论物流园区与园区物流企业的功能升级20110721.doc

论物流园区与园区物流企业的功能升级颜滨（博士、中国物流学会特约研究员、浙江新颜物流（连锁）有限公司董事长）2011-7-21一、提出问题。物流园区与园区物流企业现有功能均遇到发展瓶颈。笔者创办的物流企业已在“三个年代”的物流园区生存与发展整整20个年头了，对物流园区的发展历程，有所经历，有所展望。1992年开始进入第一代物流园区，当时叫停车场，2003年又经历了第二代物流园区，一般叫货运市场，如今，从2011年起，也就是此次全国首届物流园区年会后，笔者相信，即将迎来第三代物流园区，那是功能升级的物流园区，具有物流中心功能，即具有各种物流业务综合消化能力与园区各种资源综合整合能力。物流园区与园区物流企业功能升级的年代开始了。用案例加以说明，为避免广告之嫌，允我隐去园区真名与企业真名。下面以CH物流园区与XY物流公司为例。XY物流有限公司2003年作为首批入驻CH园区的物流企业，以承接制造业物流总包业务为核心竞争力，几年来，与园区同步发展，初步建立现代企业制度，年营业额从1000多万元增长到1.5亿元，八年增长15倍，成为国家AAA级物流企业，获得2010年中国物流管理优秀案例奖。但是，进入2011年，业务发展遇到瓶颈，除主观原因或者自身原因需要不断开拓创新外，客观原因或者外在原因主要是，物流企业无序竞争，相互压价，有些单位的物流价格由于恶性竞争降至盈亏临界线，弄得物流企业大家都没有利润，制造业物流服务质量没有保证，甚至下降。再者，园区里其他不少物流公司，还没有走出夫妻店的格局，年营业额5000万元，对于他们来说，也是一个瓶颈了，业务再发展下去，经营能力与管理能力都受到制约。园区物流企业的发展瓶颈，只是物流园区发展问题的一个方面。物流园区发展问题的第二个方面，是园区本身的功能问题。物流园区与过去的停车场相比，功能已经有所提升，环境已经有所改善，但是，形势在发展，现有功能仍然不能满足物流业快速发展的需要。现有物流园区的功能，仅限于“漂亮的停车场”阶段，园区内的各种园区物流企业包括第三方物流与专线物流，基本上各自为政，物流园区也不太管大家的竞争与合作，整个基础还只是分散的不太有力的五个手指头，没有形成强有力的拳头，还没有综合物流业务的整合能力，特别缺乏高端物流业务的升级整合能力，业务机会很多，但是机会流失的也很多，送上门来的生意，本来有能力做成，结果没有做成，非常可惜，这是园区功能的一大缺失。笔者认为，进入21世纪，物流企业发展阶段可以分为“三段论”，第一个十年即2001年-2010年以单个物流企业自已投资与自已经营为主，第二个十年即2011年-2020年以多个物流企业合资与合作经营为主，第三个十年即2021-2030年以小数物流龙头品牌企业连锁复制为主。现在第一个十年已过，已经进入第二个十年的发展阶段，应该以合资投资与合作经营为主，强调资源整合，通过集约运营，降低成本，提高效率。现有物流园区对于园区内的物流企业包括第三方物流和专线物流，发挥了两大作用，一是起到园区物流企业与物流园区的“品牌”叠加效应，园区的规模与漂亮的环境，对于园区物流企业承接物流业务起到良好作用；二是园区提供了大量可供选择的运价便宜的回程车，这种低运价支撑了园区内物流企业的成本消化能力，价格为王，使得园区内物流企业过去几年得到长足发展。现在这两大作用都没有以前灵验了，因为，一是由于园区外的物流品牌企业越来越多，使得园区物流企业叠加品牌价值打折，二是由于园区内第三方物流与专线物流资源整合与集约程度不够，有些制造业大单子与高端单子可能园区内单一物流企业难以拿下，另外，回程车价格优势如果以前明显，所以园区的吸引力一度下降，虽然这是暂时的。