人资复习资料.doc

人力资源管理复习资料名词解释 5分/题*4题=20分1、人力资源规划：人力资源规划也叫人力资源计划是指根据组织的战略目标和未来外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 2、工作分析的定义： 工作分析：也叫职务分析、岗位分析等是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。然后根据工作分析的结果是形成工作描述和任职说明。它是人力资源开发与管理中必不可少的环节，它与人力资源的确保、开发、报酬、整合及调控等工作有密切的关系。3、工作评价:是指组织基于工作分析的结果，指评定各项工作在实现企业目标中的价值, 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价, 为最后构建薪酬结构提供依据。4、无领导小组：是指由一组应试者组成一个临时工作小组，在规定的时间内讨论给定的问题，并做出决策。讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者。评委根据被评人左右局势的能力和发言的内容，对被评人进行评价5、评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的一组标准化评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法，通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。6、结构化面试：结构化面试也叫标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。结构化面试首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的难度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试者的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。7、绩效评估：也叫绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，绩效评估是对员工的工作行国与工作结果全面地、系数地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组强成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略的一种管理沟通活动。8、KPI关键绩效指标法：关键绩效指标，通常认为是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。解答 10分/题*3题=30分1、人力资源管理的原则：1、系统优化2、同素异构3、公平竞争4、互补增值 5、要素有用、6、弹性冗余 7、动态适应 8、反馈控制 9、激励强化 10、能级对应2、简述工作分析的作用(1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。(2)工作分析为人员招聘、甄选、录用提供了明确的标准。(3)工作分析为人力资源的培训与开发提供了明确的依据。(4)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。(5)工作分析为科学的绩效管理评估提供了帮助。(6) 工作分析为组织机构设计与调整作出决策。（7）工作分析为员工的工作设计与生产力提高作出准确的分析。（8）工作分析可以为人力资源提出更好的激励制度。（9）工作分析可以为员工的职业生涯设计与职业管理提出方向。3、列举出四种工作评价的基本方法并进行简单简述排序法排序法是由职务评价人员，根据对企业各项职务的经验认识和主观判断，综合考虑各项因素，对各项职务在企业中的相对价值进行比较，并加以排序。分类法是评价者预先制定出一套供参照用的职务等级标准，将企业待评价的职务与等级标准进行比较，从而排列出职务等级。计点法（也称要素计点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术，它要求首先确定若干报酬要素，然后对每一种职位中的每一个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。因素比较法是选择典型职位；按因素排列典型职位；比较上面排列的结果，重新调整或删掉不理想的典型职位；排列其他职位4、员工招聘的途径有哪些内部招募（1）内部公开招聘 （2）内部晋升、岗位轮换 （3）反聘或重新聘用 （4）临时员工转正内部招聘的优缺：优点：准确性高、适应较快、激发员工的内在积极性、人才获取的费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或个人原因，会挫伤员工积极性；容易造成“近亲繁殖”；容易形成保守作风，不利于冒险和创新精神的发扬。外部招募及方法（1） 媒体广告 在传统媒体上发布招聘广告，比如京华时报。（2）职业介绍机构，猎头公司，人才交流中心。（3）校园招聘，开办毕业生招聘专场。（4）网络招聘，智联，中华英才，51job, 58同城，前程无忧。（5）申请人自荐（6）内部员工推荐外部招募优点：带来新思想、新方法；有利于招到一流人才；有利于宣传企业，树立企业形象；侯选人较多，招聘选择余地比较大。缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。5、员工福利的种类有哪些 一般分为分为以下几种：经济性福利、工时性福利、设施性福利、娱乐及辅助性福利。(一)经济性福利这些福利是对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项目，以减轻员工的经济负担或增加额外收入。社会保险福利 ，五险一金、三险一金。(二)工时性福利这些是与员工工作时间长短有关的福利，如休假或弹性工时。有偿假期，脱产培训、病假、事假、带薪休假（年假5天），节日假，工作间休息，旅游。 (三)设施性福利这些是与企业设施有关的福利，如员工餐厅、阅览室、交通车与托儿设备等。搬迁津贴，子女教育费，住房津贴，辞退金，交通补贴，工作午餐，免费体检 (四)娱乐及辅助性福利这些是增进员工社交及文娱活动，促进员工身心健康的福利项目，如员工旅游、文艺活动生活福利，法律顾问，心理咨询。论述 25分/题*2题=50分1、人力资源规划程序1调查分析阶段：内外部环境信息采集。 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。主要包括外部环境信息和内部环境信息。根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而详实的资料。 2预测供求阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 3制定规划阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。 4实施评估阶段： 积极反馈、正确评估。（1）编制具体实施计划； （2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权； （3）建立有效的监控体系； （4）有效可行的应急（整改）方案。2、工作分析的基本流程1、准备阶段（1）组织成工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；（2）研究调查和分析对象的样本，制定总体实施方案；（3）利用现有文件与资料确定工作分析的目标和侧重点；（4）把各项工作分解若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。（5）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题,确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。2、调查阶段对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面调查。与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。3、分析阶段1）仔细审核、整理获得的各种信息；（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。4、完成阶段根据工作分析规范和信息与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明。5、应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。3、绩效评价的方法及评价排序法把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 直接排序法交替排序法配对比较法 评价结果：钱的评价等级最高人物比较法：这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。优点：成本低、好学、评定所花费的时间及精力少、避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点：判定绩效的评分标准模糊、主观性过大、未说明员工需要做什么、不能公平地对不同部门员工做比较关键事件法所谓关键事件（critical incidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。优点 （1）有理有据。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。（4）员工参与性强，容易被接受。缺点：有积累小过失之嫌、不可单独作为考核工具。量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。4、部门绩效考核实施的流程1、绩效目标确定，根据被考核部门提交指标及标准调整建议，考核都者及委员会审核并确认有效指标及标准，并对其总体控制。2、评价信息收集 收集被考核者各项表格信息对其汇总并分析。3、绩效评价考核 进行综合业绩评价4、分数整合确认 汇总考核结果，进行分数整合并对其总体控制。5、绩效面谈 确认保存考核结果、进行绩效面谈、反馈、，并提出绩效改进计划。6、考核申诉 对被考核部门提交考核申诉，考核者协助考核结果复核，人力部、考核委员会对其复核及总体控制。5、如何进行培训需求分析 答： 培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的一种系统分析。从企业组织层面角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。（1）组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。企业组织层面的培训需求反映的是某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。涉及到能够影响培训计划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、对组织的外部环境和内部环境进行分析等方面。（2）工作岗位层面分析工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作