断涌现。较之传统的企业管理有完全不同的特点。 (一)从信息管理走向知识管理。知识管理不同于信息管理，它倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制。要想在知识经济中求得生存。就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，充分发挥与知识共存的人的作用，以进行大量创新 。提高企竞争力。 （二）进一步加强“以人为本”的管理。在知识经济时代，一方面知识日渐成为 企业经营活动中的最重要的资源。人对知识的掌握和驾驭，以及由此而带来的企创新。使得人在经济活动中的地位和作用显著加强，另一方面，人的自主性，个性化、自我价值实现的愿望等都得到充分的尊重和鼓励。这些都使企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调推到了中心位置，“以人为本”的管理得到了空前的加强 （三）组织结构实现柔性化。科学技术的飞速发展与市场的瞬息万变促使企的运转节奏大大加快，国际互联网和企业内部网在企业的广泛应用，使企业的业务流程、管理流程发生了变化，这些对企业的灵活机动性提出了更高的要求，柔性化的组织结构中集权与分权相结合、稳定性与变化性相统一、灵活与多样性相协调。保证了企业充分利用资源，强化了企业的应变能力，从而提高了企业在市场中的竞争力。 （四）企业界限这到模糊化。面对日益激烈的市场竞争。企业越来越多地借助于外部的资源来弥补自身资源的不足，以提高自身的竞争力，由此，一种新的企业组织形式一虚拟企业应运而生。这种人员的虚拟化、功能的虚拟化以及虚拟企业的出现。模糊了企业的界限、拓宽了企业的管理视野，使企业内外资源相互配合，集成出更大的综合优势。促进了企业的快速发展。 （五） 注重培育企业创新能力。在知识经济时代。企业的竞争优势主要将取决于企业的技术优势和管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争。 （六）更加强调市场驱动。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化， 为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，加大应用研究和技术开发力度，使性能好、质量优、知识含量高的新产品不断问世。不但满足顾客更高、更新、更个性化的需求，而且通过开发新产品创造了新的市场，显示出强大的竞争优势。 五 重要几方面改革的探讨五、重要几方面改革的探讨（一）管理目标改革 21世纪，世界经济开始从物质经济向知识经济转型。从旧经济到新经济的转型必然会促使管理的目标从品牌资产转移到顾客资产。如图1所示。在物质经济时期，的经营是以产品为中心，企业的竞争的焦点是吸引顾客，因此品牌资产就成为企业追逐的目标。而在知识经济形态下，企业的经营转变为以顾客为中心，能不能维系住顾客便成为企业在竞争中成败的关键，如何驾驭和提升顾客资产也就成为企业经营中的核心问题。旧经济新经济实物 服务交易关系吸引顾客 维系顾客以产品为中心 以顾客为中心品牌资产 顾客资产图1新经济变化趋势图顾客资产是指顾客在一生中能够为企业带来的利润总和。企业的利润来源于顾客而非产品，因此企业必须视顾客的盈利能力而不是产品的盈利能力。企业要想成功地提升顾客资产就必须引入CRM（顾客关系管理）。它是一种旨在改善与维护企业与顾客之间关系的新型管理机制。CRM提供了一个收集、追踪和分析顾客信息的系统，它可以帮助企业提高顾客价值和顾客利润贡献度，进而提高顾客资产。同时它也可以帮助企业充分利用它的顾客关系资源，拓展新的市场和业务渠道。 （二）管理战略的改革 在新的世纪里，经济全球化脚步的加快以及技术的日新月异进一步加剧了企业环境的不确定性和复杂性。面对动态、混沌和复杂的企业环境，企业必须变刚性战略为柔性战略，以提高企业系统的柔性、敏捷性及自适性。柔性战略旨在增强企业系统的柔性即企业系统所具有的迅速调动和集成企业内部各种资源，转变或重构自身的结构和功能，快速敏捷地适应外部环境的变化，来谋求企业生存和发展的能力。柔性战略强调在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化，以提高企业竞争力的战略。首先，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。企业在瞬息万变的竞争环境中，无法掌握竞争对手的情况，因此计划性的战略不可能引导企业形成有效的对策方案。博弈性则强调企业战略方案的针对性、可变性及有效性。其次，柔性战略强调利用变化和制造变化来提高竞争力，形成新的竞争优势，而非仅仅适应环境的变化。环境在变化中不仅会给企业造成威胁还会为企业带来机会，只有善于利用和把握机会的企业才能在竞争中获胜。