此外，物流园区作为物流企业集聚的总部园区，开票量以及在此基础上的返税是园区的几大功能之一，如果园区不能提供给园区物流企业增值服务内容，那么园区物流企业的开票量流失到外地是必然的，因为园区物流企业竞争激烈，利润下降，必然寻找增收节支新途径，其中有效办法之一就是挪到园区外面开票，哪里税收优惠，就到那里注册物流公司，以求合法避税。物流园区的开票总量也会遇到发展瓶颈。二、分析问题。物流园区手捧“金饭碗”。本人认为，国内任何一家物流企业的综合物流整合能力难以与CH物流园区相比。“Z”字头的物流企业，恐也不行，因为央企，非完全市场机制，存在决策者短期行为问题，业内影响力也有限。非“Z”字头的其他物流企业，即使有的个头也不小，整合能力，恐还不及CH，因为涉及综合社会资源的调动、整合与集约能力，特别是园区平台对区域以及全国的影响力都难以与CH实力匹敌。这就是我说的物流园区手捧“金饭碗”。虽然手捧“金饭碗”，但目前不一定已经吃得很香，因为上规模的物流园区投资大，回报慢，眼前赢利能力还是有限。那么“金饭碗”里的香米饭是什么呢？笔者认为，应该是慕名而来甚至络绎不绝的物流业务的受理、消化、整合与升级服务能力。CH物流园区每天都有几十个物流业务电话进来，想必其他物流园区也是如此，那么有多少物流园区能够珍惜这些机会并消化这些业务呢？据我所知，具有物流业务整合消化功能的物流园区并不多。这是非常遗憾的一件事，既是物流园区的功能缺失，也是园区内物流企业的良机错失。虽然这种冲着物流园区来的业务机会可能也有部分会被园区内的物流企业承接下来并消化，但是可以肯定的是，更多商机还是流失掉了。三、解决问题。分两步。第一步，物流园区不作投资进行整合，就是客管中心提升客服功能，把园区内的VIP优质客户按照一定标准集中起来（比如要求年营业额达到5000万），形成不改变企业性质的联盟，业务来了，园区物流企业进行项目合作，按照出资比例确定项目股份，然后委托操作能力较强的物流公司进行运营操作，推动园区内物流企业资源整合与集约，培育园区物流企业上市的种子企业，相当于孵化期。这种园区不投资方式的整合与集约，包括园区内第三方物流企业之间的合作以及与专线物流的合作，集约就能降低运营成本，合作就能提升服务能力。这种方式的好处，一是园区业务机会没有流失，支持园区企业业务发展；二是园区平台性质不变，避免了“既当裁判员，又当运动员”的尴尬，不得罪园区内广大客户；三是园区通过制定游戏规则，引导同在园区里面的联盟内企业与联盟外企业的发展方向，鼓励园区物流企业做强做大，规范发展，使得联盟外企业合并重组或者自身做大，创造条件，进入联盟，绑牢大树，步入健康发展轨道，为整合打包上市增加可能性。这种方式的决策机制可以采用德国不来梅物流园区的圆桌会议机制，公平且有差异原则，具体业务进来后项目组建及决策原则，想参与的联盟内企业，以营业额满5000万为一票，1个亿为两票，以此类推，不想参与的联盟内企业，可能不参与，即使这次不参与，下次来新的业务机会，想参与了，当然可以参与。总之，圆桌会议机制，就是事先制定游戏规则，公开参与，公平竞争，参与与不参与自愿，不来梅物流园区与园区物流企业的稳健发展，笔者认为，主要得益于圆桌会议机制。对此，企业生命科学研究破译企业基因密码一书有详细论述（作者颜滨，浙江人民出版社出版）。第二步，物流园区投资整合物流企业，与园区内符合一定条件的优质物流企业进行资产重组与业务合并，可以引入PE，对每家园区物流企业的资产与成长性进行评估，大家折价入股。这一步的目的是，一是规模立即做大，规模大加上有好的机制，就能做强；二是做大做强的物流园区与园区物流