基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理..doc

基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理研发单位:北大纵横管理咨询公司研发部门:第一事业部研发部门第事业部研发者:陈会勇研发时间:2011年12月 目录h一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析概述二岗位薪酬体系案例分析三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五、定薪与调薪管理经验小结五定薪与调薪管理经验小结 程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问岗位等级、设计薪酬及实际薪酬之间的关系岗位等级设计薪酬及实际薪酬间的关系薪酬对个人能力的评估对个人业绩的评估 职位级别对岗位价值的评估 现代薪酬发展趋势h内部公平性和外部竞争力兼顾h关注重点激励对象,倾斜性激励h激励性薪酬占比进一步加大,强化绩效挂钩h由短期激励向中短期激励相结合h同岗薪酬趋向宽带结构h强调全面薪酬概念,综合运用多种激励方式强调全面薪酬概念综合运用多种激励方式 薪酬管理体系的评价要素薪酬管体系的评价要素薪酬管理成本满意度 对外有竞争力对内有公平性(含自我公平性 总报酬 薪酬激励体全面薪酬激励体系构成精神层面薪酬层面系设计的主要内容福利和服务现金雇佣安全感保护项目社会保障非工作报酬休假员工服务免费用餐固定收入变动收入学习的机会发展空间商业保险其他病假节日职工班车会员卡短期激励长期激励公司文化工作环境休闲设施团队个人薪资构成要素的影响对员工的影响薪资构成要素吸引保留激励基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴短期激励低高中中高低长期激励中中高 基本概念薪酬数据回归曲线17,00015,00013,00011,0009,0007,0005,0003,0001,00034567891011121314 h回归曲线是利用统计学的方法对各级别员工的薪酬数据进行处理得到的反映公司(市场薪酬整体趋势的一条曲线,它不代表任何具体人员的薪资水平 基本概念中位值、带宽、最大值、最小值薪资 (货币价值a c gb:a: a-b:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽政策线或薪资线fec-d: e,f,g:相邻等级的重叠中位值bdf-e,g-f:相邻等级中位值级差等级(相对岗位价值基本概念市场常用的薪酬结构与口径市场薪酬调研机构、咨询公司主要通过四个薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析四项薪酬口径的计算关系如下所述:四项薪酬口径的计算关系如下所述年度基本现金收入总额=岗位基本月薪年度月薪数据(12个月年度固定现金收入总额年度基本现金收入总额年度补贴/津贴总额年度固定现金收入总额=年度基本现金收入总额+年度补贴/津贴总额年度现金收入总额=年度固定现金收入总额+年度变动收入总额(主要为绩效奖和提成 年度总薪酬=年度现金收入总额+年度福利总额(主要为法定福利和自助福利基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入固定现金收入总现金收入总薪酬 基本概念市场薪酬水平分位值、分位线350,000收入水平基本概念市场薪酬水平分位值、分位线200000250,000300,0000000100,000150,000200,000050,0001234567891011121314151610%分位25%分位50%分位75%分位90%分位10%分位表示有10%的数据小于此数值,反映市场的低端水平。25%分位表示有25%的数据小于此数值,反映市场的较低端水平。50%分位表示有50%的数据小于此数值,反映市场的中等水平。75%分位表示有75%的数据小于此数值,反映市场的较高端水平。90%分位表示有90%的数据小于此数值,反映市场的高端水平。 