向德胜学管理 (1).doc

向 德 胜 学 管 理一、 为什么要学习德胜1、 德胜简介2、 德胜是如何解决以下三大问题的（1）德胜的制度、程序为什么能不折不扣地执行到位（2）德胜是怎么把员工变成敬业、忠诚的（3）德胜的企业文化是怎么形成的3、德胜文化以及德胜价值观4、德胜企业文化形成的4大举措（1） 制度化、程序化管理（2） 炒作“事件”，借题发挥（3） 坚持不懈的说教（4） 强力度的培训、同化二、 德胜制度以及保障体系1、 制度结构1:2:32、 德胜在保障制度执行上，采取的7大有效措施（1）制度学习每月2次（2）设立检察官和神秘访客（3）中国独一无二的企业听证会（4）实行现场训导（5）解聘预警（6）1855规则，吃一年苦过程（7）德胜公告三、问题讨论：1、我们的价值观?2、我们的管理制度是否完美无缺？3、这套制度是否可以有效地加以执行？ 第一部分 德胜文化以及价值观德胜简介:在中国960万平方公里的土地上，有一个不知名的企业-德胜（苏州）洋楼有限公司，于1992年成立，规模有1000人左右，专门制造木结构板房，在国内木结构建筑业中，处于行业第一，市场份额占到70%以上。创建者聂圣哲，出生于安徽休宁偏僻山村的农民家庭，毕业于四川大学，赴美留学，曾在美国一家公司担任常务副总。聂圣哲在管理上大胆创新，处处别出心裁、标新立异，在中国独一无二、闻所未闻（比如程序中心、听证会、报销不用上级签字等），到德胜参观学习的企业络绎不绝，德胜员工守则只是公司的规章制度、领导讲话、员工文章的汇编，但出版后却成了畅销书，重印了16次。毫不夸张的说德胜公司将精细化管理和人本管理做到了极致，在中国无与伦比，通过德胜员工守则的学习，我们可以感受到德胜文化的力量以及存在的方式。优秀企业文化的形成和价值观的高度统一以及制度有效的贯彻执行等问题，长期以来困扰着许多企业，甚至成为企业发展的瓶颈，让我们走进德胜，学习德胜的管理体系和如何运作管理以及是如何解决以下三大问题的：1、 德胜的制度、程序为什么能不折不扣地执行到位？2、 德胜是怎么把员工变成敬业、忠诚的？3、 德胜的企业文化是怎么形成的？德胜企业为什么能吸引中国众多的企业向它学习，德胜的管理之精湛、水平之高，在人本管理和精细化管理上，是一个很具代表性的企业，归纳起来，至少有100个中国管理之最、之奇、之特、之新.在员工与企业的关系上，公司始终不认为员工是企业的主人。员工好比火花塞，老板是推动器，我把油供上，你点火，不要早0.1秒，也不要迟0.1秒，共同把事情做好。从资本的角度我们不平等，从雇佣的角度也不平等，企业与员工之间的关系永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，但人格上都是平等的。雇佣关系并不排斥人格上的平等，两者是兼容的关系。否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。但是这并不影响我们的和平相处。公司十分注重价值观或者企业信仰的建设，认为管理学离开价值观和信仰是没有意义的。人是需要有信仰的，信仰就是你一直坚持和相信的东西。信仰不等于宗教，毛主席说过，把信仰神话了才是宗教。毛主席为什么能够领导中国工农红军打天下？就是红军、八路军有信仰，“为人民服务是共同信奉的价值观，三大纪律，八项注意是规则戒律体系”，并且已经深入到全部官兵的内心深入。德胜取胜的奥秘就在于独特的德胜文化-德胜建立的信仰以及价值观。德胜认为共同的利益大家走到一起，能够长期相依为命的是共同的价值观。什么叫价值观？就是对周围客观事物是非曲直、好坏善恶的评判标准。比如：对金钱、对荣辱、对地位、对勤劳、对忠诚等等的根本理解和看法。