中石油管道局项目管理.doc

中石油管道局项目管理2管道局项目管理现状21中石油管道局概况中国石油天然气管道局(CPP)成立于1973年，隶属于中国石油天然气集团公司，是从事长输管道、大中型储罐及其辅助设施的管道工程建设专业化公司，管道施工是中石油管道局的核心产业。中石油管道局成立后，管道人发扬“管道为业，四海为家，艰苦为荣，野战为乐的光荣传统，完成了大庆至铁岭、大庆至抚顺、铁岭至大连等输油管道的建设，开创了中国石油工业发展的新纪元。中石油管道局又相继建设了鲁宁线、东黄线、阿赛线、轮库线、陕京一线、库鄯线等长输管道，中国石油管道事业实现了从d,N大、油气并举，初步形成了支撑国民经济发展的地下能源大动脉。石油企业重组后，中石油管道局实现了跨越式的大发展，取得了举世瞩目的成就。在涩宁兰、兰成渝、西气东输、忠武、陕京二线、西气东输冀宁联络线等国家重点工程建设中，充分发挥了主力军的作用，创造了多项中国企业新纪录【7】。(1)1990年1月20日，花土沟至格尔木输油管线建成投产，管线长430公里，平均海拔高度2900米，为我国第一条高原输油管道。(2)1997年7月5日，库尔勒到鄯善输油管线建成投产，管线长476公里，管线最大落差约1660米，为我国落差最大的输油管道。(3)2001年9月22日，国家重点工程西气东输工程试验段第一标段开工，由管道局负责施工。管道全长4000公里，2002年4月1日正式开工，2004年底全线完工。西气东输工程是中国管道史上距离最长、管径最大、钢质最高的输气管道工程。(4)2007年，在钱塘江穿越施工中，2308米钢管一次回拖成功，创造了世界最长水平定向钻穿越新纪录。目前，中石油管道局拥有了具有国际先进水平的装备，管道局管道旌工主业的固定资产已达13亿元，管道施工机组79个，年施工能力达3500公里。管道局拥有四个专业化的管道施工公司(管道一公司、管道二公司、管道三公司、管道四公司)，具备在山区、沙漠、高原、沼泽、水网、湿陷性黄土等各种条件下敷设管道的能力，建设金属储罐及辅助工程的丰富经验，并已熟练掌握管道半自动焊、全位置自动焊接、全位置内焊等先进技术，具备完善的质量保证体系、健康安全环境(HSE)、职业安全健康(oSH)等管理体系和作业技术规范。成为了从事长输克斯坦、印度等国家的长输管道及配套设施建设。累计在国外建设管道5000公里。目前管道局在海外从事工程建设和市场开发工作的人员，己达1700多人，共有26个管道主体焊接机组。国外管道项目分布图见图3。近年来管道局连续荣获“全国用户满意企业、全国“五一劳动奖状和2004年度全国最具影响力企业等殊荣。22管道局项目管理发展过程管道局项目管理发展的过程是伴随着国内外项目管理的发展而发展。是一个学习、提高、规范的发展过程。国外项目管理的发展分为两个阶段。80年代之前为传统的项目管理阶段，在此阶段先后创造了关键线路法(CPM)和计划评审技术，为有效地管理项目提供了科学的手段。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，项目管理作为一门新兴的管理科学逐步被人们认识和接受。从80年代之后为现代项目管理阶段。特别是进入90年代以来，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项信息目的特点也发生了巨大变化。项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源。国内工程项目管理八十年代初期起步，随着我国项目建设和对外文化交流的增多，尤其是从1982年世行在我国的第一个贷款项目实行国际招投标开始，国外的工程项目管理理论陆续传入我国，经过二十多年的发展，已经在我国的工程项目管理中得到普及。管道局自改革开放以来，从转变管道施工企业生产经营管理体制，逐步走上以项目管理运行轨道的过程中，管道项目管理发展的过程共经历了三个阶段：第一阶段是从1984年我国工程建设实行招投标$1J至U1986年国务院领导提出学习“鲁布革经验，这一阶段为管道局项目管理的学习研究阶段。主要完成由指令性计划向投资包干承包转变。同时，管道局企业内部开始全面整顿，开始建立各项经济责任制，为企业转轨变型、转换经营机制打下必要的基础。第二阶段是从1987年五部委联合发文学习推广鲁布革工程管理经验开始，到1997年，这是管道局项目管理的实施和全面推广阶段。国家对投资体制进行重要改革，推行建设项目业主责任制，随着我国社会主义市场经济的建立和完善，项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制在我国J下式实施，作为以管道施工为主业的管道局，管道局在项目管理体制上也积极适应形势的发展，积极推行项目管理体制改革。逐步理顺企业层次、通过制定各种规章制度和运行机制来管理。管道局逐步完善和深化了企业劳动人事制度、财务、奖金分配等制度的改革。在项目管理体制上，实行项目经理负责制，建立和推行多层次和多种形式的经济责任制，以提高效率为宗旨，开展全员经济核算，严格控制成本。管道局在这个阶段承建了陕甘宁一北京输气管道工程。