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南开管理辅导讲义南开管理辅导笔记 主讲南大国际商学院 过聚荣Class one 第一章管理学概述讲给一个思维角度及选择方向 Ch1 性质含义范围 一含义管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导控制以便实现既定的组织目标的过程有四层含义1有目的性的活动服务于组织目标实现的一项有意识有目的的活动首先考虑干什么目标是什么目标是事明确2由一系列相互关联连续进行的活动组织即计划组织领导控制建立起管理的框架3管理通过运用资源来实现既有效率又有效益如何判断管理的有效性这是贯穿始终的从效率和效益两个方面效率最少资源得到最大的产出效益强调方向明确4在一定的环境条件下展开并且受其影响两者相互作用在一个单位一种有效的方式到另一单位则未必适合我们只能适应环境而不能完全改变环境 二管理的性质1作业工作与管理工作的区别联系二者并存于组织之中管理者有时也要做一些作业工作并对该工作负责区别管理工作是通过他人完成工作是借力而作业工作是自己完成针对具体强调自身他人无法代替2管理工作既有科学性又有艺术性看不清用圆滑的观点凡绝对的就是错的有一定的科学性可以通过学习得到一些规律性科学性的东西对人的管理更多地体现在艺术性管理即是管人的工作把握他们有两点既有科学性又有艺术性两者无强弱之分 三管理的应用范围广泛Ch2 管理主要思想及其演变圣经资治通鉴里能体现出一些管理学的思想但没有形成一个系统管理学的思想都散见于一些著作观点之中直到19世纪末20世纪初才形成理论 一古典管理思想1美国泰勒科学管理理论科学管理之父是一种双赢的观点研究工厂前提是工人磨洋工工作效率低其主要观点1 动作时间研究总结制定出规范操作方法简言之用科学代替经验2 选择工人加以培训提高劳动生产率3 劳资双方真诚合作都可以从提高生产率得到好处双赢4 区分管理者与工人的职责与职能实现职能组织设计职能工长制 2法国法约尔一般管理理论现代经营管理之父研究所有组织的管理工作主要理论十四条原则他提出的五个职能分为计划组织指挥协调控制 3德国韦伯行政组织理论组织理论之父研究传统的组织如国家官僚组织如何使权力权威与人之间能分开使领导魂力型组织正规化观点权威不是来自个人而是来自于职位人走茶凉是符合这种观点的1 组织按分工原则使之体现科层制2 责任与权力是统一的3 将职位人与自然人分开4 组织规范化5 通过考试 4古典管理思想共同点1 主要将人视为机器经济人2 组织是封闭的 二行为管理思想行为管理思想完成将人看作是机器到社会人的转变基本观点1员工是社会人有社会心理需要2企业中存在非正式组织是人与人之间社会人际交往需求 3通过激发士气也能提高生产率人性假设理论X人是懒惰的自私的胡萝卜加大棒Y人是善良的勤劳的人是能够积极主动做好工作关心人 三管理从林1 定量管理管理科学学派提倡管理科学化2 系统学派组织是一个开放系统此观点来源于系统论3 权变学派具体问题要具体分析4 决策学派西蒙管理就是决策比较系统学派与权变学派的观点联系都将组织看作为一个开放的系统区别系统学派企业受到环境影响并可影响环境二者是相互影响的权变学派各系统之间的关结构内容不同具体问题要具体分析四种人性假设1经济人假设麦格雷戈相互对立角度凭直觉感觉行动最大程度的追求经济利益2社会人假设梅奥人有社心理方面需求有情有归属感3自我实现人假设马斯洛需求层次理论哈基唯斯成熟不成熟理论与麦格雷戈Y理论综合而成人除了一般的社会需求外还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望去实现自我价值4复杂人假设Ch3 管理人员的分类与技能要求 一分类1从层次来分基层中层高层高层制定方针大略挥手中层执行方针大略监督管理基层插腰基层指挥监督现场作业2从工作领域来分综合管理人员和专一管理人员 二技能要求1技术技能懂行2人际技能懂人3概念技能高层掌握顺序概念人际技术基层掌握顺序技术人际概念Ch4 管理基本职能四职能相互关系1有先后顺序 2相互穿插3周而复始Lesson two第二章决策与计划 ch1 管理环境与其分析 一管理环境研究的必要性环境对企业的影响1给企业提供新的机会发现未来新的增长点新的市场机遇2给企业带来威胁企业研究环境目的是趋利避害为以后计划决策服务提示以后凡看到问题首先考虑环境对企业的影响 二管理环境的构成 