德胜核心价值观：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。只有认同公司价值观的人，你才可能成为一名合格的德胜员工。比如员工出差回来，还没有吃晚饭，首先赶去参加制度学习会，而不会借故逃脱。当看到不守制度的现象出现，有人挺身而出；与德胜合作的单位都知道，德胜人开发票是多少就开多少；说德胜人吃回扣，打死我也不相信；北京房地产商认为，德胜工人做的房子，别的公司做不出来；这是客户对德胜质量的评价，是德胜的口碑，是德胜的品牌。德胜品牌叫诚信。德胜的饮料钱、饭钱，在没有专人收取、也没有人监督的情况下，能如数收回。报销不用上司签字等等。这不是一两个人的行为就能给人造成这种印象，它是对一个群体共性的概括。无数事实说明，可以看出德胜的诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的理念，已真正溶入到全体员工内心里面去了，已经变成大家共同的价值取向和行为准则，并通过举止言谈自然而然的流露出来，这就是企业文化，实质就是一种企业的信仰。企业文化的三个要点：1、企业文化是大家认同的，至少是90%以上的组织成员共同信奉的理念和规则体系。光是管理层提倡，或者是少数人坚持的理念，不是企业文化。2、企业文化是融入人们内心的价值观和与此相应的具体的为人处事的准则、规则、制度体系。口头上讲的、写在文件上的，贴在墙上的理念口号不是企业文化，只有深入到人们内心深处，沉淀于心中的才是企业文化。我们也可以理解为企业文化是内心的制度。3、被动地按照制度行事不是企业文化。企业文化不是迫于外部压力和监督的他律行为，而是一种发自内心的、主动的、自律的行为，是自然流露出来的行为表现。 无数事实说明，有了企业文化，管理就会很轻松，很有效，就会长治久安，基业长青。想想看，如果90%以上的人都能自律、自愿、自觉地把事做好，都能乐意而为，那管理还做不好吗？管理还不省事吗？万科董事长王石就可以经常爬山、滑翔、航海。德胜聂圣哲就可以只用三分之一的时间花在企业，其余时间，拍摄电影、导演话剧还有做一些公益事业。已经到了无为而治的境界。从德胜的管理，我们不难看出，企业文化不是一时设计而成的，而是长期积累、积淀的结果，是管理层以巨大的毅力，通过坚持不懈的努力，将世俗文化逐步改造、提升、进化而形成的。企业文化是外部的社会环境和内部的环境的博弈，是在两种力量斗争中形成。世俗文化就是本能的趋乐避苦。绝大多数人的思想、行为总想拿钱多一些，干活轻松一些，爱走捷径，缺少诚信，见利思迁，自我中心等等。企业外部的社会环境影响诚实 缺诚实勤劳 惰性员工有爱心 漠视他人 企业文化 世俗文化 不走捷径 走捷径内部环境的影响，就是企业文化，内部环境的影响过程，就是企业文化对个人身上的世俗文化的同化过程。今天我们来学习德胜，不是照搬它的制度，因为我们的行业不同、所处的时期不同、人文环境也不同。我们要通过它的一些制度和文化，学习管理。众所周知，企业文化决定了企业的生存和发展。当确立了价值观以后，如何形成我们的文化？德胜企业文化的形成，归纳起来有四大举措：一、 制度化、程序化管理；二、 炒作“事件”，借题发挥；三、 坚持不懈的说教；四、 强力度的培训、同化。一、制度化、程序化运作-企业文化的基础、表层：制度是企业文化的表层，信仰才是企业文化的核心。制度德胜企业文化的形成，首先有赖于制度化管理，即首先要通过被动的他律，形成员工固定的行为习惯，然后再逐渐上升到自律、自觉的水平。如果连制度、程序都很难执行到位，又怎么能够做到主动自律呢。关于德胜是如何建立和完善制度和程序以及采取哪些措施保障制度不折不扣执行的，在最后章节来剖析。二、炒作“事件”，借题发挥：搞营销的人都知道“事件营销”和“危机公关”，就是利用某个突发事件，大肆炒作，。