目录一、薪酬体系基本概念介绍h、岗位薪酬体系案例分析二、岗位薪酬体系案例分析三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五、定薪与调薪管理经验小结五定薪与调薪管理经验小结 薪酬咨询项目总体思路1 23厘清薪酬思路z客户概况及发展现状?明晰薪酬战略z薪酬支付理念决策?解决薪酬问题z设计薪酬结构与水平z客户到底需要什么? z需要解决薪酬问题?z内部公平性的决策?z外部竞争性的决策?z编制/优化薪酬管理制度z方案讨论、修订和优化需要解决薪酬问题z问题的优先权排列?外部竞争性的决策z薪酬变革实施策略?z导入实施辅导与效果跟踪 1.了解公司薪酬现状2.掌握市场薪酬水平在明确公司薪酬基于岗位价值薪酬体系咨询流程3.明确公司薪酬管理战略4.确定公司薪酬水平定位说明:在明确公司薪酬战略时,需要对公司薪酬水平定位、带宽区间5.确定职位等级薪酬带宽6.确定职位等级(序列、固浮比、薪档设置、预算变量及管理手册要确定职位等级(序列固/浮比7.确定等级薪档水平点等与客户关键人员进行初步沟通,以避免方案设计出现较大偏差8.匡算公司薪酬预算变量9.薪酬管理手册制定案设计出现较大偏差,出现返工。即前期务必把握住客户需求要点,10.沟通、修订与确认而最后的沟通确认只是对方案的微调。高层审批设计完成并导入实施YN薪酬设计案例上海广电集团某控股子公司现状概述企业概况发展现状公司成立于2005年6月,由著名国有企业上海广电(集团有限公司控股。位于上海市闵行区的上海平板显示产业基地并拥有中国第座TFT LCD五代厂(上海广处于投资管理型向业务管控型转变关键期。公司发展阶段:公司简介:示产业基地,并拥有中国第一座TFT-LCD五代厂(上海广电NEC液晶显示器有限公司,生产用于液晶显示器、笔记本电脑PC、液晶电视等的显示屏及模块。企业功能现状:以投资管理型为主,但在企业战略、组织架构、HR、市场营销及投融资受集团制约较多,其中投资功能、子公司管控功能明显弱化。 目前发展重点:TFT-LCD即薄膜晶体管液晶显示器等电子、电气材料、部件、成品及设备的销售,对外投资、企业并购、业务范围:公司战略:致力于中游面板的设计与研发,配合集团最终建立完整的TFT-LCD产业链,目前重点开展以下工作:G6线的投资规划与建设资产管理、高新技术投资、技术开发及转让、投资咨询服务、从事货物及技术的进出口业务。公司战略 以TFT-LCD面板制造为发展核心,致力于达成广电集团的十一五发展战略规划:形成从器件到成品强有力的产品制造与品牌,全力建成完整的TFT-LCD产业链。G6线的投资、规划与建设新产品研发设计和新技术研究基地规划、建设及管理其他相关职能部门全力配合支持 薪酬设计案例上海广电集团某控股子公司现存主要问题评价指数主要问题概述评价维度薪酬设计案例上海广电集团某控股子公司现存主要问题公司战略受集团战略影响和各种因素制约,公司现阶段定位及功能需进一步明确 预定战略规划无法顺利落地,公司处于战略转型的关键时期公司的战略目标和规划思路并未实现充分的宣导,未有效达成统一认识 公司定位不清晰,导致组织结构布局不合理,核心部门与功能未得到强化 组织不够扁平化,决策机制繁琐,不能适应市场的快速变化存在因“事”设部因人设岗现象组织机构存在因事设部,因人设岗现象 职能部门部分职责定位不明确,或公布不到位,导致员工不熟悉相关流程 部分主观和客观原因导致职能部门工作量不饱满,工作效率有待提高组织的有效性不足人治现象和权责不对等现象存在 组织的有效性不足,人治现象和权责不对等现象存在人力资源体系不完整,人力资源规划、薪酬管理、业绩管理建设等职能存在缺失 高层对人力资源管理的清晰认识和定位尚未得到很好地体现绩管作刚起步绩考核的结有很好地体在报与升HR管理及 业绩管理工作刚起步,业绩考核的结果没有很好地体现在报酬与晋升上 激励分配机制不合理,缺乏规范的薪酬定级、定档标准与灵活的薪酬调整机制 人才培养机制尚未建立,很难形成企业发展所需的人力资源储备企业文化建设尚处于起步阶段企业内部存在的多种文化需要时间融合企业文化蓝色部分表示问题严重程度企业文化建设尚处于起步阶段,企业内部存在的多种文化需要时间融合薪酬设计案例:光电行业薪酬市场竞争力分析(行调报告摘选图1 年度现金收入总额现状图(全体员工z 