第三阶段，从1998年建设部提出全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验至今，为项目管理理论全面提升和规范运作阶段。当前管道局项目管理方式，既有其传统管理模式的一面，又有其不断借鉴和吸收先进科学理论和管理方法、与时俱进的一面，这也是与现今我国社会发展和改革开放的进程相适应的结果。管道局项目管理开始正规化，经过多年的探索发展，管道项目管理已经普及，管道项目管理水平不断提高，在管道建设领域处于领先地位。23管道局项目管理现状经过多年的宣传、学习和发展，管道局实施了项目管理，大多数项目部运作良好，并取得了丰硕的成果。但是由于我国推行工程项目管理起步较晚，计划经济体制向社会主义市场经济体制的过渡、管道局的机制转换、制度创新和配套改革都有一个逐步完善的过程等因素，一定程度上限制了管道项目管理的发展。管道局项目管理主要是施工项目管理。下面就从项目管理机构组建、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理、合同管理、信息资料管理几个方面阐述管道局项目管理的现状。231项目管理机构组建现状管道局随着项目经理制的实行，形成了公司(管道局)一项目部一施工公司的三级管理体制。从项目管理层级来看，管道局项目管理分为三层：一层为企业管理层，二层为项目管理层，三层为劳务作业层。管道局企业管理层项目管理的内容：制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保证资源的合理分配和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。管道项目管理层项目管理的内容：负责管道项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，实现所承担的项目管理目标。管道劳务作业层完成管道项目的劳务作业。管道局市场部在接到管道业主邀标函后，以市场部牵头组成投标小组进行项目投标工作。投标小组成员由管道局从各公司抽调。投标小组通过实地考察管道项目现场，熟悉招标文件按要求编制标书。标书一般由商务标书，技术标书二部分组成。投标工作完成后投标小组成员一般回原单位。如果中标了有部分投标小组成员进入管道项目经理部。管道局与业主签订合同后组建管道项目经理部，任命项目经理及相应项目经理部管理人员，配备施工公司。项目经理部编制施工组织设计，以及如何进行施工进度、质量和安全控制等内容。进入施工阶段项目经理部的目标就是完成合同规定的全部施工任务，使本项目达到验收、交工的条件。施工阶段主要任务是根据合同和实际情况组织施工人员、材料、施工机械设备进行长输管道施工。按合同要求，控制好施工质量、施工进度和施工成本，同时达到管道局下达的安全目标。处理内外关系，文明施工使项目顺利进行。项目验收后管道项目经理部即宣告解体。项目部管理机构的设置及编制，由项目经理申报管道局审批、备案后确定。按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、合同、综合三类管理部门和岗位。项目部管理机构由项目经理、副经理、项目总工程师、职能部门负责人和管理人员组成。项目经理由管道局直接指派。副经理、项目总工程师，由项目经理提名，经企业法人审批后聘任。项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务主管部门意见后，由项目经理聘任。项目部的一般管理人员，由项目经理直接聘任。管道作业层由管道专业化施工公司完成。项目部组织机构见图4。管道局项目部各职能部门在项目经理领导下，履行下列职责：(1)依据中标合同编制质量计划、施工组织设计、施工进度计划、成本控制计划、施工技术方案、安全计划、资金使用计划，并确定相应控制目标。(2)严格成本控制，加强质量安全管理，确保工程形象进度满足合同要求。(3)负责工程价款结算，及时、全面收集合同履约过程中的有关原始证据，办理合同变更、索赔与反索赔等事宜。(4)负责办理与业主、监理、设计、地方政府关系协调中的具体事宜。(5)负责组织招聘作业层劳务人员，对劳务人员加强管理。(6)组织设备租赁、物资采购，按工程施工需要合理配置生产要素。(7)上报月、季、年报表，依照业主要求报送有关报表，项目部应创造条件建立计算机成本管理和质量管理档案系统。9(8)负责竣工资料的收集、整理、移交，办理竣工结算。管道项目考核分为二部分：一是管道局对项目经理部的考核，二是项目经理部对施工公司的考核。管道局对项目经理部考核内容主要有：质量、工期、成本、安全。项目经理部对施工公司的考核是在保证工期、质量、安全前提下考核完成的工程量，超额部分根据超额数量多少进行奖励。232项目质量管理现状管道局把质量作为生存的关键。企业是产品的制造者，产品的合格与否掌握在企业生产者的手中，尤其对管道工程这个特殊产品来说，由于它生产地点的不固定、环境条件的不同、输送易燃易爆介质决定了它的一次性和重要性。因此，管道局作为管道工程施工企业其质量管理必须贯穿于工程的整个施工过程。