基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限公司为例.doc

精选范本 西南财经大学本科期末考试试卷西南财经大学本科期末考试试卷 课程名称 战略性绩效管理课程名称 战略性绩效管理 担任教师 侯荔江担任教师 侯荔江 考试学期 考试学期 20102010 20112011 学年学年 第第 2 2 学期学期 专业 人力资源管理专业 人力资源管理 年级 年级 20092009 级级 第十一小组第十一小组 组长 余冰凌组长 余冰凌 组员 刘若涵组员 刘若涵 李慧敏李慧敏 小组论文标题 基于平衡计分卡的绩效管理体系小组论文标题 基于平衡计分卡的绩效管理体系 以青岛啤酒股份有限公司为例以青岛啤酒股份有限公司为例 题号一二三四五六七八九总分阅卷 人 成绩 出题教师必填 出题教师必填 1 考试类型 闭卷 开卷 页纸开卷 2 本套试题共 道大题 共 4 页 完卷时间 分钟 3 考试用品中除纸 笔 尺子外 可另带的用具有 计算器 字典 等 请在下划线上填上具体数字或内容 所选 内打钩 考生注意事项 1 出示学生证或身份证于桌面左上角 以备监考教师查验 2 拿到试卷后清点并检查试卷页数 如有重页 页数不足 空白页及刷模糊等举手向监考 教师示意调换试卷 3 做题前请先将专业 年级 学号 姓名填写完整 4 考生不得携带任何通讯工具进入考场 5 严格遵守考场纪律 精选范本 目录目录 引言引言 1 1 一 青岛啤酒股份有限公司简介一 青岛啤酒股份有限公司简介 1 1 一 公司的百科背景 1 二 公司的发展 1 三 公司的实力 2 二 青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明二 青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明 2 2 三 青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法三 青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法 2 2 一 月度 年度考核指标及指标计算方法 2 二 大区考核得分及奖金核算 3 三 月度考核操作流程及说明 4 四 年度考核流程及说明 4 五 绩效结果应用 5 四 业务人员绩效考核管理监控四 业务人员绩效考核管理监控 5 5 一 目标管理监控 5 二 过程监控 5 三 考核结果监控 6 五 特殊情况处理五 特殊情况处理 6 6 六 基于平衡计分卡的战略绩效管理体系六 基于平衡计分卡的战略绩效管理体系 7 7 一 什么是平衡计分卡 7 二 平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司的成功运用 10 参考文献参考文献 1212 精选范本 引言引言 作为中国啤酒行业 排在首位 目前品牌价值 426 18 亿元 跻身世界 品牌 500 强的世界名企 青岛啤酒股份有限公司在人力资源管理方面的成功 经验值得好好分析和借鉴 它把 尊重知识 尊重人才 尊重劳动 尊重创造 作为人力资源开发的最高准则 把人适其位 位适其人 人尽其才 才尽其用 作为人力资源开发的最高境界 营造 以人为本 的人力资源管理文化 在人 才激励机制上 青岛啤酒公司形成了以业绩为导向的全员绩效管理体系 通过 科学的绩效评价制度 既充分体现了人才的价值 又激励人才为公司创造更大 的价值 一 青岛啤酒股份有限公司简介 一 公司的背景 青岛啤酒股份有限公司 前身是 1903 年 8 月由德国商人和英国商人合资 在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司 它是中国历史悠久的啤酒制 造厂商 2008 年北京奥运会官方赞助商 目前品牌价值426 18 亿元 居 中国啤酒行业首位 跻身世界品牌500 强 二 公司的发展 1993 年 7 月 15 日 青岛啤酒股票 0168 在香港交易所上市 是中国 内地第一家在海外上市的企业 同年8 月 27 日 青岛啤酒 600600 在上海 证券交易所上市 成为中国首家在两地同时上市的公司 上世纪 90 年代后期 运用兼并重组 破产收购 合资建厂等多种资本 运作方式 青岛啤酒在中国 18 个省 市 自治区拥有 50 多家啤酒生产基 地 基本完成了全国性的战略布局 2009 年度 青岛啤酒实现啤酒销售量 591 万千升 同比增长 9 9 实 现销售收入 177 亿元人民币 同比增长 12 5 净利润 12 53 亿元人民币 同比增长 