深圳天马微电子股份有限公司参与市场薪酬比较的部分公司z 京东方科技集团股份有限公司z LG LG飞利浦飞利浦LCD LCD公司公司z 东莞三星东莞三星SDI SDIz 无锡夏普电子元器件有限公司z 源兴电脑科技源兴电脑科技(东莞东莞有限公司z 信利半导体有限公司z 冀雅电子有限公司注:另有二家公司不愿透露公司名录 公司市场薪酬对标口径为年度现金收入总额,即固定工资加浮动工资 图1显示公司全体员工薪酬水平曲线增势在市场薪酬中的定位,从整体上来看,目前公司的薪酬水平具有市场竞争力,能够吸引和保留员工,在薪酬满意度方面具有较强的优势 薪酬设计案例:薪酬内部公平性分析(摘选各职级人员薪酬水平比较及带宽情况图1全体员工图2大陆员工薪酬设计案例薪酬内部公平性分析摘选图1 全体员工图2 大陆员工 图1和图2均反映出公司内部各职级间薪酬差距过大,带宽涨幅不均匀等现象,未能体现公司内部薪酬的规范性和公平性 薪酬设计案例:薪酬构成单元分析(摘选固定工资 年基准工资绩效工资年终绩效奖年绩效奖金绩效工资谈 判工资特殊津贴制员工总薪酬制员工总薪酬特殊奖金法定福利法定福利公司其它福利公司其它福利 目前公司薪酬构成单元设计较合理,基本体现了薪酬为岗位、能力、业绩付薪的薪酬原则 针对LCD行业的特性,采取了针对特殊人才的谈判工资制,在一定程度上解决了稀缺人才引进的难题,但随着人员规模的扩张也会因谈判工资频繁使用而产生一系列问题随着人员规模的扩张,也会因谈判工资频繁使用而产生系列问题 为充分发挥薪酬的激励与约束效用,需重点加强绩效工资应用、谈判工资标准制定、员工自助式福利建设等工作,完善、规范薪酬构成单元 固浮比分析:图1 同业公司固浮比例统计图薪酬设计案例:同业固浮比参考分析(摘选目前员工浮动收入(绩效奖金在年度现金总收入占比均为14%,不同职级、不同序列固浮比单一,未体现出应有的差异性 同时在实际发放过程中,浮动部分基本上成了固定现金收入的一部分,未起职位层级年度基本现金年度补贴收入年度变动收入年度福利总额到应有的按业绩付薪的激励与约束效应根据左图行业通行作法和对各岗位特点分析收入总额总额总额总监层50.7% 4.1%36.3%8.8%经理层53.8% 4.4%27.6%14.1%对各岗位特点分析,原则上职级越高,浮动占比越大,体现出责任越大,激层主管层58.2% 5.3%21.9%14.5%一般员工60.6%6.7%13.5%19.2%励力度也越大的原则层薪酬设计案例:明晰薪酬设计理念框架1.了解自身薪酬现状2.提高外部竞争力薪酬设计实现哪些主要目标?薪酬目的3.解决内部公平性4.强化核心岗激励效果5.统一、规范薪酬体系6.解决高管外派问题等薪酬薪酬设计应坚持哪些原则?薪酬原则1.效率公平兼顾原则2.核心倾斜原则3.成本控制原则薪酬策略设计理薪酬水平设计的总体策略?4.稳健推进原则1.跟随型薪酬策略2.领先型薪酬策略滞薪策略薪酬支付的依据是什么?薪酬依据念3.滞后型薪酬策略4.混合型薪酬策略1.为岗位付薪2.为能力付薪3.为业绩付薪4.特殊付薪 推动企业竞争力的提升 薪酬设计案例:了解薪酬设计目的解决薪酬管理中的现实难题促进薪酬管理更规范化、高效化发挥薪酬管理应有的积极效应通过薪酬规范化推动内部管理整体规范化对标市场水平,了解薪酬水平现状 台籍员工与内地员工薪酬体系有机统一 保持一定的外部竞争力,向核心岗位/人才倾斜 实现对外派高管的规范化、合理化薪酬管理优化薪酬结构,发挥薪酬激励效用等薪酬设计案例:明确薪酬设计原则z稳步推进原则z成本控制原则薪酬改革非常敏感,往往欲速则不达,只能稳步、有序推进,不可能一蹴而就在提高企业薪酬市场竞争力的同时,充分考虑企业实际支付承受能力,确保薪酬方案的合理性和可行性薪酬原则z效率公平兼顾原则z核心倾斜原则在兼顾公平的基础上适当逐步突出岗位价在兼顾公平的基础上,适当逐步突出岗位价值、个人能力和业绩贡献,体现岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬识别出对企业成长和发展有重要意义的核心岗位和核心人才,为巩固企业的核心中坚力量,薪酬发放应向核心岗位和核心人才倾斜,突出不同核心岗位和核心人才 薪酬设计案例:选择薪酬定位策略策略特点适用范围薪酬设计案例选择薪酬定位策略薪酬策略说明 