1一般的环境因素1政治法律环境一般作为投资的第一考虑环境因素如中东地区的投资前景看淡2社会文化环境历史的发展文化的积淀如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮文化因素本身也会影响企业退出成本3经济环境宏观经济环境处于稳定持续增长还是外于经济萧条通货膨胀等这是一般规律企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率受其制约微观经济环境4技术环境现有技术发展程度处在什么样的水平上如工业化示完成时不可能进入知识经济时代因为技术条件不够5自然环境可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权 2具体组织的特殊环境将其放在分析波特的五种竞争性里讨论 三环境特征性分析1环境的不确定性四个层次低不确定性较低不确定性较高不确定性高不确定性 不确定性环境预测性要素数量要素间彼此相似性要素变化性对要素的知识要求低简单稳定可预测少相似基本不变低较低复杂稳定可预测多不相似连续变化高较高简单动态不可预测少相似基本不变低高复杂动态不可预测多不相似连续变化高 2产品的寿命周期从试制到投入生产到退出市场的一个过程注意不同于个体的产品使用寿命而是一类投入期成长期成熟期衰退期四个阶段的特点重点分析时可以从销售额成本利润市场占有率竞争激励程度去考虑1投入期 引入期介绍期新产品首次正式上市的最初的一个时期消费者对其陌生促销观点是试探市场竞争者少生产批量少成本高利润低或负2成长期 销售额增长加快消费者反映良好厂家开始大量生产利润迅速上升竞争者进入市场广告促销费用相对较低3成熟期 销售额增和速度缓慢利润开始缓慢下降市场竞争异常激励广告营销费用大幅度提高4衰退期 市场萎缩销售额急剧下降利润下降在四个阶段中尤其要注意对比成熟期与衰退期的特点与划分标准 四波特的五种竞争性分析 五个力两座壁垒判断一个企业到底有无竞争优势一个产业部门中的竞争态势取决于五种基本力量五种力量的合力将决定产业中最终利润潜力1五力 一力潜在者进入行业的力 二力现有厂商之间的竞争激励程度竞争力 三力替代品生产压力 四力购买者的成交能力讨价还价能力 五力供应商的成交能力讨价还价能力2两个壁垒退出壁垒与进入壁垒如农民行业进入与退出均易而教授行业均难进入与退出壁垒涉及竞争战略问题 1退出壁垒资产专用退出成本的高低员工的安置售后服务维修心理因素的影响人的因素管理者员工政府和社会的限制 2进入壁垒由在位者构筑的进入壁垒构筑壁垒本身就是一个战略问题规模经济带来的低成本优势成本领先战略产品内差别化差别化战略产品在消费者心中的牢固地位品牌战略专利特殊原材料及销售渠道的控制Ch2 决策的一般原理 一决策的概念 1决策是拍板决定2决策的构成要素 1决策者主体 2决策目标 3自然状态 4备选方案 5决策后果 6决策准则3决策有效性的标准 1决策的质量 2可接收性 3时效性 4经济性 决策的质量是涉及到效益而后三者关系到效率这与前面所提到的判断管理的有效性是一致的要养成这种从效益效率出发思考问题的习惯 二决策的特点1目标性目标是第一位的2可行性根据知己内部资源知彼外部环境来判断3选择性注是与不是问题不是决策意义上的选择结合当前热点专家腐败问题对某个项目让专家论证其可行性不是决策决策应该是要两种以上方案中由专家来论论哪一个更可行4满意性每个人者面临有限理性信息的不对称性未来的不确定性 最优决策的条件1充分了解所有信息全知2要了解辨识并制定毫无疏漏方案全能3准确有效的计算未来的执行结果全能而实际上人是非全知和非全能上述条件难以具备实际决策是理性决策的结果决策了只能是满意性决策5过程性6动态性 三决策的种类七种 1按对象和涉及时限战备决策挥手与方向时间长不具体战术决策具体目标时间短2按重复程度程序性决策又称重复性决策定型化决策常规决策用规则和标准来处理常规性的问题非程序性决策3按主体分这里我们用效益和效率即决策有效性的四个标准来分析其各自优缺点个体决策决策质量低可接收程度低时效高经济性高群体决策决策质量高可接收程度高时效低经济性低4按决策是基于经验还是基本于科学经验决策与科学决策二者是互补的而不是互斥的二者是辨证的观点不能绝对化5从要解决问题的性质来看初始决策追踪决策1回溯分析2非零起点3双重优化双重满意6按决策结果的确定性1确定性决策收入=产量*单价成本=固定费用+变动费用利润=收入成本2风险性决策决策结果是多种可能性每种结果均可知每种结果的概率确定3不确定性决策结果的可能性不能作出预计或不知道有哪些结果7按对时间的要求时间敏感型决策时间速度 质量知识敏感型决策关注质量和有效性 Lesson three 四决策的过程 1发现问题 需要是由压力造成的在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上发现问题即发现现有状况与所要达到目标之间的差距 2确定目标这是解决问题的立足点 1 明确组织目标要进行哪些工作 提出目标 明确多元目标之间的关系即明确主要目标与次要目标的关系 