推行全面的质量管理，建立健全企业内部质量管理体系，以科学的理念和方法来管理工程的施工质量。(1)建立和完善质量保证体系管道局的质量保证体系趋于不断完善。按照不同时期的质量体系认证标准，制定了自己的程序文件，通过了体系合格认证，以规范员工行为，为用户提供质量保证，从而大幅度地提高了管道工程的品质，减少了质量事故和隐患。实践证明，贯彻和实施全面质量管理和IS09000族标准是当前管道旌工企业加强质量管理、规范管理工作的重要手段，管道局已正式通过IS09000质量管理体系认证。(2)项目经理部编制项目质量管理控制手册每个项目经理部都按照管道局质量管理体系编制项目质量管理控制手册，并成立了施工质量管理小组负责管道项目质量管理。质量管理小组以项目经理为组长，其成员由项目经理部相关管理人员组成。(3)管道质量控制重在施工过程的质量控制。施工中有专职质检员对施工人员的每道工序进行检测，以保证工程质量。此外管道局经常派质量管理小组到现场检测施工质量。施工现场如出现质量问题，能及时分析，及时解决。有时为了创优良工程，不惜加大施工人员和管理人员的投入力度和增加物质奖励力度。(4)实施全过程的动态质量监控，包括事前控制、施工过程控制及竣工验收。管道局长输管道施工质量都达到了建设方要求，多项工程是优良工程。233项目进度管理现状lO项目经理部按管道项目管理的工作分解结构，将项目进度控制总目标分解为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的进度，达到控制整个项目进度的目的。项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的管道项目进度控制体系。(1)施工进度计划的编制施工进度计划主要依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等进行编制。项目经理负责对施工进度计划进行审核。施工进度计划采用带时标的工程网络计划技术，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡性。管道局在编制标书时编制控制性网络计划，项目经理部在工程开工后根据项目工期要求、资源配备、施工过程、工序等编制实施性网络计划。项目部在施工过程中及时收集实际进度信息，整理加工后一进度计划进行比较和分析，利用网络计划的土期优化、工期与成本优化和资源优化的理论以及进度控制检查结果不断调整计划。劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划根据施工进度计划编制。(2)施工进度计划的实施项目的施工进度计划通过编制年、季、月、旬施工进度计划实现，通过施工任务书由班组实施。在施工进度计划实施的过程中项目经理部对进度控制计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。处理进度索赔。项目经理部应将分包人根据项目施工进度计划编制的分包工程施工进度计划纳入到项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。(3)施工进度计划的检查与调整对施工进度计划进行检查依据施工进度计划实施记录进行。施工进度计划检查要求以定期检查的方式进行，检查周期每月一次，重点检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。项目经理部依据施工进度计划、施工进度计划执行的实际记录、施工进度计划检查结果、施工进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制总结。(4)管道局企业管理层对项目进度管理的检查项目经理部实施进度检查后，向管道局职能部门提供月度施工进度报告。管道局的职能部门每个月审核工程施工项目的进展情况，并将实际完成工程量与计划进程相比较，若发现偏差，则要分析工程施工的具体情况，若属于重大偏差，则要分析那些方面需要采取措施，确保总工期目标的实现。管道局的职能部门要定期或不定期到工程施工现场进行进度检查，根据检查的内容，设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。234项目成本管理现状管道局建立了公司(局卜项目部一施工队的三级成本管理和核算体系。(1)管道局的宏观成本管理管道局是项目部的管理机构，从宏观上把握企业发展方向，项目部的总体要求应符合管道局的发展需要及整体利益。每个项目部向管道局提供周、月度报表。以便对各项目部的运行情况进行监控。另外，利用广泛的信息渠道和良好的社会关系，管道局加强前期成本控制。(2)项目部的成本管理管道局项目部的成本管理抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师抓好成本的分解，建立横向到部门、纵向到机组的控制网络，落实责任制，加强检查考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施；二是相关业务部门按费用额制定开支，强化资金的使用、管理和监督，建立控制台账，及时提出市场动态分析与对策；三是作业队和机组在确保工程进度、质量、安全的前提下控制材料的消耗，建立日核算、旬分析制度。