汽车营销的环境(下).doc

第三章 汽车营销的环境（下）一、 企业特点与汽车营销（一） 经济实力与汽车营销经济实力是支撑企业市场营销的物质基础。它往往以企业规模、生产能力和市场占有率等显征系列表现出来，为企业的生存和发展提供物质支撑。提高企业经济实力的策略主要有行业集中、行业兼并、资产重组、战略联盟等。其中，以宏观行业管理和合并趋同企业思想为指南，扶持强大企业、淘汰弱小企业，以及收购、控股、合作、合资等，都是提高企业经济实力的有效途径。1-1-1 【案例与资料】 市场营销的物质基础美国商业周刊在2000年初发表消息说，1999年，世界汽车市场经过大型汽车生产厂家的联合并购和资本合资，对汽车的生产和消费都带来了巨大影响。其中，世界最大的汽车生产和消费国美国，其国内汽车市场1999年度的销售规模高达1680万辆，比1998年增长了9.2%。与此同时，法国、韩国和瑞典的汽车销售规模也都有较大幅度的增长。其中，法国增长了10.5%，为215万辆，达到了1991年以来的最高纪录。在我国，汽车工业的龙头老大上海汽车工业总公司也同样保持着产销两旺的发展势头。可见，企业经济实力的提高，对提高企业的营销能力和竞争能力具有相当重要的意义。【评析】 所谓经济实力，是支撑企业市场营销成功的物质基础，它往往以企业规模、生产能力和市场占有率等显征系列表现出来，为企业的生存和发展提供或大或小的空间。经济实力不但影响企业的营销能力，而且影响企业的竞争能力1-1-2 【案例与资料】 市场营销的信息系统企业是个多面体。有人从市场营销信息系统（Marketing Information System），即MIS的角度来分析企业的特点，认为，我们起码可以从物理结构系统和社会结构系统两个方面来认识企业的特点。前者包括企业的厂房、设备、职工、产品等可以为公众直接感知的外在特征和特点；后者包括企业的信誉、形象、经营思想、管理策略、职工素质、心理气氛、生产技术、产品质量等难以为公众直接感知的内在特征和特点。但是，从市场营销的角度看，这些特征和特点无一不是企业经济实力和经营能力的综合表现。【评析】 企业是个多面体。“窥斑知豹”，认识企业的经济实力和经营能力，即可正确认识汽车营销的微观环境。其中，经济实力是汽车市场营销的物质基础；经营能力是汽车市场营销的精神基础。1-1-3 【案例与资料】 经济实力与营销能力 最近，西方产业界，特别是汽车行业盛行集中、兼并、重组、联盟之风。市场主导者和市场挑战者即大型汽车企业越来越大；市场跟随者和市场补充者即中小型汽车企业越来越小，销声匿迹者也时有发生，取而代之的是年产汽车超百万辆的巨型汽车集团。自1994年德国BMW公司兼并英国罗孚而挤身于世界巨型汽车企业之后，当今世界年产超百万辆级的巨型汽车企业已经有13家。如果说世界汽车主要由10大汽车强国生产的话，莫如说绝大部分是出自这些超级汽车集团的工厂。有关的统计资料显示，世界每年生产的新车，有将近90%来源于这些集团的生产线。其中，轿车主要集中在通用、福特、丰田、大众、菲亚特、日产、本田、标致/雪铁龙、雷诺、克莱斯勒、现代、三菱、宝马/罗孚等13大轿车生产公司，市场占有率为86.1%；或者通用、铃木、马鲁蒂/铃木、五十铃，福特、马自达、起亚，丰田、大发，大众、上海大众，日产、富士重工，菲亚特，三菱、现代、普罗顿等7大汽车联合体，市场占有率为73.8%。目前，全球汽车工业设备的利用率平均只有69%，大大低于1990年的80%。在我们国家，某些轿车生产厂家的设备利用率甚至还不到40%。而长期跟踪风险资本行业发展的普赖斯-沃特豪斯-库珀斯公司的统计分析发现，轿车生产设备的平均利用率必须达到80%或者以上，才能增加赢利的空间。为了提高设备利用率，降低经营成本，世界汽车企业不得不走上战略调整、联合发展的道路。【评析】 我们不能说普赖斯-沃特豪斯-库珀斯公司的统计分析，引起了世界汽车行业的集中、兼并、重组、联盟之风。但是，他们得出的“设备利用率影响影响资产利润率”的结论，对汽车厂家来说却具有普遍的指导意义。企业“做大做强”，不但是生存的需要，而且是发展的需要。1-1-4 【案例与资料】 经济实力与竞争能力市场营销学家们大都以市场占有率的高低来确定企业在市场竞争中的市场地位。根据著名的“蓝契斯特法则”，市场主导者的市场占有率应在73.8841.7%之间。当它们的市场占有率达到73.88%时，企业的垄断地位将难以动摇；当它们的市场占有率为41.7%时，企业的垄断地位已相对安全；当它们的市场占有率为26.12%时，企业的垄断地位已进入安全的下限指标，即便它们的市场占有率名列榜首，其垄断地位也极不稳定，稍有疏忽就会被挑战者取而代之。美国通用汽车公司在国内的市场占有率为59%，在国际上也高达15.2%。市场挑战者的市场占有率一般在41.726.12%之间，美国福特汽车公司在国内的市场占有率为26%，在国际上为11.7%。考察美国通用和福特两大汽车公司的过去和现在，都说明“蓝契斯法则”所做的概括是正确的。自20世纪70年代以来，美国、日本、德国、法国、意大利等7大汽车生产国的十几家跨国公司，垄断了80%的汽车市场。各个汽车公司为了追求“规模效益”，提高市场占有率，无一不把目光投向有待开发的“新兴市场”。目前，这种“延伸战略”主要有两种类型。