建立目标权衡目标之间的有利结果和不利结果制定不利结果的界限即规定不利结果在何种水平范围内是允许的 2 如何制定目标即制定一个什么样的目标 可以计量可以量化 可以规定其期限实现目标的期限 可以确定其责任者即完不成目标要有人负责完成也要知道是谁 3拟定方案 拟定多个方案 4比较和选择方案 比较和选择方案是根据满意原则具体处理时要注意三个方面的问题 1 要统筹兼顾不要走极端要看看每个方案的优缺点避免在实施中起弯路 2 要注意反对意见如提出的方案被成员一致通过则方案一般不能执行因为人是有限理性的大家都说它好说明它本身是不好的一旦发生意外没有准备处理方案至少在心理上没有准备况且在实施时容易出现竟想不到的隐患 3 要有决策的魄力因为所选择的方案是满意的而有人则是不满意的所以在必要时要当机立断 5执行方案 此过程可分为四个步骤 1 制定相应具体措施保证方案的正确执行 2 确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受军事决策是例外 3 运用目标管理的方法将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人即找到落实责任者 4 建立重要工作报告制度便于随时了解方案进展情况以便调整行动 6检查外理涉及到控制 注比如说在案例分析时决策的过程可能少某个环节而致使某项决策失败分析原因时可以从上面这六个方面去分析找到所缺少的环节这是思考这一类问题的框架 五决策的影响因素 因为决策不是在真空中进行的而是由人在一定的环境的条件下进行的 1环境 基本上是稳定的环境决策可以说是做一些计划任务的下达即可 面临不稳定环境的企业会经常对其经营活动做重大调整 2组织文化 企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系决策受其影响很巨大 新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化 3过去的决策 一般来说大多数决策是追踪决策是非零起点的过去决策一般是无法回避的 4决策者的对风险的态度 例如招聘总经理以年龄为参考条件可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律 5决策时间的紧迫性 Ch3 决策的方法 主要讲三种方法但要了解决策的方法有很多种他们一般都是咨询方法的总结 一SWOT分析法 SWOT分析法即我们前面所讲的知己知彼的战略SWOT分析法提供了分析的框架 SWOT分析法注重三个要素目标外部环境内部条件是一种非常简捷明了的方法 通过内部与外部之间的比较确定企业实施什么样的战略 增长型战略内部外部条件都非常好宜大力发展 扭转型战略外部条件很好内部有问题要把握机会调整方向 防御型战略外部内部条件均不如意不能进攻也无力扭转 多元经营战略内部资源丰富外部有威胁为分散风险而实施多元化的战略即不把鸡蛋放在一个篮子里 可以去分析为什么有的企业可以多元化有的只能采用单一化这取决于内部条件及资源内部条件好资源丰富比较适宜多元化战略 二经营业务组合分析法 适用前提企业业务在两项以上平均增长率为10%以上称为高增长业务 两项判断标准市场增长率市场占有率相对竞争地位 1金牛吃的是草出的是奶不需要进行太多的投资对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬其也能努力工作并创造价值 2明星出场费很高捧出不容易 3幼童对未来很难说但发展很快对其策略是要非常关注 4瘦狗弃之可惜食之无味 记录者注以上老师用的是比喻的方法来加深对四种业务的理解其基本概念如下摘自janson的文章非过老师讲课内容 类型市场占有率业务增长率对策选择利润率需要投资现金流明星高高维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛高低增加市场份额高高为正且大幼童低高提高市场占有率零或负非常高为负且大收获/放弃低或负不需投资正数瘦狗低低收获/放弃/清算低或负不需投资正数 三目标管理法 美国人德鲁克于本世纪50年代首次提出 目标管理强调个人目标与组织目标结合利于上下对完成目标达成共识利于将每个个人目标与组织目标融合起来 Ch4 计划的含义和种类 计划与决策有很多相通的地方 一含义 1计划是未来目标与现实位置之间的一座桥梁如何达到未来使不太可能的事情变为现实是计划的一个作用 计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划和安排 2作用对计划作用有两种观点 观点一 1为落实和协调组织活动提供保证 2明确组织成员行动的方向和方式便于节约资源 3为组织资源的筹措和整合提供依据 4为检查和控制组织活动奠定基础 保证方向依据基础 观点二 