79 2 青岛啤酒远销美国 日本 德国 法国 英国 意大利 加拿大 巴西 墨西哥等世界 70 多个国家和地区 精选范本 三 公司的实力 公司总资产为 28 8 亿元 拥有员工 4700 多人 年生产啤酒 50 万吨 九五年 公司完成啤酒产量 35 万吨 实现销售收入 14 3 亿元 完成利润 1 7 亿元 出 口创汇 1670 万美元 目前青啤公司的产品质量 销售收入 实现利润 出口创 汇等经济指标均居国内啤酒行业之首 目前 公司下辖青岛啤酒一厂 二厂 四厂 扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛啤酒实业开发公司 广发实业公司 二 青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明 2009 年荣获 中国企业管理杰出贡献奖 获奖原因 前瞻的战略 稳健 的经营 卓越的管理 金融危机开始 现金流充裕的青啤并没有放松警惕 而是提出了 三个全 力以赴 的工作方针 全力以赴开拓市场 在保障质量的前提下全力以赴降 低成本 全力以赴防范金融风险 同时提出了 金融冬天不冬眠 继续推行整 合与扩张并举的战略 并通过开展 NBA 系列体育营销活动 推动品牌年轻化 提升了品牌溢价能力 成功克服了金融危机带来的不利影响 以前三季度利润 增长 79 3 的突出业绩 领跑经济复苏 三 青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法 一 月度 年度考核指标及指标计算方法 1 基层业务人员月度 年度考核指标分为 结果性考核指标与过程性考核指 标 其中结果性考核指标权重为 70 过程性考核指标权重为 30 2 考核指标设定及说明 1 结果性考核指标 结果性考核指标 总销量完成率 权重为 60 高附加值产品销 量完成率 权重为 10 高附加值产品为纯生 醇厚 罐装产品 可 任选其一 也可组合考核 销量目标制定 月度绩效考核以月度滚动目标为准 月度滚动目标设定 精选范本 可参考年度目标分解进度 按月签订目标责任书 大区总经理每月 28 日前与区域经理或主管沟通确定次月区域销量目标 区域经理或主管每月 30 日前与各业代沟通确定次月销量目标 并签字确认 目标 2 过程性考核指标 过程性指标权重为 30 省区职能组协助大区设定 1 3 项细化指标 单项指标权重不低于 5 过程性指标包括但不限于 1 终端开发与管 理 2 生动化达标 3 终端覆盖达标 4 渠道拓展推进 5 终端锁 店达标 6 微观运营执行达标 可参考过程性 KPI 指标库 大区总经理可根据区域市场实际情况选择相应考核项目 细化指标并按 月度工作重点进行调整 每月 28 日前由区域负责人对各业务人员过程 性指标达成情况进行评分 销售专员 追溯员 对达成情况进行追溯 HR 文员汇总过程性考核评分 大区总经理 30 日前完成审核 二 大区考核得分及奖金核算 1 奖金分配原则 大区总奖金池与大区完成率挂钩 基层业务人员月度奖 金发放总额不得超过大区总奖金池 采用奖金二次分配方式 根据大区 奖金池 对员工绩效奖金进行二次分配 2 大区根据各区域业务人员销量达成 过程性考核指标达成情况核算出月 度个人考核原始得分 并根据个人奖金基数核算出个人奖金 公式如下 1 结果性考核得分 总销量完成率 考核权重 此处销量指实际出货量 2 过程性考核得分 单项过程性指标得分 指标考核权重 3 月度原始考核得分 结果性考核得分 过程性考核得分 4 大区核算个人奖金 月度原始考核得分 月度个人奖金基数 5 区域核算奖金总额 区域核算个人奖金 精选范本 3 大区可分配奖金池与大区总奖金基数 大区完成率挂钩 1 大区总奖金基数 大区月度个人奖金基数 2 大区月度可分配奖金池 大区总奖金基数 大区销量完成率 4 为确保大区核算奖金总额与大区月度可分配奖金池一致 根据如下公式 进行二次分配 调整月度个人应发奖金及月度考核实际得分 1 二次分配奖金 大区月度可分配奖金池 大区核算个人奖金 大区 核算奖金总额 2 月度考核实际得分 二次分配奖金 月度个人奖金基数 三 月度考核操作流程及说明 1 每月 20 日前 大区人事文员协助大区总经理制定各基层业务人员次月 目标责任书 完整填写各项考核指标目标后签字确认 并提交电子版至 省区 HR 备案 2 每月 1 日前 大区人事文员汇总各业务人员上月各项考核指标累计完 成值 录入考核表后进行核算 计算出各业务人员考核分 3 每月 2 日前 大区人事文员将大区总经理审核确认后的月度绩效考核 报表提交至省区 HR 审核 4 每月 4 日前 省区 HR 