在管理上也有这种“事件公关”。例如早年的海尔曾用大锤砸掉76台外观有点小划痕的冰箱，万向集团将已经卖出去的3万套万向节召回来当废铁卖，利用事件公关，意图在于震动员工思想，铁下心来做精品。德胜的事件公关：1、 宣读圣旨事件-工地督查员发现有一批材料不符合质量标准，坚决不允许使用，要求退货。工人告诉他，是XXX领导经办的，督查员说，不论是谁经办的都不行，坚持将不合格材料进行了调换。聂总知道后说，督查员坚持质量问题不可商量的原则，做得对，做得好！要大力支持，要大张旗鼓地表扬。他据了一段塑料管子，将奖励督查员的公告卷成一卷，塞进管子，把它做成像皇帝“圣旨”一样，然后派专人专车，像钦差大臣一样送过去，召集全体员工开会，在庄严的气氛中，“钦差”像宣读“圣旨”，庄重地宣读德胜表扬公告，并当场发给1000元奖金。意在向全员灌输“质量问题没有商量”的理念；2、 不履约就毁房事件-2004.2一个建筑工地上的房子已经封顶，按照合同约定，在当天中午12点投资方应向德胜支付工程款，但是投资方没有把催款提示当回事，聂总在施工现场挂上一个巨大的牌子“支付工程款倒计时”，时钟指向12点就砸房子，在这千钧一发的时刻，投资方妥协了，按时付款了。是向合作商也向员工严厉宣告：“信守承诺，决不妥协”。3、 门卫事件-2008年，按照程序规定：每当外面有车要进入小区时，门卫要走出岗亭，上前等待司机摇下车窗，然后礼貌地提醒司机：“你好，请慢点开，里面有孩子”，然后，用遥控器打开门栏，让汽车进去。一天，有一个客户开车进入小区，当保安按照程序先后2次告知他时，客人置之不理，并发生争吵。公司知道后不但没有处理保安，而且发出公告，公开表扬，并给予500元奖励。表明公司坚决 “按程序做事”的态度。4、 年末晚宴-从2002年开始，德胜公司每年年底都在苏州最豪华的五星级酒店-喜来登大酒店举行大型聚餐。德胜公司的年末晚宴，可算是中国企业界的一大奇观。也是有爱心的体现：公司爱员工、员工爱公司。让员工感到尊严、荣耀和公司对员工的家庭般的关爱。5、打掉阳台重做事件-2004年，一座房子在竣工验收时，发现在进门阳台一侧的地砖，多出一小条微斜的边角，造成阳台左右两侧的里端和外端的长度不一样，里端一侧多出了十几公分，甲方认为不影响质量，同意验收。聂总知道后，下令立即返工，打掉重做。让员工对公司的质量要求刻骨铭心。6、拾550元奖600元事件有个员工在工地的大路边捡到550元，交给了工地办公司，经多方查找，终于找到了失主。公司为此奖励了600元。彰显公司倡导的诚实价值观。7、 拒收运土车回扣事件-员工姚剑平负责记录运土车的数量。运土方让姚多记20车，每车返50元。员工当场拒绝，公司知道后，通报表扬并给予1000元奖金，打造整个公司的廉洁氛围。8、 为李晓樑讨回公道事件-采购员李晓樑，在超市购葡萄酒，超市误将12瓶/件发成24瓶/件。回到公司李晓樑发现后，立即将多发的12瓶退回。当时超市的一个服务员说了一句话，这是公家的，言下之意如果这酒是私人买的话就不会退回来了。公司知道后，派出专人找到超市讨说法，最后超市方面公开道歉。所有诚实的人都应受到肯定和尊重。德胜抓住这些典型事件，大张旗鼓的宣传-炒作。一次事件公关，顶上百次说教。事件公关是企业文化形成的有力杠杆，起到四两拨千斤的作用。三、 坚持不懈的说教：谎言重复百遍，就会变成真理，真理重复百遍，就会深入人心。企业文化的形成过程，是管理者大量的、全方位的、不厌其烦的理念灌输。公司领导人聂圣哲扮演两个角色，第一是设计师-公司价值观和制度的设计者，第二是牧师-优秀的宣传者和鼓励者。管理就像教育一样，是管理者凭着自己巨大的毅力和意志，不断地向员工灌输说教，让员工不打折扣地接受的过程，重复的次数越多，效果越好，管理者是牧师。