跟随型根据竞争对手或市场的薪酬水平,制定本组织的薪酬水平,保持在与行业基本一致的水平与程度一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到员工、留不住员工,另一大多数企业方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本 薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平,以高薪为代价,在吸引和留住员工及薪酬满意度方面具有明显优势但存在人成本高内在满情绪被发等潜在危机拥有雄厚企业实力的企业;急需某类人才企业工作可能具有某些明领先型但存在人工成本高、员工内在不满情绪不易被发现等潜在危机;工作可能具有某些明显劣势的企业 本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平,具有很高的风险难以招到人易引起员工频繁跳槽当前资金不充裕,作为过渡策略用将来更具滞后型险,难以招到人,易引起员工频繁跳槽但不可将其作为长期策略,否则无法留住员工;要有其它的优势来弥补低薪的劣势;以未来更高的收入作为期望目标 过渡策略,用将来更具诱惑力的薪酬,如股权激励等措施来留住员工的企业 混合型企业不止采用一种策略,而是同时采用两种或两种以上策略 可对优秀的人才采用领先型薪酬策略;可对一般员工采取跟随型薪酬策略;可对新入员工或需要考验的员工采用滞后型薪酬策略采取哪种策略要视企业的经营战略经济状况人力资源策略而对待不同类型员工有不同策略的企业;薪酬总额受到严格控制的企业采取哪种策略要视企业的经营战略、经济状况、人力资源策略而定等 薪酬设计案例:统一薪酬设计依据岗位薪酬单元z 岗位薪酬数额由岗位对企业发展的重要性来决定z 岗位在企业发展中所产生的价值,是岗位薪酬发放的依据岗位价值大小通过“岗位价值评估”来决定薪酬设计案例统薪酬设计依据z 岗位价值大小通过岗位价值评估来决定z 能力薪酬数额由员工的个人能力大小来决定z 员工薪能力薪酬单元员工能力的大小是能力薪酬发放的依据z 员工能力大小由任职资格、经验、学历等共同决定z 绩效薪酬由员工的岗位绩效贡献大小来决定资总额绩效薪酬单元z 员工岗位绩效贡献大小是绩效薪酬发放的依据z 员工绩效贡献大小通过绩效考核结果来决定特殊津贴z 从特殊人才引进角度考虑,该岗位所需人才在一定时期一定范围内的稀缺程度和竞争价值z 人才稀缺程度由人才市场供给情况和企业所要求的标准决定z 从历史因素考虑,即考虑公司员工部分员工因受历史因素影响对在现有通行体系上作出的定补偿为实现既定薪酬目的,遵循薪酬指导原则,同时考虑到LCD行业特性,薪酬发放的依据应为岗位价值、个人能力和绩效付薪,同时兼顾企,对在现有通行体系上作出的一定补偿业所需人才在市场中的稀缺程度基准岗位级别矩阵(全序列评估职级公司领导科技中心总经办战略规划部基地开发与管理部人事行政部财务审计部薪酬设计案例:编制基准岗位矩阵22总经理2120副总经理19科技中心总监通过职位评估建立内部具有相对价值排序性、外18战略规划部总监财务审计总监17助理总监16基地开发与管理总监阵列设计部经理部具有可参照性的职位级别矩阵15机构设计部经理成盒设计部经理产品工程部经理系统设计部经理新技术开发部经理总经办主任产业规划经理人事行政部经理14知识产权部经理法务经理财务经理,与行业市场薪酬水平进行同级对比分析了解13市场经理基地开发经理基地管理经理人事经理审计稽查经理12新技术开发工程师阵列部材开发工程师对比分析,了解企业现有薪酬在市场中所处的水11机构部材开发工程师系统设计工程师成盒设计工程师产品解析工程师总经理秘书行政经理10公共关系专员市场研究主管产业规划专员绩效培训主管平,进而定位与设计各职级薪酬9专利专员采购专员IT主管8工程预决算员行政主管会计水平薪酬设计案例:研发序列职级矩阵优化(摘选职级科技中心现有职位等级分布研发序列晋升通道通过评估委员会正式评估,科技中17助理总监 助理技术总监16资深工程师II阵列设计部经理机构设计部经理阵列/机构/成盒/系统/产品心工程师职位分布在11级和12 级考虑到目前工程师之间的实际薪资15成盒设计部经理系统设计部经理产品工程部经理新技术开发部经理工程/新技术开发部经理 