将各大区上月绩效考核结果汇总提交至总部人力 资源部绩效专员 绩效专员审核后提交至薪资核算人员 5 每月 8 日前 大区总经理 区域负责人对上月绩效不佳员工进行绩效 面谈 给予工作方法指导 并签署绩效面谈表 6 每月 10 日前 大区人事文员完成上月基层业务人员绩效档案信息更新 12 日前完成填写 绩效档案汇总表 提交省区 HR 审核备案 四 年度考核流程及说明 1 人力资源部在 12 月 15 日发布本年度考核通知和下一年年度考核方案 另行通知 2 人力资源部在 5 个工作日内根据考核规则 应用年度考核数据对年度考 精选范本 核得分进行核算 3 人力资源部在 1 月 10 日前将基层业务人员年度考核得分提交给各大区 总经理进行审核 4 人力资源部在 1 月 15 日前将基层业务人员审核后的年度考核得分提交 审 批 5 人力资源部根据审批后的考核成绩进行薪资兑现 五 绩效结果应用 1 个人业绩与组织业绩挂钩 各大区奖金总额不能超过总部根据大区经销 商提货量核算出来的奖金分配总额 2 月度考核实际得分在次月绩效薪资发放中兑现 四 业务人员绩效考核管理监控 一 目标管理监控 1 各大区建立经销商 二批进销存数据库 各大区可将此数据库作为员工 销量目标分解的依据 2 建立建全终端数据库 各大区可将此数据库作为员工过程性目标设定的 依据 3 建立基层业务人员目标责任书档案 人力资源部将对目标责任书签订情 况进行检查 二 过程监控 1 追溯员 销售专员 现场追溯基层业务人员业绩达成和行为表现情况 向大区经理和销售部进行工作汇报 追溯结果提交人事文员进行统计汇总 2 大区经理 区域经理通过协同拜访 突击检查对基层业务人员的业绩达 精选范本 成和行为表现进行辅导和监控 3 大区人事文员定期电话追溯基层业务人员工作执行情况 所有的追溯记录表格和结果进行保存 便于开展人力资源管理审核 三 考核结果监控 考核结果核算出来之后 需大区经理和基层业务人员签字确认 并给予公 布 五 特殊情况处理 1 试用期 内 人员 不参加月度 年度绩效考核 2 试用期转正人员 试用期结束前 10 天内 完成试用期考核 15 日前 含 15 日 转正人员按正常在职人员参与奖金二次分配 15 日后转正人员不 参与当月奖金二次分配 考核分默认为大区完成率 3 试用期转正人员当月奖金 当月试用期奖金基数 80 当月考核期奖金 基数 当月考核分 具体核算办法以公司发布的薪资管理规定为准 4 离职人员 15 日前离职 含 15 日 人员 不参与奖金二次分配 原 则上考核分为 0 或最高不得高于当月大区完成率 15 日后离职人员按正常在职 人员参与奖金二次分配 5 新员工在入职三天内必须在其直接主管的辅导下完成目标设定 签署 有关目标文件 提交大区人事文员备案 6 异动人员参加月度绩效考核 在 15 日前的异动人员按当前区域进行 考核 在 15 日前的异动人员按原先区域进行考核 所有异动人员均需参加考核 具体考核形式参照考核相关管理规定或通知进行 所有异动人员在异动生效后 的 10 天内 由新岗位直接主管与其沟通 完成目标设定 签署有关目标文件 原则上可以参考该岗位的前任员工的目标情况 提交大区人事组或人力资源 部备案 7 离职人员自交接之日起应就上次考核结束之日起至交接之日期间接受 考核 直接主管在 5 天内完成考核 精选范本 当然 青岛啤酒的绩效管理也存在这一些不足 如 员工对绩效管理的认 识不够 公司高层领导对绩效管理没有给予足够的重视 没有进行系统完善的 目标管理 管理者的管理水平低 缺乏对员工绩效的辅导和帮助 绩效考核制 度不够系统和健全 绩效沟通不畅 考核结果没有得到充分应用 没有建立绩 效管理申诉体系等等 这些都是阻碍绩效提高的障碍 六 基于平衡计分卡的战略绩效管理体系 一 什么是平衡计分卡 1 基本概念 平衡计分卡 Balanced Score Card 源自于哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长 David Norton 于 90 年所从事的 未来组织绩 效衡量方法 研究计划 该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为 主的绩效衡量模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 即落后的 结果因素 但无法评估企业前瞻性的投资 即领先的驱动因素 因此 必须改 用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的 绩效 此四项指标分别是 财务 