一是象戴姆勒-克莱斯勒和雷诺-日产那样，努力实现汽车生产全球化；二是象通用、福特、丰田和大众那样，在拥有强大国内生产基地的基础上，大力拓展汽车销售国际化。由于企业经济实力对企业经营能力和竞争能力的巨大影响，现在，全球汽车行业都加快了战略调整和结构组合的步伐。其中，汽车企业的“强强联合”和“收购兼并”是其主要的表现形式。这种调整的狂飚起于汽车零部件生产企业的跨国联合，并终于在整个汽车行业普及开来。1996年，年销售额高达345亿美元的德国博世公司与年销售额高达128亿美元的美国联信公司最先实现跨国兼并联合；1998年，德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司也走在了一起，实现了跨国联合兼并。1999年，美国福特汽车公司收购了瑞典沃尔沃公司的轿车项目，法国雷诺入主了日本日产，美国通用与日本丰田也宣布合作开发新一代环保汽车应用技术。进入2000年之后，最令人感奋的新闻莫过于美国通用与意大利菲亚特两大汽车巨头的结盟。通用出资24亿美元收购菲亚特20%的股份，并拥有对其余80%的优先购买权；菲亚特则以24亿美元的同样金额购买了通用5.1%的股份。双方还商定，将在欧洲和拉美市场上采取融资联合和并购联合行动。以此为开端，标志着世界上最大的汽车生产联合体的诞生。现在，这种战略调整的势头正方兴未艾。据有关专家预测，进入21世纪之后，遍地狼烟的世界汽车企业，都将归于6大汽车公司的麾下。面临着全球化的结构调整，我国汽车行业也大有“山雨欲来风满楼”之势。汽车导刊以“国外航母杀进来，国内小船怎迎战”为题，表达了对中国汽车工业“散、乱、差”的担忧。国家机械工业局副局长张小虞也在2000年初闭幕的行业发展会议上强调，要充分认识战略结构调整和企业重组的重要性和紧迫性。同时也指出，战略结构调整既包括对产品结构的优化升级，也包括对行业结构的企业重组，以及对企业组织结构的调整等。这决不是当前经济调整时期的暂时现象，而是“十五”，乃至更长时期内机械工业的中心任务。关于如何建造中国汽车“航母”的问题，仁者见仁，智者见智，也提出了强强联合、跨国联合和加大投入、重点扶持等许多建议。总之，中国的汽车工业只有走规模经营之路，才能融入世界汽车企业重组的大潮，抵御加入WTO之后排山倒海般的冲击。【评析】 市场规模决定竞争能力，此即著名的“蓝契斯特”法则。显然，只有规模经营，才有规模效益；只有规模经营，才能赢得竞争。一般来说，提高企业经济实力的策略主要有行业集中策略、行业兼并策略、资产重组策略和战略联盟策略四种类型。1-1-5 【案例与资料】 行业集中策略所谓行业集中策略，是指在某种权威力量的推动之下，将分散而弱小的汽车企业及其资源集中起来，形成较为强大的汽车集团，来提高其经济实力的策略。【评析】 贯彻行业集中策略的想法和做法主要有贯彻宏观行业管理思想、贯彻趋同企业合并思想和扶持强大企业、淘汰弱小企业四种形式。1-1-6 【案例与资料】 贯彻宏观行业管理思想汽车工业是湖北省的支柱产业。经过了较长时期的发展过程，已经形成了以东风汽车集团、湖北汽车集团和三江航天汽车集团为代表的中央、地方和军工“汽车军团”。全省共有汽车企业555家，资产108.5亿元，其综合实力位居全国同行业前列。1994年，省委、省政府提出了举全省之力，支持东风公司建设百万辆汽车集团的战略构想，并取得了重大进展。但是，由于条块分割、自成体系、重复布点、结构趋同、产品单一、无序竞争以及由此形成的企业规模小、技术档次低、竞争能力弱等问题，整体素质较差、经济效益不高，在全国的地位也逐渐下滑。湖北汽车何去何从，省委、省政府经过慎重研究，作出了“独树一帜”，将地方和军工汽车企业统统纳于“东风”麾下的战略决策。以骨干企业为核心，以汽车市场为导向，以名牌产品为龙头，以国有资产为纽带，形成具有跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营，并具有国际竞争力的的企业集团。与此同时，山西省政府也于1997年底提出了“大行业管理”的思想，要求将全省从事汽车产品开发、设计、生产的企业均纳入汽车行业归口管理，实现统一政策、统一规划、统一布局等。【评析】 市场经济是规模经济，现代汽车营销更是典型的规模经济。规模的增大当然离不开“优胜劣汰”的市场机制。但是，当发达国家的汽车行业已经完成了优胜劣汰的过程，并已经进入了行业垄断的时候，发展中国家再依法泡制，重复他们走过的老路，那就只能成为被淘汰的对象。因此，我们必须确立“大行业管理”的思想，即在国家和政府的宏观指导下，从全局和发展的角度来规划汽车产业的数量和质量。显然，这种以倾国或倾省之力来促进汽车营销的“大行业管理”思想，既是社会主义市场经济的特点，也是社会主义市场经济的优点，对于提高企业的经济实力是非常有效的。1-1-7 【案例与资料】 贯彻趋同企业合并思想我国现有汽车企业122家，但是，产量在万辆以上者仅有10家。不少企业都负债经营，有些甚至毫无业绩可言。为了贯彻“资产经营一体化管理”的思想，提高汽车产业的经济实力，我国有关方面正在加快中国汽车产业的集团化进程，计划将这122家汽车企业合并成4个大的汽车集团，使每个汽车集团的年销售额至少达到400亿元。