带人带心,勤於沟通凝聚共识.doc

帶人帶心， 勤於溝通凝聚共識十幾年前，金麗英還在學生時代，曾聽過一位IBM的主管在演講時提到，IBM面試新人時很重視一項特質：這個人有沒有潛力變成我的老闆？具備這種潛力的人，IBM一定樂於錄取。主管要有寬大的心胸去用比自己聰明的人，組織才能良性循環，管理才會愈來愈省事。這次演講讓金麗英印象深刻，聽完後，更讓我對IBM相當的崇拜，充滿熱情，喜歡接觸人群的金麗英在進入IBM之後，更在如何用人及帶領團隊有很深刻的體會。向上溝通，幫部屬爭取必要的支持 主管在拔擢部屬時，除了必備的專業素養、產業知識、過去的績效等條件，會帶人、有領導力也是很重要的考量因素。但領導力是抽象的概念，身為IBM大中華區全球服務事業部工商事業群總經理的金麗英，通常用幾個面向來觀察部屬是否有領導力：比如能否被同儕信任、能否成功的激勵團隊、對待團隊成員是否公平、是否具備寬大的心胸任用比自己更聰明的人，最後也最重要的一點是，向上溝通、向下溝通以及對平行部門的溝通能力。 金麗英認為其中最困難的是向上溝通，能讓上面的人，知道下面的人在做什麼，才是好的向上溝通者，金麗英表示，她看過一些主管，和自己的部門有很好的信任關係，部門成員也願意為他拚命，但偶爾遇到大環境差，團隊業績表現不好時，這些主管卻沒辦法向他們的上級取得必要的支持和了解，造成整個小組和二線以上主管的溝通脫節，好像剩下自己在孤軍奮鬥，讓整個小組的士氣受到打擊，金麗英說，好的領導者一定是一個好的溝通者，能夠在關鍵時刻幫部屬爭取必要的支持與認可，激勵整個團隊。 表現優秀時，認可他、努力幫他宣傳 在金麗英的帶人經驗中，她最不願意看到的是組織成員發生劣幣驅逐良幣的現象，表現好的員工得不到應有的激勵，表現差的員工卻沒有警惕，最後留不住好的、改不了壞的，團隊變成一盤散沙。組織裡總有表現好與表現不好的員工，需要用不同的方式去溝通。表現優秀的成員要認可他、激勵他，更要幫他推廣，讓他知道其他人也能看到自己的優異表現，金麗英說，IBM的組織大而綿密，每位成員都有很多機會在部門之間輪調，對表現傑出的員工來說，如果其他部門主管也看到自己的成績，對個人的職業生涯會有很大的幫助。對於優秀的員工，金麗英會特別指定比較困難的跨部門專案讓他們執行，一方面幫助員工成長，一方面也讓其他主管看到他們的表現。 有些時候我甚至會指定部屬直接向我的長官報告，金麗英表示，這不但是訓練他們的溝通能力，在互動過程中也能讓部屬了解二線以上的主管在想什麼？公司的方向為何？一方面讓更高層看到他們的表現，一方面也給他們好好準備的壓力。 喜歡溝通、樂於助人的金麗英，笑稱自己的個性其實就是很雞婆啦！能夠幫助別人，看見他們成長，不是很開心的事嗎？從金麗英臉上的笑容，彷彿能看見團隊成員成長茁壯帶來的滿足。 表現不佳時，去了解為什麼 對於表現不好的員工，一定要先有事實做為溝通的基礎，如果沒有標準，你怎麼衡量他的表現不好？金麗英說，最好能有量化的數據為基礎，再從頭開始去了解表現不如預期的原因。 金麗英曾有一次和表現不佳的部屬溝通，一開始本想從業績的衰退做為切入點，但她更想知道背後的真正原因，於是轉了一個方向，從職業生涯的目標開始談。討論過程中，她發現這位員工對自己三、五年內的目標仍不清楚，也說不出興趣在專業職還是管理職，最後金麗英問道：IBM裡有沒有你想要成為的人物？