四、 强力度的培训、同化：同化、打造从进入公司的第一天开始。 德胜入职有三关：1、申请加入批准关，申请人首先要了解德胜公司，了解公司的价值观、制度和文化。否则，等将来发现这个公司不适合自己，不但自己后悔，公司也浪费培训成本。就是不认同德胜价值理念的人望而却步。通过第一关的人，就已经进行了初步的筛选。2、培训关3-6个月，无法忍受高标准认真做事的人，缺乏敬业责任的人，想走捷径的人，自然被淘汰。过了培训关的人，合格率（符合德胜价值观）达到6成。3、第三关-试用期，还是强化德胜价值观和筛选过程。过了试用关转为正式员工，合格率可能达到7成。每一个新进员工，会领到一个笔记本，首页有一个友情提示：（1）您即将经历一个从传统农民（即使来自城市，小农意识也是有的）转变为现代产业工人的过程。此过程对您来说是必须的、不可避免的、也可能是痛苦的。但经历过这个历程（或者说是阵痛）后，您有可能开始了人生道路上新的旅程。（2）在这个转变中，严格的训练是重要的。这种培训是将旧的、不规范的甚至是坏的习惯改正的过程。教官的严厉和督查人员的无情，可能使你感到很不习惯，在此我们深表歉意。（3）在培训时，您被安排去拔草、做清洁、帮助厨师等工作。从工资的支付角度看，比公司里直接雇佣临时工支出大得多（两倍以上）。但为了你们的培训，公司不得不付出这个代价。培训不是平常所见的知识和技能的学习，德胜培训有三个特点：（1）培训时间长，约3-6个月；（2）培训内容，主要是工作态度-做室内外清洁、帮厨、园林绿化等。要求做事认真，认真=按程序做事，与未来岗位的技术、技能无关。它是人生观、职业观、工作态度、做人做事习惯的痛苦转变的过程。德胜认为，勤劳、敬业的工作态度，远比工作知识、能力重要。（3）培训的标准，不过分重视工作速度、数量、效率，而是极端重视工作质量，不求快，只求好。通过培训可得到两种结果：（1）同化：新人身上原有的世俗文化发生脱胎换骨的改变，被公司的理念、制度、文化同化为准德胜人。（2）淘汰：对那些不接受德胜理念、不被同化的人进行淘汰。第二部分 德胜制度以及保障体系【猴子的故事】：有一则实验，可以形象生动地说明企业文化对新人的同化作用。在实验室的笼子里关着5只猴子，笼子上挂着一串香蕉，实验室有个自动装置，只要有猴子去拿香蕉，立即就有水喷向笼子，笼子里的5只猴子就会被水淋湿。开始有一只猴子去拿香蕉，马上就有水喷出，全部猴子都被淋湿了。接着又有别的猴子去尝试，结果都喷出水，把大家身上都淋湿了。于是猴子们达成共识，不要去拿香蕉，否则大家都会被喷出的水淋湿。后来，实验人员把其中一只猴子放出来，再换一只新猴子A关进去。这只新来的猴子A，不懂规矩，一看到香蕉就去拿，结果引起另外四只猴子群起攻之，把它暴打一顿，因为其他四只猴子认为新猴子A会害他们被水淋湿，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子试了几次，被打得满头是包，还是没有拿到香蕉，只得放弃。后来实验人员又把一只旧猴子换成新猴子B。这只猴子看到香蕉马上也去拿，结果也被另外四只猴子打了一顿，而且A猴子还打得特别用力，B猴子试了几次总是被打，也只好作罢。后来笼子里面的旧猴子一只一只的都换成了新猴子，大家都不敢去拿香蕉。他们知道去动香蕉会被挨揍。猴子们为什么达成共识？因为尝到了苦头-拿香蕉就会被水淋湿，谁动就打谁。这就是一种规则、规矩。对于企业来说，这就是制度，谁违反，谁就会被惩罚。因此，制度化管理是企业文化形成的基础，先要从被动的强制性执行制度，然后发展到员工自觉自愿地按规则行事，由他律到自律，由被动到主动。只有做到了制度化管理，制度的执行率达到期望的水平，才可能为深层次的企业文化-信仰的形成，奠定良好的基础。