其实，这种合并不但可以在汽车行业之内进行，而且可以扩大到汽车行业之外，即将在技术、设备等方面与汽车生产存在“同一性”的企业也吸纳进来。2000年3月，中国兵器装备集团公司就将在渝的7家兵工企业划转给了重庆大江车辆总厂。【评析】 汽车行业如同其它行业，在其产生和发展的早期阶段，必然会出现“散、乱、差、慢”的局面。因陋就简的汽车厂遍地开花，只能造成投资分散、效率低下、占地为王、无序竞争的结果。但是，如果把它们合并起来，实行“资产经营一体化管理”，则可以集中资金、集中资源、集中技术、集中人员等，形成较为强大的经济实力。在我们国家，汽车企业大多为国有企业，将它们集中起来，其实并不违背社会主义市场经济的运行规则。1-1-8 【案例与资料】 扶持强大企业为了扶持强大企业，1997年底，国家工业机械部汽车工业司宣布，今后五年内，我国将投资100亿元人民币，用于扶持上海大众、一汽大众、武汉神龙三大轿车项目和北京吉普、天津夏利、广州标致三家汽车生产骨干企业以及重庆长安、贵州云雀两家由军工企业转产的微型轿车生产项目。与此同时，汽车工业司还宣布，从1998年起，不再批准新的轿车和微型车生产项目，并鼓励以上8家重点汽车企业通过合并、兼并和控股等形式发展成跨地区、跨部门的汽车集团。从事汽车工业研究的专家们认为，如果此项决策得到落实，到2000年，我国将形成年产汽车300万辆的生产能力，其中，各大汽车集团的产量将占总产量的70%以上。1997年，国家出台了对重点汽车企业的六项优惠政策。其中，有对固定资产投资方向调节税为“零税”的政策；优先安排其股票的发行与上市的政策；银行在贷款方面给予积极支持的政策；在利用外资计划中优先安排的政策；经济型轿车、轿车关键零部件和模具、锻造工具等适当安排政策性贷款的政策，以及企业集团的财务公司经国家有关部门批准，可以扩大业务范围的政策等。【评析】 扶持强大企业是实现行业集中最为有力的措施。从资源配置的角度看，对强大者锦上添花，以促进它的成功；对弱小者釜底抽薪，以加速它的淘汰，此即市场营销学里的“马太效应”。 锦上添花与釜底抽薪相辅相成，显然可以扭转我国汽车行业条块分割、群龙无首的局面。1-1-9 【案例与资料】 淘汰弱小企业机械工业部汽车司在扶持重点企业的同时，也对30家连续三年年产汽车不足百辆的汽车生产厂家亮出了黄牌。汽车司负责人张小虞指出，受到黄牌警告的30家汽车企业将被强制性地要求停产，转向汽车装配或汽车零部件的生产。如果不能适应这种转产的要求，其出路只有两条，或者投靠它人，或者宣布破产。政府可以保护幼稚，却不能扶持低能。我国的汽车工业已经有40多年的历史，如果还上不去就是低能。根据机械工业部公布的数据，1996年，我国的汽车产量仅为150万辆，而生产能力却已经达到了200万辆。之所以产生这种“供大于求”的虚假现象，虽然有经济发展、购买能力等多种原因，但是，归根结底，还是由于产业结构和产品结构的混乱造成的。可以说，我国汽车产业结构调整的任务非常紧迫，但是，调整起来却是个相当痛苦的过程。1999年11月1日，历经磨难的韩国大宇汽车集团终于宣告解体。在此之前，韩国金融监督委员会曾决定向“贫血”严重的大宇“输血”，并命令大宇进行结构调整，分解成五六个小集团以分解债务。但是，最终也未能挽救大宇的命运。现在，这个韩国第二大汽车企业已经成为世界众多汽车公司你争我夺的对象。【评析】 淘汰弱小企业既是实现行业集中的措施，也是实现行业集中的保证。就此而言，我们认为，这种淘汰弱小企业的思想，不仅适用于国小民寡者，而且适用于财大气粗者。韩国大宇的经历告诉我们，企业不分大小，只要它进入山穷水尽、日暮途穷的境地，失去了起死回生、重新掘起的潜力，都可以毫不留情地将它们淘汰出局。1-1-10 【案例与资料】 行业兼并策略所谓行业兼并策略，是指经济实力较强的汽车厂家，将经济实力不足的汽车厂家纳于麾下，从而提高自己经济实力的策略。其实，一部世界汽车工业发展史就是汽车生产厂家通过兼并走向垄断的历史。可以说，居于世界前列的10大汽车集团大都是在兼并其它汽车企业的基础上发展起来的。20世纪90年代初，德国宝马因兼并英国罗孚曾经在世界引起了极大反响；90年代末，新一轮兼并浪潮更是一浪高过一浪。有人认为，在80年代，年产100万辆汽车的企业还可以生活得不错，但是，进入90年代，特别是在进入21世纪以后，只有年产汽车300万辆的企业才可以存活。【评析】 随着历史的推移，汽车厂家的生存条件也从100万辆提高到了300万辆。显然，这是对行业兼并策略的最佳诠释。一般来说，贯彻行业兼并策略的想法和做法主要有收购策略和控股策略两种形式。1-1-11 【案例与资料】 收购兼并收购兼并是一种通过购买对象企业来达到兼并目的的策略。对于兼并者来说，只要付出被对方认可的现金数量，就可以将对方纳于自己的麾下。1999年1月28日，美国福特汽车公司与瑞典沃尔沃公司达成了协议，以64。5亿美元收购了沃尔沃公司的轿车项目。沃尔沃易帜、福特升旗，是福特继控股日本马自达之后，向全球“巨无霸”地位挺进的又一力作。同时，由于沃尔沃忍痛割爱、轻装上阵，其公司的命运也会大大改善。同时也有消息说，戴姆勒-克莱斯勒公司也打算以高出市值50%的价格，用180亿美元收购沃尔沃汽车集团。还有消息说，沃尔沃虽然卖了轿车，但是，在此之前，其商用汽车公司已经以5000万美元收购了加拿大NOVA大客车公司。