资深工程师I14高级工程师II 差异过大,以及职业发展空间等问题,建议以11级为中心,向上、向下延伸职级,在8-16级之间根据13高级工程师I12新技术开发工程师中级工程师II 阵列设计工程师/部材开发工程师下延伸职级,在级之间根据不同的任职要求,设置初、中、高、资深四等工程师 11机构设计工程师/部材开发工程师系统设计工程师/部材开发工程师成盒设计工程师/部材开发工程师产品解析工程师/测程师/评价工程师中级工程师I10表中右列为本次薪酬设计中采用的优化职级分布,同时也为研发序列今后的“双轨制”职业发展体系打初级工程师III 9初级工程师II 8初级工程师I今后的双轨制职业发展体系打下良好的基础注:目前15级的各部门经理实际工作偏技术方面,建议将其纳入研发序列 薪酬设计案例:定位研发序列薪酬水平(摘选 研发序列全体薪酬水平市场75分位与90分位水平之间,具有较强的市场竞争力研发序列全体薪酬水平市场75分位与90分位水平之间具有较强的市场竞争力8-11级薪酬水平定位略低于市场薪酬水平75分位 12-17级薪酬水平定位略高于市场薪酬水平75分位,并逐步向90分位靠拢 薪酬设计案例:设计研发序列工资带宽和重合度(摘选职级最小值中位值(现金收入最大值带宽中位值延研发序列各职级设计单位:元 总额展850,061 68,833 87,606 75%27%963,670 87,546 111,423 75%27%1077,739 106,891 136,043 75%27%1194,918 130,513 166,107 75%27%12120,529 165,728 210,926 75%27%13154,998216,997278,99680%29%根据“稳步调整”原则薪酬设计中尽量将现有人员薪资纳154,998 216,997 278,996 14187,301 262,221 337,142 80%29% 230452322633414814根据“稳步调整”原则,薪酬设计中尽量将现有人员薪资纳入带宽内 考虑到同职级间薪酬差异性与增长空间等因素,此次研发和15230,452 322,633 414,814 80%29%16278,481 389,873 501,265 80%29%339472483748628023职能序列均设置较大的带宽和幅度17339,472483,748628,02385%30% 研发序列固浮比例设计 薪酬设计案例:设计研发序列工资固浮比(摘选职级年现金收入总额固定比例年固定现金收入浮动比例年绩效收入单位:元8 68,833 80%55,067 20%13,767 9 87,546 80%70,037 20%17,509 10106,89185,51321,37810 106,891 80%85,513 20%21,378 11 130,513 80%104,410 20%26,103 12 165,728 80%132,582 20%33,146 132169971627485424913 216,997 75%162,748 25%54,249 14 262,221 75%196,666 25%65,555 15 322,633 75%241,975 25%80,658 163898732924059746816 389,873 75%292,405 25%97,468 17483,74870%338,62330%145,124薪酬设计案例:设计研发序列职级工资档级(摘选档级设计建议考虑到企业实 情建议最高点档级设计说明1-3档:通常为新进人员或工9档薪酬设计案例设计研发序列职级资档级摘选考虑到企业实际情况,建议采用多档制,预留较大的晋升空间以利于未来薪资的调整13档:通常为新进人员,或工作绩效未完全达到要求4-5档:通常为有足够经验,且8档7档 