许多企业管理的最大问题，就是制度多、执行少、执行难、执行率低。王石说，企业最缺的不是制度，而是制度的执行。张瑞敏也说，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更难。一、 制度结构1:2:3：一般企业通常只有制度条款，没有或者少有实施执行细则和监督检查程序。实践证明实施细则和检查程序比制度的制定更重要。德胜制度的3个特点：条款-少，细则-较多，监督-最重要。制度要求条款实施执行细则 监督检查程序德胜公司坚定主张，说到就要做到、做好。强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。凡德胜制定的制度（制度、政策、法规）。都有详细的可操作的执行细则和检查程序，特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。举例1：制度条款要求员工不得接受客户的礼品和宴请，许多单位都作了这样的制度规定。但是无法操作，最后成了一纸空文。制度执行细则不得接受20支以上的香烟、100克以上酒的礼品，20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。制度监督德胜向所有200家供货商和合作商寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。同样是反腐制度，许多机构只会笼统提出“禁止收礼和接受宴请”或者规定只接受“四菜一汤”的工作餐，没有金额标准无法执行。举例2：员工上下班不打卡，但上班时间必须满负荷工作。但怎么叫满负荷工作呢？工作中闲聊、哼小曲、吹口哨不行，每次要罚100元；工作时不带笔记本的每次罚20元；对客户的问题不解释、不解答、不落实，对上级布置的任务、同事拜托的事情无回话，每次罚50500元；有意怠慢工作或者工作不努力的解聘；发现隐患不立即上报的，每次罚50-500元；应急情况，未交接好手头工作又没有向公司报告的，每次罚款50元给我们的重要启示：制度的执行必须要有可操作性的执行细则配套，必须要有严密有效的监督检查程序作保障。德胜还强调，做任何事情要有规矩，不得有随意性，必须按照程序操作。程序的定义：就是做事情的先后顺序、具体操作方法和应达到的标准。以洗手消毒程序为例：工序1 工序2 工序3 工序4 工序5洗手 使用消毒液 揉擦 冲洗 干燥方法：用肥皂洗 方法：特制的消毒液 标准： 标准： 用烘干机标准：冲干净 倒在手心 双手揉擦20秒 用水冲净 将手烘干不论是第一线操作还是管理岗位（工程管理、营销管理、人力资源管理）诸如听证会、工程启动方案、接待访问、举办的各种活动（木工学校毕业典礼）。凡是一些需要重复做的事情，都要制定程序并严格按照程序、按照标准操作。比如：釘木板要求每隔6寸釘一枚钉子，就不能在6寸半和7寸的地方釘。执行程序的好处在于：（1） 减少重复劳动，提高工作效率；（2） 不受中途更换人员的影响。德胜认为，一件事情即使做成功了，但没有按程序做，也等于没有成功。蔑视程序永远是德胜的敌人！德胜程序制定的特点：程序不是凭空想出来的，是专业的人员在现场不断实践，写下流程笔记，经过多次修改以后，再让员工执行的。抓过程、抓工作质量、抓程序管控，是不走捷径的具体体现，只有抓住了过程和程序管控，才真正抓住了做事随意、马虎、爱走捷径的要害，找到了治理企业病根的有效途径。有许多岗位无法量化，绩效考核很难操作。如果引用程序管理，是有效解决非生产性岗位如行政、后勤、销售、采购等等管理问题的有效途径。衡量这些岗位工作质量的标准就是看工作过程有没有按程序做事。程序的有效执行与制度一样，必须用大力度的奖惩制度来保障，比如前面谈到的门卫时件。