显然，有买有卖，在相当多的情况下，不过是一种资产重组的经营策略而已。1998年7月3日，德国大众也以高出德国宝马近1亿英磅的代价，用4.79亿英磅的代价，竞购了英国罗尔斯-罗伊斯这个自命不凡的“贵族”。罗-罗汽车公司原业主维克斯集团主席钱德勒先生在评价此收购活动时说：“此结果对双方来说都是极好的。维克斯集团保证了其股东们在这次交易中获得了很高的收益；一个实力雄厚且负责的新业主也会使罗-罗汽车公司得到进一步发展。在大众汽车公司的旗帜下，罗-罗轿车和宾利轿车的发展潜力将得到极大提高。”大众汽车集团董事长皮耶希博士也发表讲话说：“我们保证在发展罗-罗汽车公司的过程中，始终保持其传统的风格和特征，并坚信罗-罗轿车和宾利轿车将使英国及世界上其它国家的现在顾客和潜在顾客都感到满意。”与此同时，大众还准备收购瑞典著名的载重汽车生产厂家斯堪尼亚Scania，来实现自己生产全系列小轿车和全系列商用车的梦想。西风东渐，这股收购兼并之风在我国也刮了起来。1996年刚刚跨入全国十大汽车生产厂家行列的昌河飞机工业公司，于1997年11月兼并了安徽省准海机械厂。此次兼并，昌河不仅拥有了准海机械厂价值7亿元人民币的总资产，同时也继承了该厂5.5亿元人民币的债务和3400多名在册职工。通过此项颇具中国特色的兼并，将会大大提高昌河飞机工业公司的生产能力，使其产量从1996年的1.473万辆提高到15万辆。【评析】 沃尔沃有买有卖，显然是资产重组的经典形式。德国大众收购了英国罗尔斯-罗伊斯，后者不但没有感到屈就，反而说“对双方来说都是极好的”。显然，资产重组是买卖双方的需要。此案例告诉我们，只有从资本或资产经营的角度看待行业并购，才能消除“凡卖皆输”的心理定势，奔向更加光明的未来。1-1-12 【案例与资料】 控股兼并控股兼并是一种通过购买对象股权来达到兼并目的的策略。对于兼并者来说，只要拥有对方50%或者以上股权，就可以在实质上取得该企业的所有权。1998年初传出消息说，美国通用汽车公司已经计划收购韩国大宇汽车公司50%的股权。同时，也有消息说，加拿大著名的汽车零部件生产企业Magna也宣布，准备收购奥地利斯泰尔-戴姆勒-普赫汽车公司66.8%的股权。在我们国家，一汽集团也于1995年2月购买了金杯汽车股份有限公司51%的股份，从而实现了对金杯的控股策略。参股是汽车生产厂家实施控股策略的特殊形式。如果某一企业的任何一家股东所持有的股票份额均无法达到50%以上，那么，拥有股权最多者将可以取得该企业的经营权。1999年3月14日，法国雷诺汽车公司与日本日产汽车公司就参股事宜达成了协议。雷诺公司出资5000亿日元，收购了日产公司36.8%的股份，从而成为日产公司最大的股东，并因此控制了日产汽车公司的经营权。而在此之前，日产还是日产柴最大的股东，占有日产柴39.8%的股份。德国戴姆勒-奔驰在与美国克莱斯合并成立戴-克公司的同时，也在与日产柴谈判收购其60%股权的事宜，并希望通过兼并日产柴来开拓亚洲市场，使其载重汽车在亚洲的销量从1.4%提高到25%。现在日产归了雷诺，与日产相比，只能算作雷诺的“孙子”，不知早已做了“爷爷”的戴-克还愿不愿意受这个委屈。其实，参股并不等于兼并，在相当多的情况下，参股是作为一种营销策略来用的。当汽车生产厂家的决策者们认为参股对方或者被对方参股对企业更为有利的时候，就会做出参股的决策。据有关资料记载，通用汽车公司就分别拥有萨伯100%、菲亚特20%、富士重工20%、五十铃49%、铃木9.9%的股权；福特分别拥有沃尔沃、美洲虎、阿斯顿-马丁和兰德-陆虎100%、马自达33.4%的股权；戴姆勒-克莱斯勒拥有三菱34%的股权；雷诺分别拥有日产36.8%、三星70.1%的股权；大众分别拥有兰博-基尼和布加迪100%、奥迪99%、罗尔斯-罗伊斯/本特利100%的股权，到2003年，罗尔斯品牌就会消失；菲亚特分别拥有马萨拉蒂和法拉利100%、菲亚特、阿尔法-罗密欧和蓝旗亚80%、通用5%的股权；宝马2003年将从大众获得罗尔斯-罗伊斯的品牌；现代拥有起亚1%的股权；三菱拥有现代13%的股权；丰田拥有大发51%的股权。【评析】 你中有我，我中有你；可以全部拥有，可以横亘其中；或者为了分割市场，或者为了谋取品牌。此三者，是控股和参股策略的显著特点。借窝下蛋、趁水放船，代价低、效益高。毫无疑问，这种控股和参股重组的策略还会继续发展。1-1-13 【案例与资料】 资产重组策略所谓资产重组策略，是指汽车企业或企业集团，对已经具有的企业资产重新进行组合，集中优势兵力、突出汽车重点，以便使其结构更具有竞争力的经营策略。其实，我们以上所讲的行业集中策略和行业兼并策略中收购和兼并等，都不过是企业资产重组的形式而已。据有关人士分析，在今后一个相当长的时期之内，这种资产重组的趋势仍将继续下去。进入21世纪之后，全世界较大的汽车公司将由现在的19家减少到10-12家。从20世纪90年代后期的经营状况看，美、德两国的汽车企业由于经营状况甚好、实力雄厚，因此在这一轮的重组浪潮中处于主动的地位；韩、法两国的汽车企业由于经营状况欠佳、势单力薄，因此在这一轮的重组浪潮中处于被动的地位；就日本而言，本田如旭日东升，日产则日暮途穷。至于铃木、三菱、五十铃、马自达和富士重工等均已经名花有主了。