项目组初步为企业各职级设计常规9档,同时预设了4级过渡档,中点工作绩效基本能够达到职位要求6-7档:通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求6档5档4档档企业可以根据实际情况进行调整具体套档参考因素及权重设计,可在实施阶段根据各部门实际情最低点8-9档:通常绩效持续表现卓越,较多超出要求;显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力3档2档1档况另定负档主要是为原薪酬比定档后薪酬明显偏低,加薪幅度较大者而设计的过渡档,即“小步加薪”,降负1档负2档低企业成本压力负3档负4档薪酬设计案例:设计研发序列现金收入总额薪档(摘选研发序列年度现金收入总额薪档设计表职级档级区间负4档负3档负2档负1档1档2档3档4档5档6档7档8档9档单位:元84,69331,288 35,981 40,674 45,367 50,061 54,754 59,44764,140 68,83373,52678,22082,91387,6069 5,969 39,7945,7651,7357,7063,6769,6375,608 81,5787,546 93,51599484105,45111,4234 3 2 1 0 9 7 99,484 3 10 7,288 48,587 55,875 63,163 70,451 77,739 85,027 92,31599,603 106,891 114,179 121,467 128,755 136,04311 8,89959,324 68,222 77,121 86,020 94,918 103,817 112,715 121,614 130,513 139,411 148,310 157,208 166,10712 11,300 75,33186,63097,930109,230120,529131,829143,129154,428165,728177,028188,327199,627210,9261 0 0 30 29 29 9 28 8 8 7 7 13 15,500 92,999 108,499 123,998 139,498 154,998 170,498 185,997 201,497 216,997 232,497 247,997 263,496 278,99614187301123131114981685187320602247624342622228095299683184133714214 18,730 112,381 131,111 149,841 168,571 187,301 206,031 224,761 243,491 262,221 280,951 299,681 318,412 337,14215 23,045 138,271 161,316 184,362 207,407 230,452 253,497 276,542 299,588 322,633 345,678 368,723 391,768 414,81416 27,848 167,088 194,937 222,785 250,633 278,481 306,329 334,177 362,025 389,873 417,721 445,569 473,417 501,265 单位:元薪酬设计案例:匡算薪酬设计总额(摘选年现金收入总额年固定收入年浮动收入2007年实际薪酬26,456,635.00 22,636,458.00 3,820,177.0027175877152289585643428002072预计调整后薪酬27,175,877.15 22,895,856.43 4,280,020.72预计增长额719,242.15 259,398.43 459,843.72增率预计增长率 2.72% 1.15%86.08%年预计现金收入总额按现有员工数(106人测算研发序列年预计绩效收入按照现有科技中心绩效强制分布标准测算,即5%的员工拿120%的绩效工资,20%的员工拿100%的绩效工资,60%的员工拿80%的绩效工资,10%的员工拿60%的绩效工资,5%的员工拿40%-0%的工资(太和取值为20%职能序列目前无绩效考核标准,年预计绩效收入统一按90%的系数测算目录一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析概述h、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五定薪与调薪管理经验小结五、定薪与调薪管理经验小结 原体系转换及套档基本策略(第1种第一步:体系转换第二步:个调档薪酬现状7档7档8档9档8档9档5档6档5档6档2档3档4档2档3档4档定标点1档1档适用于以下几类企业适用于以下几类企业:a员工构成多元化,即因员工类型或采用薪酬体系不统一,导致差异较大者;b所参照薪酬市场水平为上一年度,且要求薪酬方案设计后即刻导入者;c薪酬改革较保守,员工变革理念和承受能力较弱,且全员薪酬改革呼声较高者;d薪酬预算调整幅度较小者。 