最后，柔性战略是在各柔性要素所构成的环境下实施的，为保证柔性战略实现提升企业竞争力的目标，企业内部的各柔性要素必须形成一种能够推动和支持柔性战略实施的合适环境。 （三）管理中心的改革在农业经济时代，土地和工具等物质资产是管理的中心，人类对知识的探求纯粹是为了知识和智慧本身；到了工业经济时代，人们开始有目的、有组织地把知识用于生产，但知识只被看作是提高劳动效率的手段而已，依然处于从属的地位，资本（资金、设备等）物质资产仍是管理的中心。在知识经济形态下，知识被应用于知识本身，知识的价值和作用超过资本的价值与作用，成为企业最重要的资源，企业间的竞争也从资本实力的竞争转向知识变革的竞争，知识资产、智力资产成为管理的核心，成为管理的中心。 （四）管理方式的改革 物上有裂变和聚变之分。在裂变过程中，由原子核分裂产生能量，由于它会产生危险的有害废物，需要严密的控制，因此裂变能量的释放一般与层层控制系统相关。我们用裂变来比喻近百年来一直沿用的传统管理方式：它以劳动分工、个人责任制及规范为基础，借助于森严的等级与权利进行管理。这种“裂变式管理”存在着难以克服的两大缺陷，一是员工的智慧和独创性受到限制；二是组织僵化、反应迟钝、变革阻力大。而这两种弊端正是知识状态下限制的致命桎梏。 “聚变式管理”正是针对“裂变式管理”的弊端而提出的一种新的管理方式。在物理学上，聚变与裂变相反，它不是将原子分开，而是将原子核聚合在一起。虽然做到这一点非常困难，因为每个原子核都带有正电荷，相互排斥，但是一旦聚变发生，其所产生的能量相当裂变的5倍。“聚变式管理” 强调的是联合、聚集、沟通与联系，而非分离、分割；它主张通过聚变唤醒员工的潜在力量（即创造性思维；目标理想；积极情感；交流能力；革新勇气；承担风险；敬业精神。），实现员工的自主管理，彻底改变以强制力量来管理员工的方式。“聚变式管理”是一种真正“以人为本”的管理方式，组织聚变的全部要旨在于，释放被压制在传统等级制度下的人们的聪明才智和内在的能力，给予人们表露内在渴望的机会，消除障碍人们革新的组织限制。 （五）管理者角色改革 在严格的等级制中，职位决定权利，职位越高，权力越大。职位权威在处理精心组织好的日常工作时是有效的，但在面对多变、快速、复杂的知识经济环境时却显得无能为力。在知识经济中，权利来源于知识而非职位，拥有知识的人将拥有越来越多的权利，他们被誉为学习经理或知识经理。职位权威的地位是相对稳定的，而知识权威的地位却是不稳定的，在以任务为中心组织起来的团队中，谁拥有完成当前任务的核心知识谁就拥有权利，成为团队中的权威，当任务改变以后，原来的权威就会被新的知识权威所代替。在传统管理模式中，管理者即“统治者”，他不需倾听，要做的就是发号施令，监视并控制下属。在知识经济中，管理者必须改变原来的角色，扮演新的角色。正如美国通用电气公司董事长杰克韦尔奇在改革公司等级制时所说:“过去，许多总部管理人员的职能是依靠控制来发挥作用，而不是借助增加价值。他们的工作内容必须重新定义,他们必须把自己的角色看成是教师、啦啦队长和解放者的混合体，而非控制者。”在知识经济时代，管理者的真实角色应该是服务者。从“控制者”到“服务者”的转变，并不是管理人员的地位下降了，而是管理者角色不同了。 （六）管理过程改革 美国著名管理学家迈克哈默和詹姆士钱皮在他们合著的再造企业中提出：企业的问题源自过程的架构，而非组织的架构，把新组织放在旧过程上，就好比新瓶装旧酒，难以取得突破性的成绩。在传统的管理中，企业领导人通常只注意到局部的业务，而对流程的整体视而不见。企业的管理活动受亚当 斯密分工思想的影响太久，人们过多地关注分工后的工作，对流程的忽视实际上也是对分工本身以及分工后的协调的忽视。专业分工、经济规模和以机械的因果关系为基础的顺序性程序不能适应具有顾客主导、竞争激烈、变化迅速为特征的企业经营环境。 流程再造理论就是要打破传统劳动分工的理论框架，将既有的业务以零基预算(Zero budget)重新组合，更换企业活动的工作程序，根据环境的变化，从根本上重新思考、设计企业的活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动承担者四个要素的组合，彻底翻新作业流程，以便找出关键竞争因素。流程再造的起点是市场，直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。流程再造的实质就是以顾客需求为中心来组织工作，以便使每个工作环节都产生顾客所需要的价值，因此企业员工绩效的评价不再由职能部门的经理来决定，而是由顾客来决定，顾客满意度大小成为评价员绩的唯一标准。 （七）管理组织改革 彼德圣吉所著的第五项修炼成为学习型组织管理理论的经典力著。彼德圣吉提出：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。