【评析】 资产重组是对存量资产进行操作的过程，其积极意义是不言而喻的。通过资产重组，不但可以盘活存量资产、增强企业实力，而且可以实现优势互补、减轻企业负担；从而达到减轻企业负担、增强企业实力，降低生产成本、提高经济效益的目的。有人曾以通用汽车公司总裁兼首席运营官瓦格纳对五十铃、菲亚特、绅宝、富士、铃木等多家汽车企业的资产进行重组的现象为例画过漫画，盘资产如同转轮，非常形象地表现了资产重组的巨大魅力。1-1-14 【案例与资料】 资产重组与效率重组昌河飞机工业公司是重组势头最为强劲的企业之一。它在1997年11月兼并安徽省准海机械厂之后，又于1998年1月与哈尔滨哈飞汽车制造有限公司、哈尔滨东安发动机制造公司、贵州航空工业总公司等共同组建了中航微型汽车（集团）有限责任公司。总资产高达53亿元，可以形成年产微型汽车20万辆的生产能力。与此同时，上海客车制造有限公司与上海飞冀汽车制造有限公司联合组建的上海客车制造有限公司，其生产能力也都有了较大幅度的提高。东风汽车公司是我国的巨型汽车企业。由于企业庞大、机构重叠、布点分散、负担过重等许多原因，近几年一直处于亏损状态。1999年，东风公司通过资产重组，先后成立了东风车桥股份有限公司、东风汽车公司载重车公司、东风汽车股份有限公司和东风重型车厂等4家公司。各公司自主经营、独立发展，不但强化了公司管理，而且减轻了东风公司的负担。此外，一汽铸造有限公司，五菱汽车有限责任公司和陕西江汉汽车有限公司等，也都从原有的企业母体中分离出来而成为一个独立的汽车企业。“四世同堂”虽然不复存在，但是，“血缘关系”却仍然客观存在。“子女”各自成家立业，“大家长”反倒可以焕发青春。【评析】 东风和昌河资产重组的事例告诉我们，资产重组，不但可以增强企业实力，而且可以减轻企业负担。能力增强、负担减轻，增得科学、减得有理，企业的生产效率自然会得到提高。1-1-15 【案例与资料】 资产重组与效益重组 2000年夏天，天气炎热，但是已经破产的韩国大宇汽车公司却更为热闹。大宇死而不僵，福特、通用以及载姆勒-克莱斯勒与现代的联盟如饿虎扑食。家家都志在必得，个个都使尽解数，福特和通用更是不惜代价。其实，项庄舞剑，意在沛公，这些汽车巨头们虽然眼睛瞄着大宇，可心里想的却是中国。大宇在中国山东有两个大规模零部件合作项目，总投资高达78亿人民币，并已于1999年10月正式开工兴建。建成之后，年生产能力将达到30万台套汽车挂关键总成件的生产能力。如果福特或者通用能够拿到大宇，它们就会争取中国政府再批一个经济型轿车的生产项目。国产化率一步到位，轻而易举就上了规模。 【评析】 资产重组，不但可以重组效率，而且可以重组市场。“市场就是效益”。大宇倒闭、群虎争食。众多汽车厂家之所以看好大宇，其实，“项庄舞剑，意在沛公”。这些汽车巨头们虽然眼睛瞄着大宇，可心里想的却是广阔的中国市场。配套厂家在那里摆着，大门打开就是中国。将自己与中国捆绑成束，中国经济型轿车市场自然会尽在彀中。一般来说，贯彻资产重组策略的想法和做法，主要有一体化重组策略和多角化重组策略两种形式。1-1-16 【案例与资料】 一体化资产重组1999年1月，上海汽车工业（集团）总公司与江苏省仪征市汽车工业公司联合组建了上汽集团仪征汽车有限责任公司，总注册资金为5亿元人民币。据不完全统计，1999年，国内汽车企业之间以合资合作形式进行资产重组的有19家，通过资产重组实现组织结构调整的有11 家，虽然企业数量与1998年减少了17%，但企业规模都有了不同程度的扩大。现在，这种资产重组的势头已经从整车生产企业扩大到了汽车零部件和汽车轮胎。1999年，由维坊柴油机厂、杭州发动机厂、重庆油泵油嘴厂等联合组建的重汽集团动力公司，总资产高达30亿元，几乎集中了全国斯太尔发动机的全部生产能力，形成了较为完整的产品系列和功率档次；由河南轮胎集团有限公司、中国神马集团有限责任公司等7家轮胎生产企业共同组建的河南轮胎股份有限公司，总股本达1.8亿元，“九五”期间将可生产斜交轮胎180万套。【评析】 一体化重组策略是指企业的资产重组仅在汽车行业之内进行的策略。1-1-17 【案例与资料】 多角化资产重组2000年5月，德国戴姆勒-奔驰公司在吞并了美国克莱斯勒公司之后，又买下了日本三菱公司34%的股权。至此为此，该公司的触角已经伸向除汽车之外的铁路器材、航空航天等许多领域。不但成了世界汽车行业里的榜眼，而且成为工业领域里的重量级选手，打一个喷嚏也会下一场蒙蒙细雨。显然，戴姆勒-奔驰式的资产重组，已经超越了汽车，进入了一体化和多角化经营的范畴。但是，我国一汽集团的发展战略，则是通过企业内部的资产重组实现的。现在，该集团已经拥有了11个全资子公司、12个控股子公司、250多家参股和联合公司、16家中外合资企业，并有一汽金杯、一汽四环和一汽红旗三个上市子公司。阵容如此庞大、实力如此雄厚，在市场竞争中，当然会有举足轻重的影响。与此同时，东风、上汽、天汽、江铃等汽车集团也都开始了自己的资产重组。尽管如此，我国汽车企业资产重组的路程仍然相当漫长。我国现有整车生产厂家122家、汽车改装厂家500多家，总成及零部件加工企业2000多家。其数量可谓世界之冠，但全年的生产能力也就是200万辆上下。美国只有通用、福特和克莱斯勒3家汽车企业，其汽车的年产量却达到了1680多万辆。