Financial 顾客 Customer 企业内部流 程 Internal Business Processes 学习与成长 Learning and Growth 2 平衡计分卡的优势与劣势的分析 凭借四项指标的衡量 组织得以用明确和严谨的手法来诠释其策略 它一 方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标 另一方面在支持组织追求业绩之余 也监督组织的行为应兼顾学习与成长 并且透过一连串的互动因果关系 组织 得以把产出和绩效驱动因素串联起来 把组织的使命和策略转变为一套前后连 贯的系统绩效评核量度 把复杂而笼统的概念转化为精确的目标 以此来寻求 财务与非财务的衡量之间 短期与长期的目标之间 落后与领先的指标之间 以及外部与内部绩效之间的平衡 但是平衡计分卡实际上很难去执行 具体表现在三个方面 第一 一份典型的平衡计分卡需要 5 6 个月去执行 另外再需几个月去调 精选范本 整结构 使其规则化 从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间 第二 平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的 财务 指标当然不是问题 而非财务指标往往很难去建立起来 确定绩效的衡量指标 往往比相象的更难 企业管理者应当专注于战略中的因果关系 从而将战略与 其衡量指标有机结合起来 尽管管理者通常明白客户满意度 员工满意度与财 务表现之间的联系 平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效 去达到 预期的战略目标 第三 当组织战略或结构变更的时候 平衡计分卡也应当随之重新调整 负面影响也随之而来 因为保持平衡计分卡的随时更新与有效 需要耗费大量 的时间和资源 3 目前平衡计分卡在国内外企业中的应用 迄今为止 财富 500 强企业中已有 80 的企业在管理中引入平衡计分卡 即 BSC BSC 从最初作为一个组织绩效衡量方法 进而成为企业整合和沟通的工 具 最终成为企业战略管理工具本身 BSC 的演变实际折射出业界在这方面的 实践 BSC 是以战略管理为导向的 对国内相当多的企业而言 目前尚未形成战 略管理的自觉意识和既定流程 这时即便勉强引入 BSC 也会因为组织战略的频 繁变化导致 BSC 的名存实亡 BSC 崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道 否则 BSC 所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识 别出来 更别说在企业内部进行广泛沟通 BSC 是一个战略管理和执行的工具 这意味着企业在引入 BSC 时必须结合现状 如果企业目前的压力在于获取短期 目标如扩大市场份额 迅速降低成本等等 则这样的企业其实并不适合引入 BSC 从企业在应用 BSC 过程中反映出的问题来看 难点通常是如何在 BSC 中的 四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准 并在这些标准之间形成一种平 衡结构 这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系 下面让我们看看某企业的 BSC 其中每个层面所包括关键因素如下 精选范本 上图显示了各因素之间的驱动关系 如改善员工生产力就可以提高客户满 意度 改善企业财务表现 改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等 这 些驱动关系符合我们的经营常识 然而实际就是这样吗 这样的驱动关系可靠 吗 确定驱动关系的实质是将企业的战略 作业化 形成明确的输入和输出系 统 从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善 需要控制哪些驱动因素 这里有两个关键的问题需要解决 一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系 譬如内部运营面的改 善究竟如何提高了企业在客户面的表现 这是真正的难点所在 例如 针对一 家准备引入 BSC 的企业 可以先进行流程分析 确定企业的核心流程和辅助流 程 明确企业的各增值环节 在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析 从而完成对企业生产经营的价值和成本分析 企业可以根据分析结果 