减少“不拉马士兵”.doc

减少“不拉马的士兵”摘要：不拉马的士兵，不仅产生直接人工成本的损失，还带来了一些诸如内耗、攀比等隐性损失，而且还会给任职者带来精神等方面的不良影响，最根本的还影响到任职者的职场竞争力。攸关企业和任职者两重的利益，因此，企业确实有必要建立一套包括人力资源规划与定编、工作分析和工作创新相结合、规范招聘管理的机制，通过“找到释放规避”三部曲减少不拉马的士兵，让企业和员工永葆活力。n 工作分析：找到不拉马的士兵故事连接：20世纪20年代，美国一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，也没做任何事。军官感到奇怪：“这个人是干什么的？”大家一愣，说：“教材里就是讲的，我们也不知道为什么。”军官回去后，查阅资料才知道这个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮发射后产生后坐力，大炮发生移动，这时马会吓得跑掉，因此一个士兵就负责在大炮前拉马，不让它跑掉，同时大炮发射后快速把大炮拉回原位。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，大大提高了管理效率，减少了资源浪费，也因此获得了国防部得嘉奖。故事中，我们可以解读到两个重要信息：这位不拉马的士兵岗位其实是很容易被发现的，但却一直存在多年直到被这位军官发现，国防部还因此给予嘉奖，从这个角度看起来又是一件非常难的事情。在企业当中，有些岗位比故事当中不拉马的士兵来讲更为隐秘些，看起来也还做些工作，属于“可有可无”状态。所以，在企业当中要找到不拉马的士兵本身就显得更难一些，一是该岗位本身也做一些事情，二是大家都习惯了这种做法，加上企业当中人情世故就显得更为复杂些。 其实，只要通过科学的工作分析，发现不拉马的士兵并不难。我们最近在为一家制药企业进行工作分析时就发现了多个这种现象：n 文印岗位（2人），实际上随着电脑和互联网普及，计算机操作和应用已成为各岗位的必备技能，但既然有岗位的存在也有些人会偶尔找其打打字；n 收发岗位（1人），每天早晨对报纸、信件等做些分类然后分发到各部门，由于该岗位的存在，各部门需要发文件时也找其代劳，其实随着网络时代的到来对纸质报刊、杂志的需求越来越少，而且，公司大门都有保安，完全可以由其代收并设置报箱的方式进行解决或者其他办法解决；n 信息技术部的工资核算岗位，该岗位诞生的背景与文印岗位差不多，也是会计算机操作的人员还很少的情况下，目前该岗位每月也是将考勤数据输入并导入薪酬计算软件中，每月的工作时间只有几天；n 另外，还有总机接线员岗位（3人）等等。通过以上分析，我们可以看到有些岗位如果不能及时随着公司发展进行分析和调整，就会出现了许多类似“不拉马的士兵”的岗位。介于这种情形，我们建议企业要建立工作分析机制，类似每年的健康体检一样主动对企业所有岗位进行盘点分析，而不能把全部的希望都寄托在故事中提到的军官身上。n 工作创新：释放不拉马的士兵故事中，我们还可以发现另外一条非常重要的信息，就是大炮由马拉改为机械化运输之后才释放出了故事中不拉马士兵的岗位。这其实比单纯找到不拉马的士兵更有意义，在企业实践当中，做的更多的就是机械化、自动化代替人力，另外，还通过信息化技术解放人力。前者，机械化、自动化之后要注意的就是如何根据设备重新进行定编工作，避免对故事当中的不拉马的士兵视而不见。推行信息化技术，就比设备机械化、自动化改造要复杂的多，信息化技术本不能直接带来人员编制的减少，甚至还会带来人员编制的提高，出现隐形的不拉马的士兵。比如，我们在为上述制药企业提供人力资源管理咨询时，正碰上该企业ERP上线，其中，最重要的问题就是采购部门比以前忙碌了很多，特别是计划员由2人增加到了4人，采购人员也增加了，但依然不能满足需求交货期、交货质量等要求，由此还带来了需求部门和采购部门互相抱怨。通过调查分析，我们发现其实ERP上线之后的变化只有一条：原来由于该公司厂区比较大，各部门需求计划经过层层审批之后大概要7-15天才报一次，现在采购需求通过ERP提交几乎每天都能提报，这样同一个部门的同一项采购由以前的每月1-2份计划变成了10份甚至20-30份。而采购部门还是按照原来的工作模式就是只要接到计划就采购，自然工作量放大了多倍。其实，采购部门如果能够改变工作方式，就能够让ERP效率发挥出来，分析每种物料的历史数据、物料特点、采购周期等数据建立采购周期、合理库存等方式在采购周期、采购成本之间找到平衡。除了以上技术改造、更新带来的工作方式创新之外，我们还应该通过管理创新来释放或者规避不拉马的士兵。比如，还是上述药企，该公司许多部门进入了一个误区，职能管理部门以检查代理管理、监督部门以干代理管理，这样的管理模式势必依靠“人海战术”来维持。比如，生产管理部的管理重点集中到了现场检查方面，目前已经有3人负责该项工作，并且还希望增加几名检查人员。通过分析我们给企业提出了解决对策：合理规划检查频率、检查范围、检查人，形成公司检查联合小组、生产管理部抽查、车间日常检查等相结合的检查模式，职能及监督部门只起到监督、督促的作用，由车间管理真正履行其管理职责。另外，将生产现场管理检查日常检查职能统一并入质量保证部的车间质量监督员，由车间质量监督员承担由生产开工检查、过程监督、直至清场检查所有质量监控职能。这一模式的创新不仅消除了生产管理部现场检查岗位（目前3人），而且还避免了该岗位更多的人员配备。企业通过技术改造和管理创新带来工作创新，就能释放出更多的不拉马士兵岗位，将人才配置到更有价值的工作岗位，另一方面提高人均效率指标。希望该项工作也像质量改进小组那样成为企业一项常规工作，靠改良、创新来降低企业用工成本或者提供人工成本使用效率。n 把住入口：规避不拉马的士兵有位知名的人力资源部经理曾经讲过一个故事：她在负责招聘的时候，曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑说“Yesterday”昨天就要。这种情景相信许多企业的人力资源部经理都不陌生，通常副总经理或总经理都签字了，人力资源部就照单招聘了。许多企业冗员的形成其实就是这种冲动性或救火式招聘导致的，在人员招聘的关口很随意，加上企业不做工作分析，于是许多岗位就这样沉淀下来了。其实，要从根本上改变这种局面需要的是一种机制或者说制度安排，一种是依靠自上如下的牵引力量减少这种需求冲动，即通过人力资源规划和定编工作，合理界定岗位编制数量；另一种是依靠薪酬总量管控机制让部门经理主动减少这种需求冲动。除了以上根本解决办法外，在招聘程序当中增加识别工作空缺判断和如何弥补工作空缺的分析也非常有效，即在部门经理提出招聘初步需求之后，由需求部门经理和人力资源部经理共同审视：这种空缺是不是真的空缺？是不是一定需要通过招聘还弥补空缺？如果确实是工作空缺，那么弥补的办法可以有以下两类：第一，不招人就可弥补空缺，比如加班和工作再设计；第二，招人来弥补空缺，这其中可以分成两种情况：对于应急岗位（这项工作只需3个月、6个月、甚至9个月，哪怕是一年，以后这个岗位就没有了）可以聘用临时工