(3)生产成本管理生产成本管理主要包括人工费成本管理，材料费成本管理，机械费成本管理。在人工费的成本控制中注重效率，尽量减少用工，并采取有效的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率；材料费成本管理中加强材料在预算、计划、采购、运输、签收、保管、领料、使用、监督、回收等各个环节中的责任制，检查考核并与负责人的奖罚挂钩。严格控制材料采购价；机械费成本管理中管道局与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。管道局统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配发给各项目部，同时密切跟踪各项目部机械设备的利用现状，并做好各项目部之问机械设备调配工作。加强机械设备使用费中可变费用的控制，对于养路费、车船使用税等由地方政府部门征收的费用，结合施工项目的具体情况，尽量争取地方和甲方的优惠政策。(4)质量成本管理管道局加强质量成本管理。重视四类成本的控制，一是施工项目内部故障成本，如管口返修、停工、降级复检等引起的费用，并追究当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，重视施工过程中的签证，详细地做好12施工记录，会同监理、业主共同协商处理；三是质量检验费用，该项费用是不可避免的，按有关规定办理；四是质量预防费用，要强化预防措施，变事后控制为事前控制。(5)工期成本管理管道局项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的赶工措施，如增加人工工时和机械台班等。一般来说，在合同中均对工期有严格限制，因此，必须按照工期目标组织施工，除了做好施工组织设计外，还对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。(6)不可预见成本管理该项成本管理以施工现场为重点，加强施工人员的组织纪律管理，做到安全文明施工，并与施工地及沿线居民、政府搞好关系，尽量减少该项成本。235项目安全管理现状管道局把安全生产管理作为工程项目管理的重点。(1)建立了安全生产管理机构、推行安全生产责任制管道局各工程项目经理部成立安全生产领导小组，并配置专职安全员且持证上岗，项目经理是安全生产的第一责任人。明确各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产负责人在安全方面应做的事情和应负的责任。层层签订安全生产目标责任书，层层落实。同时建立了安全生产责任制的监督、检查制度。(2)制定有效的安全保证计划各项目经理部根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，并制定安全保证计划，项目安全保证计划的内容包括：工程概况，控制目标，控制程序，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置、资金投入，安全措施，检查评价，奖惩制度等。对施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。(3)管道局对项目安全管理的检查与控制管道局安全部门定期或不定期到工程施工现场进行安全检查，重点检查各项目经理部安全生产组织机构健全情况、安全措施及落实情况、事故隐患及整改情况、安全保障资金投入情况、安全教育情况、各种安全标识的设置情况、安全设施配套情况和安全保卫、消防、卫生防疫等；企业管理层安全部门根据检查的内容，设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。13236项目合同管理现状管道局把项目合同管理作为管理的核心。(1)建立企业和项目的管理组织结构。管道局为适应市场竞争，根据自身的发展，结合管道工程项目管理和合同管理的特征，设置独立的合同管理职能部门，科学界定和协调合同管理职能部门与其它职能部门的权责、工作流程的配合要求等接口设置问题，定期或不定期地由最高领导层牵头举办合同管理职能部门的协调会，及时根据合同管理工作的实际运行情况，调整组织机构设置和解决权责划分的缺陷，总结工作经验和教训，处理和协调存在的争议和摩擦，进一步优化合同管理工作程序。(2)建立合同管理制度体系。建立了科学的合同管理制度，强化合同管理职能，建立审查制度、合同交底、责任分解、工作报送、合同变更管理、合同后评价等制度。统一管理施工队和挂靠企业的合同，突出合同管理的关键点，将企业的合同管理活动制度化、规范化、标准化，保证合同管理的综合质量。同时建立企业的监督保障机制，监察和考核合同管理人员的工作表现和业绩，保证合同管理制度的有效贯彻。(3)建立合同文本体系，建立合同信息管理系统。