至于经济效益，更是让人羞于出口。已经上市的9家整车生产企业，全年的销售总额也就是150亿元人民币，折合美元不足200个亿。不比国外只比国内，还赶不上四川长虹一家的销售额。【评析】 多角化重组策略是指企业的资产重组可以跨越汽车行业进行的策略。通过一体化和多角化重组，不但可以实现资产经营的市场化，实现从生产经营向资产经营的转变；而且可以实现资本经营的市场化，实现从产品经营向资本经营的转变。“利用有限的资金投入，启动无限的存量资产”，产生低成本、高效益的经营效果。但是，在这里，我们却不想超越汽车。我们在这里所说的资产重组，充其量也只能扩大到企业内部的资产重组，即把企业内部的资产市场化。同时，资产重组也不能随心所欲，以乱点鸳鸯的方式进行。资产重组，既要遵循资产重组的基本规律，也要适合企业自身的基本条件。同时，在实现重组之后，还要做好组织重组、管理重组、功能重组和营销重组等系列整合工作。否则，只能使企业背上沉重的包袱。1-1-18 【案例与资料】 战略联盟策略2000年3月，上海方面传出了上汽集团将与柳州五菱和美国通用汽车公司实行联盟的消息。上汽集团是中国汽车行业的老大，美国通用是世界汽车行业的老大，柳州五菱也是中国微型汽车行业当之无愧的冠军。三个老大走在了一起，看似不可思议，其实是各有所图。上汽集团在得到国家支持的情况下，从组建大汽车集团的需要出发，急需向轿车以外的项目扩张；柳州五菱也需要向大型汽车集团靠拢以扶摇直上；通用汽车公司当然是出于继续称霸全球和进军中国市场的考虑。可以说，是需要这只看不见的大手，将它们紧紧地捆在了一起。2000年3月13日，通用汽车公司和菲亚特汽车公司在意大利都灵市共同宣布，双方已经就建立资本合作关系达成了协议。通用与菲亚特的结盟，标志着世界上第一家年产销汽车超过1000万辆的超级汽车集团的诞生。该集团在欧洲汽车市场的占有率将达到21%，在世界汽车市场的占有率将超过20%，进一步巩固了它作为世界汽车产业界“巨无霸”的地位。同时，这种以优势互补、合作开发、共用平台、共享技术为特征的联盟，将可以使两个公司在2002年实现年节支12亿美元，2004年实现年节支20亿美元。至此，一直为世界汽车产业界所津津乐道的六大超级汽车集团的格局已经初步形成，它们分别是：通用-菲亚特-铃木-五十铃-富士重工汽车集团。福特-马自达汽车集团。戴姆勒-克莱斯勒-三菱汽车集团。大众汽车集团。丰田-大发汽车集团。雷诺-日产-三星汽车集团。富士重工总裁兼首席执行官Takeshi Tanaka在谈到富士重工与美国通用的战略联盟时表示，富士重工全球业务的成长是导致这一联盟的关键因素；通用需要扩充并加强它在日本的业务范围。富士重工也希望在北美和欧洲提高其品牌的地位。通用汽车公司总裁兼首席运营官瓦格纳也表示“该合作伙伴关系体现了双方良好的商业意识。通过在产品、销售、部件、技术以及采购等方面的合作，双方都降低了成本并极大地拓展了扩充全球市场份额及利润前景。”【评析】 所谓战略联盟策略，是指若干经济实力较弱或较强的企业，根据优势互补、各取所需的原则结成联盟，从而提高其经济实力的经营策略。在我国，“合纵连横”曾经是非常著名的策略。其实，在现代汽车营销领域，这种策略也被世界上许多汽车营销大家奉为经典。通用总裁兼首席执行官瓦格纳就认为“合作伙伴关系体现了双方良好的商业意识。”如果说合纵是一种同质联盟，即汽车行业之间的联盟；那么，连横则是一种异质联盟，即汽车行业与其它行业之间的联盟。我国一汽红塔汽车制造有限公司的成立就是异质联盟的典型范例。但是，不管是何种性质的联盟，将它们连接起来的因素，毫无例外的都是互补的需要。当联盟的双方或者多方，均无力通过自我满足来求得生存和发展的时候，它就不得不与其它企业拉起手来。结成联盟的双方或者多方，不但可以在产品设计、产品生产、资金技术等方面彼此借助、优势互补；而且可以在市场开发、市场竞争、全球战略等方面彼此呼应、共谋发展，从而使双方都立于不败之地。一般来说，战略联盟策略的想法和做法，主要有合作联盟和合资联盟两种形式。1-1-19 【案例与资料】 合作联盟美国通用与日本本田汽车公司结成的联盟就属于合作联盟。根据协议，本田将向通用汽车公司提供先进的A6超低排放汽车发动机和自动变速箱；通用集团成员五十铃也将向本田汽车公司提供主要销往欧洲的柴油发动机。但是，在双方发布的合作协议中，不但不存在相互参股或者转股的行为，而且双方仍将独立进行技术开发工作。为此，本田汽车公司总裁兼首席执行官Hiroyuki Yoshino明确表示：“通用汽车公司在推动全球汽车技术和行业的发展方面享有级高的声誉。这些讨论为今后双方共同利益的拓展迈出了重要一步。但是，本田将坚决遵循独立经营的道路。而这一合作关系将进一步加强我们遵循这一原则的实力。”与此同时，通用汽车公司总裁兼首席运营官瓦格纳也表示：“我们非常尊重本田优良的技术传统。与本田合作将使我们在未来技术开发领域的能力得到提高。”长期以来，戴姆勒-克莱斯勒汽车公司一直是国际商用车市场上的“主导者”。瑞典沃尔沃汽车公司与日本三菱实现联合且并购了斯卡尼亚之后，已经取得了“挑战者”的地位。据韩国经济新闻报道说，为了挑战戴姆勒-克莱斯勒，成为商用车市场的“主导者”，瑞典沃尔沃和三菱汽车公司，将效仿“桃园三结义”，与韩国现代结成联盟。