对不按照程序做事者实行重罚；对排除干扰、困难，坚决执行程序的员工实行重奖。痛恨小聪明，欣赏傻帽儿，提倡嫁鸡随鸡：高品质、高效率靠制度来保证。制度不执行，等于一张纸在制度执行方面，德胜公司德胜不允许任何人蔑视制度，欣赏傻帽儿精神，痛恨耍小聪明。制度一旦确定下来，就要求全体员工机械地、呆板地、僵化地、不折不扣的执行。德胜要求每一个员工时时刻刻明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种嫁鸡随鸡，嫁狗随狗的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。有一点是不需要你糊涂的，就是如果你觉得公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，德胜绝不会因为私利而拖一些人的后腿，但绝不容许你选择了德胜而工作又三心二意。这是严肃的纪律。订了制度没有做到，这也是一种不诚信，是公司对员工不诚信，说到做不到，制度的权威性就丧失殆尽。员工对公司还有什么信任感？有制度不执行，是一个公司走向衰败的开始。制度与管理要同步，与时俱进，不断完善和改进，做不到的事情就不要写进去，不能实施的制度要把它提出来、抽掉，不能让它丢人现眼。一个好的制度，对一些人如鱼得水，但对另外一些人可能是举步维艰。德胜认为：一个不遵守制度的人是不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。德胜在保障制度执行上，采取了多种有效的措施，不折不扣执行制度：1、制度学习每月2次：很多企业订了制度以后都没有组织员工学习，少数单位也只是偶尔为之。这样，员工对制度不熟悉、不理解、记不清，当然很难不折不扣的执行。对制度学习的重视程度，高于工作，高于上班。上班可以请假，制度学习一般不能请假。员工不允许带病坚持工作，但允许带病参加制度学习。上班不用签到，但制度学习会必须签到；2、设立检察官和神秘访客：德胜设立了两种督查官-制度督查官和质量督察官。督察官的职责是维护制度不折不扣的执行，是德胜制度的保护神。德胜督查人员约占员工总人数的1%。德胜每一年处理的违规案件，有一半是督查官查出来的。德胜的督查工作之所以成效显著，得益于以下三点：（1）选用特殊性格的人担任督察官，挑选那些做事客观，处理事情死板，遇事很难有商量余地，没有溜须拍马及欺上瞒下习惯和经历的人担任。他们对质量标准和制度执行的要求近乎苛求，对自己岗位工作有高度的责任心和对制度有不容侵犯的神圣感。（2）保障督查官具有崇高的地位和权力，凡是不听从督察员指正、批评，以及任何不服从或与之对抗的行为，都将被视为严重违反公司管理制度，立即解聘或者开除。在督查面前，无论是员工还是管理人员，没有等级之分，只有遵守和不遵守制度之别。（3）对督查官的特殊保护，督察官在履行职责时，有时会与自己的上级甚至是公司的最高决策层发生冲突，此时督查人员的权力和利益的保护尤为重要。 许多单位之所以监督疲软，监督机构徒有虚名，败就败在没有对督查人员采取有效的保护上。因为这是一个高危岗位，随时可能恶化人际关系，危及职业利益，甚至身体、生命安全。除了设立督查官以外，德胜还从社会上聘请了员工都不认识的人作为神秘访客，到现场参观访问，微服暗访，检查制度执行的情况。德胜认为，没有监督的权力必定是产生腐败的权力，如果没有程序的制约，只靠道德水准，或者榜样的力量，或者觉悟的水平，是不能长治久安的。3、听证会：听证会是德胜公司的一道特色菜，中国企业独一无二，是保障制度有效执行对违反制度的员工，进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一项措施。