综合考虑管道工程类型、业主管理风格、项目管理方式等不同要素，建立管道局的合同标准文本体系，特别是在工程项目管理组织中，处于自身管理范围之内的标准文本，如各种专业性分包工程标准文本、不同分包方式的分包招标标准文本等。由于合同种类多，数量大，合同变更频繁，且在履约中往来函件和资料较多，故合同管理系统性强。在信息技术高速发展的今天，合同管理应建立在信息管理的基础上，管道局大力推行合同管理信息化，建立企业合同信用管理系统，以提高企业合同管理的效率，提高企业的合同管理和经营管理水平。237项目信息资料管理现状(1)管道局重视项目信息的管理工作管道局各级领导、项目经理以现代企业科学管理的思想，认识到信息资料是企业的重要资源，搞好信息资料管理工作对企业发展至关重要。在全局内通到学习、宣传、教育，使所有领导人员认识到信息资料是管理决策的基础，是企业管理的有效工具。使项目所有人员都能自觉地落实各项措施，搞好信息资料管理工作。如借鉴以往成熟的施工组织设计，以快速参与新的类似工程的投标竞争，提高企业竞争力：利用可追溯的各种技术文件、质量记录去应对工程质量事故、纠纷、索赔等，维护企业的合法权益。(2)制定了信息资料管理制度在制定、完善信息资料管理制度方面，实行“统一领导、分级管理、定期检查、年终考评的办法。一是与内部审核相结合。在实施信息资料控制程序时，细化项目信息资料管理的内容，与内审同步进行审核。二是与工程竣工验收相结合。以工程质量记录为主线，延伸到技术、安全、材料、设备等工程管理方面。三是与企业的承包经营相结合。把工程信息、技术档案管理纳入一定的指标和考核内容，年终考核时据此进行奖罚兑现。(3)重视信息资料的验收与移交信息资料的验收与移交是工程项目信息资料管理的重要范畴，是评定工程质量、竣工交付使用的必要条件，也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据，因此在对项目信息资料及其档案验收与移交的过程中，确保信息资料真实可靠，项目记录及其过程管理规范，工程施工过程必须具有可追溯性，项目信息资料归档具有适用性。3管道局项目管理中存在的问题管道局项目管理经过二十余年的发展历程，项目管理水平不断提高，但是从传统管理向现代管理的转变过程中也暴露出一些问题，管道局各施工项目管理的水平不平衡，相当一部分基层管理人员对项目管理的理解和认识还存在偏差。目前在管道局项目管理中存有如下问题：31项目管理机构组建的问题(1)项目管理制度较完善，但执行力度不够。经过多年的项目管理，加强项目理论的宣传和学习，管道局项目实施了项目管理模式，并制定了各自的项目管理办法，在实际工程管理中起到了一定的作用，有一定的成效，但受计划经济体制时代管理思想的影响，受本身体制的制约，即使管道局有好的管理办法、好的管理经验，在具体项目管理实施中亦难以认真地贯彻和落实，导致管理粗放，项目管理制度贯彻执行力度不够，明确规定的管理和审批程序因长官意识完全变形，因人情关系而走样，其根源大部分原因都是因管理的执行力不够导致的。(2)现有管理制度不能适应现代工程项目管理的需要。按照现代项目管理理论，项目管理需要与之配套的企业管理制度做支撑，公司层与项目层应该是服务与服从、监督与执行的关系。公司应树立服务意识，以工程项目管理为核心实现整体资源的优化配置，项目经理部对生产要素的动态管理应服从公司的宏观调控。公司应对工程项目管理的全过程实行必要的监控，而项目经理部应按照与企业签订的项目管理目标责任书组织好项目的实施。因此，企业制度罩应明确各职能部门的职责，提升服务意识，提倡监督到位。而项目经理部必须服从管道局的宏观管理，在管道局的监督下完成项目目标。(3)公司层与项目层的关系没有理顺。虽然推行了项目部管理负责制的项目管理方法，但有些职能部门没有服务意识，干涉项目正常工作，甚至以上级自居，而对自己职权内的事情却不闻不问，对项目的一些违规操作也就睁一眼闭一眼，失去了应有的监督作用。有些职能部门如质检部、审计部、甚至党、政、工、团频繁到项目上检查工作，工作上走过场，所有费用都要从项目上支出，一定程度上干扰了项目经理部的正常工作。(4)项目经理选聘机制不健全项目经理是项目部的核心和决策人物，项目经理自身素质的高低直接关系到16项目的管理水平，一个合格的项目管理经理能够统筹安排人力、物力、财力，合理进行施工组织设计，规划、控制和协调工程进度，实施全面质量管理和成本控制，保障项目责任目标的实现。因此，项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。而事实上，项目经理的选任没有实施竞聘上岗。这种现象严重影响了项目管理的发展。一些真正有能力的人因此失去了工作积极性。许多人没有项目管理经验，在工程中边学习边干，使得项目经理无法组织一个精干高效的项目管理班子。(5)项目经理的责、权、利不明晰，积极性受到阻碍和挫伤应该说管道项目部在项目经理的责和权方面划分的还算清楚，但实施起来，却是另外一回事儿。有的事情多头管理，有的工作又相互推诿，责权利难以统一。尤其是在项目经理的利益方面，没有激励机制，使得项目经理工作上缺乏动力和创造性。公司在对待授权这一问题上，存在一些误区。