管理层绩效考核.doc

汽车事业部各店管理人员绩效考核方案一.考核目的为贯彻集团发展战略，完善绩效考核制度，结合各单位各级经理岗位职责，全面有效地考评乘用车各单位总经理、销售经理和售后经理的工作成绩，特制定本办法。二.考核原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评结果在当月工资中体现。（二）客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观想法和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者工作成绩与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、任用等方面应体现明显差别，使考评带有激励性，激发管理人员的责任心。（四）反馈原则考评结果反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，考评人应对考评结果予以解释说明，肯定成绩和进步，说明不足和短板，提供今后努力方向的参考意见等。三.适用范围集团所属各乘用车4S店总经理、销售经理和售后经理（站长）。四.考核周期采取月度、季度、年度考核相结合的形式：五细则1.年度考核：1.1定义：以年度指标综合完成得分为依据，分等级对应发放集团各业务单位总经理、销售经理、售后服务经理（维修站长）的年度绩效奖励；1.2考核项目及权重：（见附件）1.3考核方案：根据年度指标完成情况计算最终得分，根据得分对应兑现相关年终奖金。年度指标完成得分（X）年终奖获取兑现比例X100X=10090X10080X9070X80X70无年终奖励1.4指标的制定：1.4.1运营管理部依据集团发展战略，参考厂家合同任务制定年度销量指标，根据公式及各公司维修进厂频次、流失率制定维修产值指标，销量及维修产值指标将作为其它指标制定主体制定指标的依据；1.4.2运营管理部将根据各店商务政策测算各店年度销售销售毛利指标，通过历史数据及行业发展水平测算维修毛利指标；1.4.3计划财务部负责组织测算各单位年度费用指标及考核利润指标；1.4.4年度指标经集团领导审核后由各指标制定单位联合下发。1.5考核实施：指标完成数据最终由各指标制定单位提供，计划财务部汇总，集团审计部审核后，由人力资源部依据最终数据对相关人员进行考核。1.6举例：2季度考核：2.1定义：以季度内各月指标总和为达成基准，考核各店总经理、销售经理、服务经理季度指标完成情况。2.2考核权重：季度考核绩效为被考核人本季度各月绩效工资的15%。2.3考核项目：（见附表）2.4指标的制定：2.4.1每季度上月28日由考核指标制定部门将下季度相关单位总体及分月考核指标发送至运营管理部；2.4.2运营管理部负责汇总并于29日提交集团汽车事业部分管副总审批；2.4.3分管副总审批通过后由集团总裁最终审批，并于下季度首月2日前公布季度指标。2.5考核实施：次季度首月13日为考核日，人力资源部将本月绩效目标值及实际完成值收集汇总填入被考核人绩效考评表得出被考核人考核总分，并计算出考核结果（百分比）。将考核结果季度总考核绩效工资即为该被考核人实际应发放绩效工资总额。3.月度考核：3.1定义：以季度指标为基准分解至单月，对总经理、销售经理及服务经理实施绩效考评；3.2考核项目：（见附表）3.3考核权重：月度考核绩效为被考核人当月绩效的15%。3.4指标制定：3.4.1每月28日，由考核指标制定部门将调整后（最终确定的）的下月度考核指标提交至运营管理部；3.4.2运营管理部负责测算指标的合理性，并汇总于29日提报至集团汽车事业部乘、商用车主管副总审批，审批通过后提交集团总裁审批；3.4.3每月5日由运营管理部负责下发当月考核指标；3.4.4每月2日各指标制定部门须将上月度指标完成情况汇总发送至人力资源部：3.5考核实施：人力资源部每月1-3日将本月绩效目标值及实际完成值收集汇总填入被考核人绩效考评表得出