这种联盟不但在资金和技术等方面进行合作，而且购并了现代在全州的商用车生产工厂。全州与中国隔江相望，显然，这个“桃园三结义”式的联盟，眼里看的和心里想的都是亚洲，特别是中国巨大的商用车市场。【评析】 合作联盟是战略联盟的初级形式。合作联盟是以需求互补为特征结成的联盟，即不涉及企业所有权，也不涉及企业经营权的联盟。象通用与本田这样，既保持各自的经济独立，又拥有共同的“联盟资产”的联盟，可以视为合作联盟的特殊形式。一般来说，合作联盟大多在资金、资源、信息、技术以及市场营销策略等方面彼此借助。1-1-20 【案例与资料】 合资联盟1998年9月16日，两大汽车公司在日本东京宣布建立战略同盟关系。双方将在全球范围内利用铃木在小型轿车，通用在大型轿车上的设计和生产优势，进行互补性战略合作。当然，这种合作的实现还在于通用在欧洲、北美、南美和非洲，铃木在亚太地区的基础和实力。作为这种联盟的基础，通用在铃木汽车公司的股份将由原来的3.3%提高到10%。可以说，参股联盟是合资联盟的主要形式。除通用与铃木之外，瑞典沃尔沃卡车公司与日本三菱汽车公司的联盟也属于参股联盟。根据双方达成的协议，沃尔沃不但持有三菱汽车公司48516000份新股，约占三菱汽车公司290亿日元资本的5%，而且持有三菱新组建公司卡车和客车分公司19.9%的股份。至于沃尔沃为获得未来的卡车和客车分公司19.9%的股份而支付的费用，则取决于该分公司和资本价值及其预期回报率。显然，美国通用与日本铃木汽车公司的联盟，属于合资联盟中的“参股联盟”。2000年3月13日，两汽车公司在意大利都灵市共同宣布，双方已就建立资本合作关系达成协议。通用将持有菲业特汽车公司20%的股份，价值约为240亿美元；作为回报，菲亚特也将持有通用汽车公司5%的股份，价值也是240亿美元。既然如此，双方就没有必要进行实际的资金往来，而只需进行股权转换即可。除此以外，通用还拥有菲亚特汽车公司其余80%股份的优先购买权。根据协议，双方将首先在原材料供应和零部件采购方面进行合作。通用负责采购业务的“创新团队”与菲亚特负责制造业务的“零部件平台”进行的合作，将大大降低两大公司的采购成本。为此，双方还成立了一个“指导委员会”来确定双方的合作领域。显然，美国通用与意大利菲亚特汽车公司的联盟属于合资联盟中的“转股联盟”。一般来说，合资联盟大都是“你中有我，我中有你”式的联盟；而合并则是汽车厂家结成战略联盟的极端形式，即干脆将两个或者两个以的企业结成独立的经济实体。1998年11月17日，德国戴姆勒和美国克莱斯勒汽车公司合并，成立了一个名为戴姆勒-克莱斯勒的汽车公司。为此，汽车行业界普遍认为，这是一个成功者与成功者结成一体的成功范例。1999年，即合并一年后的调查显示，戴-克确已成功地进行了整合，并取得了令人满意的结果：通过知识和专有技术的交换来进行产品开发，每年可以为公司节约成本1亿美元；通过合并批发网络和完善服务体系，每年可以为公司节约3.8亿美元。除此之外，两大公司的合并还产生了综合优势：在梅赛德斯-奔驰工厂满负荷生产的情况下，面临市场对梅赛德斯-奔驰M级轿车的极大需求，戴-克能够迅速地以很少的投入，利用该公司在奥地利Graz超级切诺基过剩的生产能力来生产梅赛德斯-奔驰M级轿车。仅此一项，每年即可以向欧洲额外提供3万辆梅赛德斯-奔驰M级轿车。【评析】 合资联盟是战略联盟的高级形式。合资联盟是以资源共享为特征结成的联盟，即既涉及企业所有权，也涉及企业经营权的联盟。“你中有我，我中有你”，彼此借助，优势互补，双方都可以从中受益。一般来说，合资联盟还可以划分为参股联盟和转股联盟两种类型；合并则是战略联盟的极端形式。1-1-21 【案例与资料】 上规模是手段不是目的。在这里，我们较为集中地论述了增强企业经济实力的行业集中策略、行业兼并策略、资产重组策略和战略联盟策略。但是，这会不会给读者诸君造成“企业规模越大越好”的印象呢。在这里，显然有必要对企业的“规模”问题进行辩证思思考。一汽为了建设轻型车基地，曾经进行了大张旗鼓的兼并运动。先后将长春轻型车厂、吉林微型车厂纳于麾下，又以51%的股份控股沈阳金杯汽车公司，形成了一汽东北轻型车基地。其生产能力已经无可争议地坐上了全车轻型车行业的第一把交椅。规模和产能都大了，但是，由于激烈的市场竞争，市场和销量却难大。既然如此，规模的扩张又有何意义呢。【评析】 毫无疑问，规模代表着企业的经济实力。但是，经济实力却并不等于经济效益。缺乏将经济实力转达化为经济效益的经营能力，企业的规模越大，企业的资产回报率就越低。这就是说，规模的大小，只是代表汽车行业里的排列顺序，充其量也只是代表企业的生产能力。除此之外，它将难以包容更多的东西。就此而言，我们认为，规模扩张只是企业经营的具体手段，而不是企业经营的最终目的。是不是进行规模扩张，起决定作用的因素在于，能否做到“规模扩张”与“规模效益”的同步增长，只有在“一加一大于二”的情况下，企业的规模扩张才有意义。1-1-22 【案例与资料】 上规模也不是简单相加。1994年，德国宝马汽车公司以12亿美元并购了英国兰德-陆虎汽车公司，仅仅到了美国东部时间2000年3月17日，德国宝马就“忍痛割爱”，将兰德-陆虎卖给了美国福特汽车公司。6年期间，宝马共为陆虎“输血”34亿美元，而其售价却仅仅28亿美元。