公司害怕失去对项目经理的控制。同时，也存在授权不清楚、不稳定、越级授权、不充分授权等现象。不能做到因人而异进行授权，不能很好地掌握授权的尺度。有的项目经理认为自己责任大、贡献大，付出与所得不成正比，心里不平衡，工作没有积极性，极大地阻碍了项目管理的正常进行。(6)项目管理部人员素质参差不齐、项目管理复合型人才缺乏，不适应项目管理的实施，相关人才匮乏影响着管道局项目管理的推广和开展。管道局缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型项目管理人才。管道局在人员培训的深度上还应加强。项目部成员不能按项目实际情况进行最优配置，不能充分发挥项目经理及项目部成员的主观能动性，造成项目部缺乏凝聚力，给工程项目的施工组织带来了很多困难。(7)项目经理部绩效考核机制不完善公司、项目管理团队、项目管理人员不能充分地理解绩效考核作为管理的手段，本身并不是管理的目的。考核内容、项目拟定和权重分配的设计上，缺乏针对性。绩效考核标准不够明晰、不够完备、难以准确量化，导致不全面、不客观的考核结果。考核方式多以上级对下级的考核为主，常常由于缺乏足够的机会和能力去做出全面的评价，导致考核结果的失真。考核结果不能及时、有效地向项目部人员进行反馈。不能客观认真地分析绩效考核结果，导致无法真正利用绩效考核过程和结果，来帮助项目部人员在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切17实的提高，使绩效考核流于形式化。考核结果的运用上存在“过分严厉和“过分宽容的极端倾向。(8)项目经理部激励机制不健全激励手段单一。对不同的项目成员不能分别采取有针对性的措施。不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义的现象发生；效价差过高，会走向反面，使项目成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性。忽视激励的及时性，导致不能给项目成员及时的信息反馈、不能迅速地调动成员的积极性；不重视延时激励，难以保证激励的全面性和准确性。32项目质量管理的问题(1)具有质量管理体系，但执行不严格管道局虽然通过了IS09000质量管理体系认证，但项目管理中并非所有工序都严格按质量管理体系的要求来进行工程项目管理，质量管理工作流于形式。通过了质量管理体系的认证，并没有能够真正的提高企业质量管理的水平。(2)质量管理忽视了全员管理的原则质量管理意识不能贯彻到每一个人，只是项目经理、项目总工或者主要技术管理人员清楚、了解项目的质量管理要点、质量管理程序及质量管理的技术要求，而没有将质量管理贯彻、落实到每一位参加施工人员头上，忽视了全员管理的质量管理方针，没有让每位员工参加到质量管理中来。(3)质量控制不重视事前计划施工过程事中控制、监理事后复查重视程度高，质量产生的根源是事前没有准备好。比如管道焊完后的防腐补口，事前管道表面的除锈等级达不到要求，补口质量就不合格。质量控制要实行全面、全过程的动态质量管理。(4)对于质量和进度、成本的关系认识不足质量不合格并不是整改就可以了，比如一道焊口不合格，不是重新焊接那么简单，要先把不合格焊口割掉，再焊接一个管节上去，原来一道口变为了两道口，可想而知进度，成本都要增加。33项目进度管理的问题(1)施工进度计划只是一种形式项目经理部本身也有进度计划，但在很多情况下，进度计划过粗，常常失去对施工作业层的控制，难于及时发现问题。过细的进度计划容易束缚作业层自主创新。实际操作中更多地靠经验和行政干预来控制进度。项目经理要控制施工进度，管道局也在控制施工进度。献礼要加快施工进度，领导要来视察，也要加快施工进度。而加快施工进度的手段主要是加大管道施工的劳动力和机械设备的投入。更多的情况下，管道工程一开工，所投入的劳动力、施工机械设备等生产力要素就多于按合同要求的施工进度所需要的劳动力、施工机械设备数量。(2)工期不合理导致成本增加在施工中，由于业主方或监理方的原因造成的工期拖延时有发生，尽管管道局在这方面的索赔往往不能得到经济上的补偿，但获得工期延长还是可能的。这样施工企业就可以避免赶工带来的成本增加。如业主出于对发展经济的一种急功近利思想的考虑，设定的工期不合理。常常提出过于苛刻的工期要求，并要求施工企业在合同中做出承诺，施工项目在进度上面临着来自外界的种种压力，这样就不得不将进度放在首位，不惜超额配置各种资源，加大人力、资金、设备投人，以完成工期目标。(3)工程进度更新不及时管道施工流动性强，流水作业是管道施工的特点。在工程项目施工过程中，影响工程进度的因素很多，进度计划制定后不可能一成不变，需要不断的根据实际情况进行调整，使得进度计划能够反映当前施工进展情况，工程的实际进展情况在工程进度计划的控制下。然而，一些项目在施工过程中，虽然也制定工程进度计划，却没有能够按照实际工程进展情况及时调整。一些工程项目管理人员认为仅仅凭借施工经验就可以判断某些意外事件对于工程项目进度的影响，从而忽视对于工程计划的调整。