听证会审理处罚的当事人，大多数是管理人员，他们因涉嫌违反程序，或工作不落实，或管理不到位，于是采取听证会的裁决方式来处理。也就是说，有权利的干部违反制度，是由平时最没有权利的人（听证会成员）来裁决和处罚的。听证会的意义在于：（1） 有利于维护制度的权威性，弘扬法制精神。（2） 有利于客观、公正地判定事实和裁决犯错的同事，避免处罚员工的随意性和草率，避免冤假错案的发生。（3） 使犯错误的当事人口服心服。（4） 减少由于处罚而导致同事关系的紧张和矛盾。（5） 实现了干群关系平等，提高了员工在组织中的地位和话语权。（6） 减轻了领导层作处罚的压力。（7） 消除了私人关系的干扰。主持人、调查员、听证会成员都是最普通员工。听证会成员必须诚实可靠，办事公道，与当事人不属于同一部门，毫无亲情等私人关系的一般员工，管理人员没有资格担任听证会成员。旁听人员也是公司各部门的一般人员。 用这种方式解决员工的错误非常好，既可以客观地把问题了解清楚，以便做出正确的结论，又对犯错者体现了爱护，对犯错者的人格没有轻视，给他们自由陈述的权力，表现了公平、公正的原则。公司要惩罚的是错误，而对犯错的人是有爱心的。4、实行现场培训指导，及时纠偏。5、解聘预警制：解聘预警就是黄牌警告，提醒员工违反制度的严重后果，同时对认错态度较好的员工，也是再给一次机会。解聘预警通知下发后，如果依然我行我素，拒不悔改，将被正式解聘，相当于举红牌，被罚离场。6、1855规则与吃一年苦工程：1855规则，吃一年苦工程，在年终考核评估时，对公司全员的考评结果进行排队，其中：（1）10%表现优异的员工，受到重奖；（2）对80%员工的工作情况予以肯定；（3）5%员工受到批评；（4）5%的员工是考核不合格的，要被解聘。 考评不合格的员工，会有一些心态不好、骄傲自大、不珍惜德胜的工作的人。公司允许他外出打工一年，自己出去闯荡，去外面体验社会的现实，清醒清醒头脑，公司为他们保留一年工职、工龄。如果经过一年的反省，对自己的不足有了重新的认识，愿意改变自己，能够适应公司的管理和要求了，这时可以再回到公司来。这叫吃一年苦工程。对重返公司的员工，还有一些约束条件：（1） 评审该员工是否完全认同公司的价值观；（2） 评审该员工离开公司一段时间后，是否还能胜任公司的工作；（3） 请长假期间是否有伤害公司的表现；（4） 重返岗位前可能要进行复训。7、德胜公告栏：是对员工维护和违反制度的奖励和处罚的公示。所有的奖罚事项全部公示，干部员工一视同仁。公告不止在公司总部一处能看到，各处和各工地都有，广而告之，信息全流通。这种处罚公布，让当事人脸面和内心都受到震动，足以使人印象深刻。另外一方面，每一次处罚公告，也是对其他员工的一次案例教育，警示全员引以为戒，不可怠慢制度。制度执行状态的反馈系统及其严密，违规行为的信息反馈来自3个方面：（1） 各级管理者的细密检查、监督；（2） 职能部门（质量督察官、制度督察官、程序中心、神秘访客）有效监督；（3） 基层员工、同事的眼睛无处不在，并大都勇于举报违规行为，有时同一违规行为，多人举报。不会像有些企业事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳，明哲保身，求得一团和气。企业制度执行率不高，主要体现在以下两个方面：一是发现违规，没有坚决处罚，而是高抬贵手。而在德胜，违反制度的行为一经发现、查实，按照奖惩条例100%执行。二是隐形违规比例大，信息反馈系统薄弱，知情不报，听之任之。而在德胜监管无处不在。德胜十分痛恨官僚文化，内部信息渠道畅通无阻：不要认为政府里才有官僚主义，在中国大多数公司里面都有严重的官僚主义，德胜坚决反对官僚文化。什么叫官僚文化？