要想建立学习型组织, 必不可少的“五项修炼”为自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。 在学习型组织中每位员工作为个体变得更重要了，所有员工均依赖彼此的能力,因此每个人要不断的超越自己，在传统的科层组织中规则是已知的，角色是预先确定的，任务是打败另一支队伍,而在学习型组织中，在前进中发展规则，角色是流动的，所有人员为共同的愿景奋斗。在组织中员工的团队学习变得尤为重要，他们学会了从一种贬值的文化转向一种增值文化。因此，并行工作和对等的协作成为可能，管理者、专业人员和雇员不再像严格等级制中的一台机器那样，是必须啮合在一起的齿轮牙，而是组织中的知识贡献者，每一个人，每一个职能都成为一种资源。 六 “”管理改革新的模式六、“”管理改革新的模式现今随着经济全球化和信息技术的发展，企业所面临的商业环境发生了巨大的变化，很显然，传统的管理方式和管理思想已经不能适应这一变化，于是在世纪年代末兴起了一股以和为核心的企业管理革命。（，企业资源计划）是世纪年代初，由美国著名咨询公司总结了（，制造资源计划）软件的发展趋势而提出来的。其实践历程为：一 闭环一 是一种对企业资源进行优化整合的信息化管理工具，是一个基于企业内部供应链管理思想的系统。体现了对整个供应链进行管理的思想、精益生产 （）和敏捷制造的思想。业务流程重组（）最早是由美国博士于年在 哈佛商业评论上提出来的。认为的核心就是：面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，适应市场竞争的需求。是实施的基础和前提，促进的开展。（整合和）的必要性和可能性分析“”就是将二者有机地融合在一起，形成一种整体优势，进而实现。（一）必要性分析 1.软件设计背景需要的支持。源于西方国家，是成熟市场经济的管理思想和技术的集成。我国处于传统经济向市场经济转变的过渡阶段，市场经济的发展不完善。管理思想、手段和方法等与的要求还存在很大的差距所以我国企业实施，必须首先进行业务流程重组，对现有的业务流程进行根本性的改造，为的开展营造一个适宜的环境。（1）软件的功能实现离不开。软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分成了制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证 功能的实现。 （二）可行性分析 1.和的互补性。企业通过理顺业务流程并进行业务流程优化，的专长是实现对企业整体资源一体化管理，因而系统是企业实施的重要补充，有助于达到预期的目标。 2.最终目标的一致性。两者都是以满足客户需求为最终目标，首先对客户需求进行预测和分析，然后按客户需求进行业务流程重组和资源配置，在满足客户需求的前提下，达到两者的共同优化。 3. 整体的思想。两者都以提高整条供应链业务流程为其核心思想，不仅对企业本身而且对包括供货商、销售商和客户在内的整条供应链业务流程进行重组，从而使整条供应链业务流程达到最优。同样要对整条供应链的资源进行整合使其达到整体最优。（三） 整合和与企业持续竞争优势分析 整合和，可以让企业获得事半功倍的效果。企业资源计划的核心是对整个供应链的管理，实现了对企业全部资源的有效利用和管理。业务流程萤组通过对传统业务流程的根本性改造，缩短生产周期，降低成本，提高顾客满意度。不仅能实现各自的目的，而且还给企业带来持续的竞争优势杰伊巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架，提出了四个问题：价值 （）问题；稀有性问题 （）；可模仿性 （）问题；组织 （）问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是企业的优势或是弱点。在此我将运用框架来进行整合和的优势分析。分析的基本框架如下：如果对以上问题回答是肯定的，那么这种资源和能力就能成为企业町持续竞争优势的一个来源。价值问题能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？稀有性问题没有很多企业都能？可模仿性问题是难以被别人模仿的？组织问题能否实现组织结构的优化？ 1.价值问题。企业能够利用环境机会或减少环境威胁的资源和能力是一种优势。强调管理面向业务流程将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和实践，从而提高对顾客和市场的反应速度。融合了先进的信息网络技术和科学的管理思想的系统覆盖了企业生产、经营、管理和决策的各个环节，囊括了从企业原料采购和产品设计开始到产品销售和售后服务的各个信息系统。因此整合了和的企业能够快速地捕捉市场信息的变化。迅速对环境机会和威胁做出反应，进而很好地利用环境机会或避免环境的威胁。