结合 BSC 的理论框架 较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准 要指 出的是 这里所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系 仍需通过企业 经营数据的积累 企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整 财务角度 顾客角度 内部流程 学习与发展 净资产收益率 客户满意度 准时交货率 作业质量 作业周期 员工技能 精选范本 二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准 如对一家企业而言 其在客户面所要明确的关键成功因素是什么 是企业对客户需求的反应速度 还是售后服务 这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行 藉 此明确该层面关键成功因素的构成 如结果还是过程 先行还是滞后 财务还 是非财务等等 衡量标准及其各自所占的权重 根据 BEST PRACTICES 对全球成 功实施 BSC 的企业统计结果 企业在建立 BSC 时 财务面 客户面 内部流程 面 学习成长面的关键成功因素所占比重通常为 22 22 34 22 并且非 财务因素应当占到 80 至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分 析法来予以确定 4 实施平衡计分卡的障碍 对许多企业而言 引入 BSC 的主要困难在于缺乏足够的数据来支持 BSC 的 运行 这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出 例如某企业 的 BSC 中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道 经销商品 质 完美的订单等 对此 在 BSC 中须将其转化为目标 衡量标准 指标 举 措 这时就需要企业有比较完整的基础数据 以完美的订单为例 其目标就可 以包括完成订单的速度 完成订单的准确性 完成订单的成本等 接下来 就 要确定衡量标准如完成订单时间 完成订单出错率 降低单个订单的成本等 在此基础上 根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标 如在未来半年 中 将订单完成时间缩短为 3 周 订单出错率降到 2 以下 单个订单的成本降 为 25 美元 我们可以看到 这里需要很多数据 如企业目前完成订单的时间 出错率及成本记录 完成订单的各环节所费时间 成本及有关出错记录 同行 业的这些数据记录等 这些数据有些是企业目前的信息系统中所没有的 这就 意味着企业在引入 BSC 时必须十分重视内部业务信息系统建设 否则 BSC 就会 成为空中楼阁 反观业内现状 我们许多对 BSC 情有独钟的企业在这方面基础很薄弱 对 此 这类企业在着手建立企业的 BSC 时 就必须同时考虑相关的数据采集 明 确企业目前在这方面的瓶颈和改善措施 这样才不会导致 BSC 引入后落入缺乏 数据来源 发挥不了应有的决策指引和执行指导作用 显然 这对任何一家企 业来说 都不是一蹴而就的事情 企业在初期可能需要容忍 BSC 实施中的某些 精选范本 不够完美之处 循序渐进 持续改善 方可积沙成塔 终见成效 二 平衡计分卡在青岛啤酒有限股份公司的成功运用 2003 年至 2004 年期间 青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡 逐步认识 到 平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法 并建立 了平衡计分卡体系 该公司实施 BSC 的一个流程如下 1 公司领导高度重视战略执行体系的建设 集团总裁将平衡计分卡列为集 团级 10 项重点工作之一 并进行组织实施 2 将战略转化为可操作的行动 集团借助平衡计分卡的工具对战略进行了 全面梳理 并首先开发出公司层面战略图和计分卡 确定出了集团核心的战略 目标 衡量指标以及关键战略举措 3 以战略为中心整合组织 在明确了集团的战略图与计分卡后 遵循战略 分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的平衡计分卡 4 使战略成为每个人的工作 集团各部门平衡计分卡的应用基本顺畅后 进一步将平衡计分卡与岗位员工绩效管理实现了关联 从而使员工绩效目标与 公司战