（1） 你有了权力时牛哄哄；（2） 你有了权力对别人漠视；（3） 你有了权力对别人不尊重；（4） 很多事情不想亲自去做；官僚文化带来的后果：（1） 官僚文化损坏的是公司规章制度的执行；（2） 官僚文化会使公司的运转率低下；（3） 官僚文化会使人花费许多不该花的时间；（4） 官僚文化会毁掉人与人之间的真实；（5） 官僚文化会使很多人受到不应该有的委屈。德胜反对官僚文化的一系列举措：（1）干部下沉，末端切入：干部是诲人不倦的好老师，没有哪件事你动动嘴就能做好，管理人员需示范到位、监督到位。德胜强调：干部一定要做下属的好老师，工作上要不厌其烦地跟下属讲解工作方法和要领，解答并帮助解决下属提出的疑难问题，培养下属按程序认真细致做事的良好习惯，做到管理步步到位。任何一个管理者，在安排下属工作时，都要假设一下，如果自己去做怎么样才能做好这件事。否则，就会出问题，许多事情就做不到位。（2）干部每月剥夺权利一天：德胜的管理干部，每个月至少要有一天到一线去顶岗，当工人，这是制度规定并强制执行。在顶岗的这一天里，干部要暂停职务，什么权利也没有，就只是一个小兵，拿上工具像工人一样干活。任何管理上的事都不要问他，管理工作都交给助手代理了。干部顶岗是为了防止干部脱离一线，滋生官僚主义。从劳动成本来讲，公司并不希望干部在一线工作，因为一线工作的劳动力成本相对较低。但是你不在第一线，你永远发现不了问题。（3）一般企业对顾客的反馈意见极端迟钝和麻木。顾客的建议和意见，90%都会被一线人员扣压和忽视，能传到高层的，也许不到1%。德胜要求每个人要随身携带笔记本，顾客反馈的意见100%记录、传报、解答或落实解决。接到不是自己负责的事的电话，也要100%地在第一时间通知有关人员给对方打电话。（4）德胜网站信息，大多是写公司内部动态、反映员工的工作和生活的，以内部沟通为主。敬业干部与官僚干部的8个区别：（1） 敬业干部沉到一线下面，官僚干部浮在办公司上面，人浮于事。（2） 敬业干部抓小事，官僚干部抓大事；敬业干部平时把小事、小问题、小苗头都解决了，组织健康稳定运行，所以很少出大事；管理干部不屑于从小事、小问题抓起，于是小事、小问题逐渐积累成大事、大问题，到问题相当严重了，再来集中治理；敬业干部没大事可做，只能抓小事；官僚干部小事不想做，要等小事变成了大事才来做。（3） 敬业干部总是放心不下，总觉得有问题，总在不断地发现问题，解决问题；官僚干部总是高枕无忧，得过且过，极力回避问题。（4） 敬业干部说道、做到、做好；官僚干部光说不练，只想动动嘴，假大空，说了等于做了，强调了等于出成果了，不屑于跟进落实。（5） 敬业干部注意掌握一手信息，不懈地探求事实真相；官僚干部懒得核实事实，习惯听汇报、看材料，根据传闻判断是非，迷信于自己的洞察力和判断力。（6） 敬业干部决策慎重，不作无把握的指示和指导；官僚干部经常草率做决定，脱离实际瞎指挥，而且经常收回成命，朝令夕该。（7）敬业干部平等待人，虚心请教，倾听员工意见；官僚干部讲排场，搞等级象征，高高在上，前呼后拥，漠视一线人员的意见。（8）敬业干部力求客观性，实事求是，勇于正视自己的问题和不足；官僚干部喜欢做表面文章，搞形式主义，报喜不报忧，欺上瞒下。德胜要求员工忠诚敬业，你有权不选择德胜，也有权选择德胜。一旦你选择了德胜，你就得吃苦，就得100%敬业。关于衡量员工是否敬业的标准：衡量基层员工是否敬业的标准：满负荷、按程序、乐干精神（1） 满负荷：是从工作时间上来衡量敬业；满负荷有两个要点：a. 一天实足工作时间接近8小时，也就是除了合理的休息时间，8小时内都在工作；b.在实足工作时间内，是精力集中地、有效率地工作，而不是磨洋工。举例：门卫在没有车子和人进出时，打扫周边的卫生；擦拭岗亭玻璃；保安巡视时，会打捞掉在湖里的树叶；工