34项目成本管理的问题管道局管道项目越来越多，施工机具越来越先进，施工人员技术越来越好，经验越来越丰富，但项目施工成本控制存在差距。(1)机械设备不能优化配置，增加管道项目成本施工劳动力和施工机械设备不能优化配置，不能实现动态管理导致项目经理部出现多余劳动力或闲置的设备，从而增加了施工中的劳动力成本和施工机械设备成本。施工进度控制盲目性的直接结果是导致长输管道施工投入的加大，这无疑增加了施工成本，使得施工项目成本达不到动态控制。19(2)成本管理和全员管理未能有机统一搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。(3)考核、监督、审计机制不到位对工程项目的考核上，主要考虑的是项目的进度、质量、已完工程量以及回款率等，而对项目的效益情况却没有考核指标，项目实施前没有预算，实施中缺乏核算，项目结束后没有决算。只要项目不亏损，没有人追究盈利的多少。由于管道项目通过竞标得来的每个项目的工程利润率不尽相同，简单地以创利水平来评判，而不是以降低成本额度来考核显然是不合理的，。有的项目工期质量不能保证，给企业带来很坏的影响，有的虽然保证了进度和质量，项目却陷入亏损。(4)材料费用管理制度执行不严管道材料费用占整个工程造价的60，因此材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。管道局有些项目部未严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。35项目安全管理的问题(1)全员安全教育落实不到位管道局对安全生产非常重视，安全体系和制度比较健全，可是实际操作中经常存在的现象是，施工人员存在着搞好施工安全是上面的责任，是上面要我搞好施工安全，而不是我自己应该主动搞好施工安全的思想。管道局在安全施工、文明施工要求很严，但是个别工地安全标语很醒目，但是作业人员安全意识没有，觉得是给检查组看的。(2)违规操作导致安全事故由于工期紧，出现通过违规操作来节约工序的时间的事情时有发生。当项目重视施工工期，施工工期上去了，而当领导强调安全第一时，施工安全可能做得很好。结果导致管道安全存在隐患。比如管道管节下沟，沟下不允许有人，施工人员爬到管沟外面又要费时间。存在侥幸心理为吊装工作安全事故的隐患。(3)危险源识别没有做到动态识别安全管理首先要识别危险源，根据危险源采取预防措施。管道施工具有流动的特点，又在沙漠、水田、山地不同的条件下施工，危险源是不断的变化。比如兰郑长输油管道事故就是因山区施工危险源识别不全导致的。(4)分包商和民工的安全管理不到位分包商的安全管理水平不一致，民工流动性大。分包商和民工的安全管理是项目管理中的薄弱环节，为了降低成本，分包商的安全组织人员不到位。36项目合同管理的问题(1)国内合同法律环境差，业主行为不规范我国建筑行业的合同法律体系还不够完善，部分法律条文不够严谨。有法不依、执法不严的现象严重，违法不究还时有发生。由于国内建筑市场竞争激烈，业主常常提出比较苛刻的合同条件，过多地强调了承包方的权利义务，对业主的制约条款相对较少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体、不明确，也缺少行之有效的处罚办法。施工合同的有失公平和公正，履约双方的责权严重不对称。虽然施工企业希望甲乙双方都严格执行施工合同，但在实际工作中往往由于业主的不规范行为而难以实施。(2)合同管理人员的整体综合素质偏低目前项目合同管理的人员，大多数是非专业出身，有的是工程施工、管理部门的技术人员和管理人员，也有的是刚走出校门的学生，人员的思想素质、业务能力参差不齐。(3)合同文本不规范国家工商局和建设部为规范建设市场的合同管理，制定了建设工程施工合同示范文本，以全面体现双方的责任、权利和风险。有些建设项目在签订合同时为了回避业主义务，不采用标准的合同文本，而采用一些自制的、不规范的文本进行签约。通过自制的、笼统的、含糊的文本条件，避重就轻，转嫁工程风险。有的甚至仍然采用口头委托和政府命令的方式下达任务，待工程完工后，再补签合同，这样的合同根本起不到任何的约束作用。(4)合同索赔工作难以实现索赔是合同和法律赋予受损失者的权利，对于承包商来讲是一种保护自己、维护正当权益、避免损失、增加利润的手段。而建设市场的过度竞争、不平等合21同条件等问题，给索赔工作造成了许多干扰因素，再加上承包商自我保护意识差、索赔意识淡薄，导致合同索赔难以进行，受损害的往往是承包商。37项目信息资料管理的问题管道局在信息资料管理中存在着以下问题：(1)计算机应用还局限于局内的部分部门和过程，错误地把管理信息系统定位于信息检索与打印报表上，从而无法实现不同类别间数据的关联、整合与分析，更无法与动态的行业信息结合起来。(2)部分项目的信息资料管理存在“信息孤岛现象，虽有局域网和信息系统，但信息仍无法在现场管理与企业及项目其它参与方面实现互动。(3)部分项目经理对信息资料管理存在误区，认为只要有计算机和局域网即可实现项目管理的信息化、规范化，而不重视与项目其它参与方之间的信息资料共享，如与建设单位、设计单位、监理单位的信息交换依然主要基于纸质介质进行，并没有因计算机技术的应用而有所改变。