你想成為哪一位長官？嘗試幫他找出方向，但即使已經舉例到非常資深的高階主管，這位員工都不覺得那是他想要的目標。 一步一步追問下去，最後他終於說出自己心中的目標是香港首富李嘉誠。於是金麗英和他繼續討論，目前的工作內容和生涯目標有哪些差距？往目標邁進還要做到哪些事？一個月後，這位員工發現自己不適合這份工作而離職了，金麗英說，過去可能連他自己都沒有想過這些問題，身為主管能這樣幫助底下的人，感覺其實很好。 面對表現比較不好的員工，金麗英分享自己的帶人經驗：去了解為什麼是很重要，他們可能是對工作有不一樣的看法，或是過去曾有一些不滿，這些問題能解決，才能真正地解決績效的問題。不同專業，需要不同的領導風格 金麗英早期在IBM分別帶過技術人員與銷售人員，也讓她的領導風格有更豐富的體驗。銷售人員比較重視工作動機和績效的激勵，而技術人員更重視領導者對團隊向心力、認同感、責任感的建立。 銷售人員需要很快就知道結果，金麗英說，銷售人員都非常積極，而且需要表現的機會，要他們做事，必須先告訴他們完成之後會有哪些收穫。 相形之下，技術人員的思考方式有很大的差異。金麗英並非技術出身，帶領技術單位時，怎麼讓他們挺你，願意幫助你，仰賴的是在互動的過程建立起革命情感。技術人員的領導者必須更細緻，要親自解決所有工作上的疑難雜症。 但帶領銷售單位的時候，有些事我會故意不管，金麗英說，銷售人員即使在同單位下，還是處於彼此競爭的關係，與其無論怎麼畫分都有怨言，不如請他們自己協調，再告訴我怎樣才是對的，她點出帶人的差異。 與其說領導者要待過多元化的環境，不如說領導者要能傾聽多元化的聲音！經歷過各種部門的金麗英認為，有很多領導者是成功的專業人，但在部屬提出不同看法時，往往卻無法接受，如此很容易造成員工的挫折感。 而隨著在組織中的層級愈高，主管帶領的部屬不再只是一線的業務人員，也開始包含其他部門的基層主管，這時尊重又更顯出重要性。這個時候，金麗英會傾向用討論的方式來溝通，因為領導者要尊重每個人的想法，直到要做最後決定時，再適時地做出最後裁決即可。 善用正式與非正式的溝通管道 金麗英印象中最難忘的一次帶人經驗，是帶領一個被購併進入IBM、約有40位成員的技術團隊。被買進來的公司，不論企業文化、公司制度，甚至習慣做法都不同，更不用說員工的心情有多難接受了。這個技術小組裡面，有很多在業界已經屬於老師傅級的人物，而金麗英是第一次帶這麼多人，當時她試圖推動IBM技術共享的文化，讓技術不只保留在個人手上，也能為整個團隊共享，不料竟有員工帶著警告的敵意私下對她說：我們這裡山頭林立，你要小心，讓金麗英十分訝異。 面對這個棘手的狀況，金麗英可說是用盡各種方式，花了將近一年的時間努力溝通，才讓團隊融入IBM的企業文化。幾年後，當金麗英已經轉調他職，有一次碰到緊急案件，在人手不足的情況下，當初曾經抱持敵意的部屬，卻自告奮勇表示願意用個人時間來幫忙，讓金麗英倍感窩心，當初為團隊的付出，後來得到了更大的回報。 從正式與非正式的管道去認識同事、融入IBM的企業文化，進而讓他們信任這個組織、接受這個組織。前後花費將近一年的努力，從接下眾人眼中的燙手山芋，到獲得團隊的信任與支持，經過帶領這個團隊的歷練，讓金麗英在專業經理人的道路上，對領導這件事淬鍊出更深刻的體會。 金麗英的領導祕訣： 勇