按我们中国的话说，宝马只是“花钱买了个教训”。有关专家为此发表议论说：“不是宝马心不诚，而是遇上了恶婆婆”。上有欧盟竞争委员会处处刁难，中有英格兰银行事事作梗，下有英国英磅对德国马克汇率的变化，加上宝马缺乏国际管理的经验，终于使兰德-陆虎成了吞食宝马“老虎”。宝马与陆虎六年的婚姻毁于一旦，无疑给所有贪大求洋者敲了一次警钟。【评析】 企业的经济效益是由多种因素决定的。既然如此，企业是不是进行规模扩张，也要进行全方位的综合考量。既要考虑扩张以后所面临的宏观和外在环境，如政治和法律因素，经济和市场因素等；也要考虑扩张以后所面临的微观和内部因素，如企业的经济实力和经营能力等。显然，是否进行“规模扩张”，还应进行综合考量、考虑文化差异、衡量驾驭能力，以及坚持自愿原则等系统分析。1-1-23 【案例与资料】 坚持自愿原则。在我国共有上海和一汽两个“大众”，两个大众同出一源，都是德国大众汽车公司的合资企业。但是，中国的两个大众却始终未能融合在一起。究其源，正如上海大众的顶头上司胡茂元所说：“不作分析地将上海大众与一汽大众合并成一家，等于一个强扭的瓜，甜不了。”【评析】 企业不是积木，不能随心所欲地加以组合。在相当多的情况下，企业的集中、兼并、重组、联盟等，都是双方或者多方的需要。无视双方或者多方的需要，凭借长官意志或者其它，采取“拉郎配”或乱点“鸳鸯谱”的形式，将它们生拉硬扯地组合起来，只能带来不欢而散的结果。1-1-24 【案例与资料】 注意综合考量。曾几何时，许多人都为戴姆勒与克莱斯勒汽车公司的结合大唱赞歌，称它们的合并为“郎才女貌的结合”。但是，其“婚姻”从1998年11月到2000年11月，仅仅渡了不到两年的蜜月，人们就改称为“雄心和失意的结合”了。1999年1月，戴-克公司的股票在纽约证交所创出了每股108美元的高价后，便一路下跌，到2000年11月下旬，已经下跌了50%以上，比合并前戴姆勒-奔驰汽车公司的股价还低。更为糟糕的是，许多人认为这种走低的趋势还将继续下去。为此，原克莱斯勒公司的董事长伊顿被强行“提前退休”，总裁霍尔登与其他三位高级主管也被勒令“下课”，“美女们”竟然个个都成了昨日黄花。【评析】 “才郎与貌女的结合”变成了“雄心与失意的结合”。造成此不良“婚姻”的原因，既有市场环境的变化，也有两种文化的撞击。美国投资者并不把总部设在德国斯图加特的戴姆勒-克莱斯勒公司看作美国公司，因而不喜欢购买它们的股票，这简直是任何人都始料不及的了。显然，综合考量“贵在综合”，如果视考量如“瞎子摸象”，抓住一点不及其余，将很难得出正确的结论。1-1-25 【案例与资料】 考虑文化差异。戴姆勒-奔驰与克莱斯勒汽车公司的“婚姻”走到今天这个地步，是人们不愿意看到的事实。同时也使我们不得不重新认识与谁合并、与谁结盟的文化差异。这种差异首先表现在营销理念上，美国人喜欢尽快推出廉价而实用的新产品，为此甚至不惜牺牲一点产品的质量，德国人却对质量极为重视，即便耽误新产品问世也在所不惜；其次表现在工作方式上，美国人喜欢大刀阔斧，德国人喜欢精雕细刻；还有工作态度方面的差异，一位不愿透露姓名的德方高级经理谈到：“似乎德国人比美国人对工作更投入一些。德国人如果在星期五下午不得不赶飞机去参加一个会议，而且需要利用自己的周六或周日飞回来，他们毫无怨言；但是，一些美国经理们对在周末出差却并极不情愿。”至于德国人有民族优越感，美国也自认为是老子天下第一，常常也使公司领导在一起开会时伤透脑筋。为此，许多人认为戴姆勒-克莱斯勒是“一个公司，两个总部”。1999年9月，经历了太多“心灵探索”的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司，不得不退回各自的“舒适地带”，并将两公司原来的汽车部“合二为一”。这样以来，除梅赛德斯-奔驰和克莱斯勒之外，又多出了一个公司商用卡车部。名为合二为一，却又三分天下，与其加速融合的初衷背道而驰。【评析】 一个公司，两个总部。虽然经历了太多的“心灵探索”，却又不得不退回“舒适地带”。早知今日，何必当初呢。显然，文化差异，“这种在血液中流动的东西”，虽然非常柔弱，却又无比刚强。只要你忽视它的存在，它就会顽强地表现出来。1-1-26 【案例与资料】 衡量驾驭能力。在我国汽车行业有个著名的“以小吃大，以外吃内”的扩张范例华晨执掌金客。华晨集团是一个名不见经传的汽车生产厂家，但是，它在1996年却以控股的形式，全面掌握了沈阳客车制造有限公司的经营管理权。1995年，金客公司的产销量还不足10000辆，到了1996 年，就达到了10201辆；1997年达到了20601辆；1998年达到了30018辆；1999年达到了42527辆。年递增万辆，对于很不景气的汽车市场来说，确实是一个奇迹。人们在考察这种现象时发现，产生这种现象的原因，在很大程度上是由于该公司花费7000万日元，引进了日本丰田汽车公司管理模式的结果。认真学、不走样，从而使新金客的整体素质得到了迅速提高。该前董事长就曾经充满自信地说：“丰田汽车公司是从织布机起步的，而我们是从海狮起步，外国人能办到的事，中国人也一定能办到。”【评析】 宝马“休”了陆虎，戴-克已经“分居”。显然大未必好，但也未必不好。因为，成功的经验毕竟很多。问题的关键是，收容了这么多的队伍，将军也升了元帅，而这元帅