上述种种问题的存在，已经干扰了管道施工项目管理工作的正常进行。项目管理水平难以提高，使得企业的市场竞争力和经济效益下降。项目管理是管道局工作的核心，项目管理水平的高低直接关系到企业的信誉度，项目盈利水平决定着企业效益。因此，改革现行企业管理制度，提高项目管理水平，运用全过程、全面项目管理方法，进而保证管道工程项目控制目标(质量、进度、成本、安全)的实现，已成为当务之急。4提高管道局项目管理水平对策41项目经理选聘机制的建议411完善项目经理选任机制(1)企业高层高度重视项目经理选聘制度。项目经理是对管道项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是中石油管道局在管道项目上的全权代理人，是管道项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理者，是管道项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。同时项目经理也是协调各方面关系，使其相互紧密协作、配合的桥梁和纽带，是各种信息的集散中心。重要的是，项目经理还是项目责、权、利的主体。因此选择合适的项目经理、实施项目经理负责制是顺利实现管道项目管理任务的重要条件。(2)规范的项目经理选拔制度。形成公开、平等、竞争、择优的项目经理选拔机制，为项目经理人才脱颖而出提供良好的外部环境，通过竞争激励机制、公平民主的用人机制，激发项目经理潜在的创造力与活力，在实践中育才，磨练中成才，竞争中显才。(3)建立项目经理备选人才库。项目经理素质要求方面应包括政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质五个方面。管道局应对项目经理的条件和资格进行规定。由项目经理考评委员会对具有项目经理资质的人员进行考评，选择一批具备项目经理应聘条件和资格且具有工程业绩的人员作为项目经理备选人才，项目经理必须具有项目经理备选人才资格。(4)规范项目经理选聘流程。竞争招聘流程主要包括以下步骤：a根据工程项目规模及特点，确定并公布项目经理的应聘条件及资格。b项目经理备选人才报名应聘。c人力资源和工程管理部门对应聘人员进行资格审查。d资格审查合格人员根据招标文件编制施工组织方案，参加答辩。e根据应聘人员以往的工程施工业绩及演讲答辩情况，经项目经理考评委员会评审，提出人选方案，经总经理办公会研究或由总经理确定项目经理候任人选。正式聘任候任人选为该项目经理。412明确项目经理的责权利项目经理是项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者，即是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同予技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。管道局最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力、是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。项目经理的职责，概括起来就是执行法规、处理利益关系、履行合同及目标控制四个方面。项目经理的职责应规定以下内容：(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策有关规定，全面主持项目管理工作，承担合同履约责任。(2)确保工程质量，对工程质量负终身责任。(3)严格执行与管道局签订的责任书，确保项目目标成本、目标利润的实现，以及各项经济指标的完成，严肃财经纪律，加强财务管理，按期以货币资金上交管道局利润和各项费用。(4)抓好安全生产，搞好现场文明施工，维护企业良好信誉。(5)参与该工程项目重大事项与业主、监理、设计单位进行的磋商、谈判和决策，跟踪所在区域的工程信息。(6)项目经理实行风险担保。项目经理的权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，管道局应加强项目授权管理，合理分配企业与项目经理的权力。项目经理的权力应规定以下主要内容：(1)按照管道局批准的项目管理机构设置及编制，提出副经理、总工程师人选经审批后聘用，选择、聘用一般管理人员，对聘用人员的任职情况进行考核、监督、奖惩。(2)依据有关劳务采购办法和制度，采购劳务。(3)根据工程施工需要和资金使用计划，在允许范围内行使资金调配权。(4)据有关法规和核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案。(5)项目部依据施工组织设计、进度和质量要求，严格按照劳动定额，编制人力资源优化配置方案，核定作业层人员的质量和数量，按照市场法则采购劳务，优先在企业内部进行招聘。项目经理的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下