原体系转换及套档基本策略(第2种第一步:全员普调或按序列/级别普调薪酬现状第二步:就近入档(就高不就低第三步:个调体转套档本种冻结9档9档6档7档8档6档7档8档原工资乘以该全员普调4档5档4档5档增长率或特定序列/层级平均增长率1档2档3档1档2档3档适用于以下几类企业:a员工构成较单一,基本采用原统一体系;b所参照薪酬市场水平为上一年度,但薪酬方案实施为下一年度者;所参照薪酬市场水平为上年度,但薪酬方案实施为下年度者;c薪酬变革较保守,既考虑全员普惠,又注重对部分人员的特定激励。d企业效益良好,薪酬成本预算增幅较大者。原体系转换及套档基本策略(第3种 第一步:统一定岗/竞聘上岗第二步:测评定档原体系转换及套档基本策略第种薪酬现状7档8档9档7档8档9档4档5档6档4档5档6档2档3档2档3档统一评分,定档,以1-4基础档为主。统一归零适用于以下几类企业:1档1档a原薪资体系混乱或不合理,原薪资水平不具参考价值者;b成立时间不久的中小企业;c薪酬改革较激进,企业推行改革能力较强或员工变革意识和接受能力较强者;有良好的绩效考核基础或能力测评体系d有良好的绩效考核基础或能力测评体系。 “蓝点”人员定薪建议蓝点:典型的原因:用工种类不同谈判资/议价能力处理办法:重新梳理岗位,确定职级/序列 谈判工资/议价能力 未作调整的薪资结构 就近套档(一般为就高不究低或参照同级别相对位置适度调整 岗位的重新配置 绩效差异或统一定岗定档(按新标准执行 对于优秀个体实行优先个调 “红点”人员定薪建议红点:典型的原因 :红点人员定薪建议任职期较长挖人才/稀缺人才处理办法:晋升(适用高一级别的薪点公司的重组未作调整的薪资结构 晋升(适用高级别的薪点 薪资冻结岗位的重新配置绩效优异/特殊激励 更新薪资结构(提高浮动工资比例“绿点”人员定薪建议典型的原因:绿点: 新进入员工建议: 同岗不同工种新的/迅速的晋升提高至最低薪资点 公司的重组一次性增长设置过渡档,进行 薪酬结构调整同岗绩效明显较差频繁的薪资增长 原岗位定级不合理原薪资设定不合理 降级处理 应届毕业生定薪建议试用期间定薪: 新入职的应届毕业生试用期为新入职的应届毕业生试用期为1-个月具体视签订劳动合同期限而定;新入职的应届毕业生,试用期为新入职的应届毕业生,试用期为116个月,具体视签订劳动合同期限而定;对于多数企业,应届生按拟定岗位试用,试用期薪资按拟定岗位薪资标准的对于多数企业,应届生按拟定岗位试用,试用期薪资按拟定岗位薪资标准的 80%80%执行;执行;对于上岗要求较高的企业(如银行生产企业如设置较长时间轮岗或见对于上岗要求较高的企业(如银行、生产企业,如设置较长时间轮岗或见对于上岗要求较高的企业(如银行、生产企业,如设置较长时间轮岗或见习期,可按学历、毕业院校自行设定不同的轮岗习期,可按学历、毕业院校自行设定不同的轮岗/见习期薪资,但不得低于当地最低工资水平。应届毕业生定 转正后定薪:试用期(含轮岗/见习期结束,需视综合表现决定转正与否,一旦转正,应薪确定岗位,并按该岗薪资标准执行;定级:根据毕业生拟定岗位进行定级,原则上职能序列岗位以专员、助理岗位为主,研发序列以助理工程师岗位为主,其他序列也以基础岗级为主;定档:所有应届毕业生薪资原则上定为拟定岗位所在职级的最低档(1档 ,特殊情况(如试用期表现突出者可定2档。 社会招聘人员定薪建议社会招聘人员定薪试用期定薪主要针对有一定工作经验的新入职员工,试用期为1-6个月,具体签订劳动合同期限而定,如双方约定缩短,需报相关决策层审批;社会招聘人员原则上按其应聘岗位定岗并由人力资源部与用人部门负责人共同社会招聘人员原则上按其应聘岗位定岗,并由人力资源部与用人部门负责人共同评估应聘者的工作背景、学历及潜质,确定其应聘岗位薪档。原则上不超过该级别薪资的中位值。试用期薪资按确定的岗位相应薪档