1指引方向指导工作目的是保证组织目标实现 2降低风险掌握主动计划有助于降低风险 3减少浪费提高效益 4提供控制标准 二计划的种类 1按对企业经营的影响范围程度来分 战略计划影响范围广作用时间长内容抽象概况 战术计划影响范围窄作用时间短内容具体 2按时间长短来分 长期计划 短期计划 3按空间来分 综合计划 专一计划 4按内容详尽程度来分 指向型计划只规定一般性方针并不限定具体目标和行动方案适用条件是组织面临环境高度不确定性 具体计划目标明确行动具体 决定不同类型计划有效性有哪些因素 1组织的规模和管理层次 2经营业务的产品生命周期 3环境的不确定性程度 Ch5 计划工作的程序注意与决策程序的区分 注对计划工作的程序也有两种方法实际解题时均可用 一观点一 1收集资料确定计划基本前提 为做到知己知彼收集资料时注意哪些是可控的哪些是不可控的哪些是定量的哪些是定性的 有效确定计划前提条件要注意 1合理选择关键性前提条件抓重点 2提供多套备选的计划前提条件 3强调一致性前提条件的一致性是为了同一的目标 2确定组织目标和实现目标的总体行动计划 3分解目标形成合理的目标层次结构 4综合平衡在分配目标过程中要综合平衡要达到有效性 5编制并下达 二观点二更利于答题 1估量机会确定目标 2调查研究明确前提条件即收集资料 3提出多种备选方案通过比较选择确定满意方案 4拟定派生方案 5用预算将计划数字化 整个过程要重视效益不断地估价并做出修正 Ch6 有关竞争战略的问题 一多角化战略与一体化战略 1多角化 1多角化是指多种业务公司或企业不止在一个领域或不止生产一种产品 2目的 为实现规模经济与范围经济后者比如说用同一生产线只是略作调整即可生产另外一种产品杜邦公司生产的上万种化工产品 财务协同保证资源投入及资金投入 交易成本的经济化即同一人力物力资源可以做不同的事如用同一销售渠道销售不同的产品 追求管理者风格管理者目标也促使实施多角化经营管理者可以从做大企业中获得成就感和社会认可感 3途径 在企业内部开发新的业务领域 与其他公司合资 业务不相关的公司之间的合并 2一体化战略 上下游之间关系纵向一体化 原材料=上游生产企业销售代理商=下游 不同产业不同企业的上下游是不一样的 企业前向/后向一体化的目的不受牵制并能保证生产经营连续进行如海尔自建营销网络可以不受销售代理商的降价协迫 但随着全球经济一体进展许多企业采用外包的经营管理方法企业只做核心业务发展核心竞争力但这种外包是建立在充分的市场经济和良好的商业信誉之上的 外包后而将企业的主要精力集中在创新上是当今世界企业的主流其前提条件一是金融产品市场化二是生产过程市场化全球化 二产品策略 1产品的开发策略 在原有市场上开发新产品目的是提高企业产品市场占有率 2市场渗透策略 在原有市场上加强营销力度目的也是提高企业产品市场占有率 3市场开拓策略 用现有产品去开拓新的市场 三影响企业市场竞争力的主要因素 一般从五个角度 1生产技术水平 2成本与质量 3资金实力 4营销能力如海尔的营销能力是其核心竞争力 5资源占有 四企业竞争力的衡量指标 1相对于行业平均水平的销售增长率 2市场占有率 3产品的获利能力销售利润率反映企业竞争力的持久程度 分析题以提高市场占有率为主要经营目标的做法对企业长期发展有何利弊? 有利的一面市场占有率反映一个企业的竞争实力市场占有率大说明相对多的消费者在买你的产品如果再加上销售利润率的增加那么企业就能较长时间地占有竞争优势 不利的一面市场占有率并未告诉我们这种实力能否持续下去如果市场占有率高而销售利润率低则表明高的市场占有率是以牺牲销售利润率换取的长期以往企业盈余将消耗殆尽企业市场竞争能力就难以维持 Lesson four 第二章组织 对待企业的问题多从组织去考虑没有一个公推的完满的组织形式 Ch1 组织的概论 一先有计划然后靠组织活动去利用资源去实现计划 目的是使每个人达到组织的共同的目标 二组织的重要性 协同效应1+12个人力量未能完成的而通过组织则能完成 三组织设计内容 这里设计可比喻为角色分配的问题 1职务分析与设计是组织设计最为基础的工作 2部门划分和层次的设计可以按产品地区和部门来划分 3结构形成 四组织设计的原则 这是考虑问题的思考点和出发点可以判断组织出了什么问题以此为原则作为判别的标准 1目标至上职能领先原则 目标要清晰目标统领组织设计 2管理幅度原则 因为人的时间精力的限制所管理的人是有限的多则无效少则浪费 3统一指挥原则 没有统一指挥和层次结构会成为乌合之众 4权责对等原则 处在权责轴上的A点只有权利不承担责任和B点光承担责任而没有任何权利均是无效的而只在C线上才是权责对等的 5因事设职和因人设职相结合的原则 因人设职考虑到的是人才储备的问题考虑到企业的长期发展的问题如IBMGE公司为了为新进领域的开发所作的人才预先储备 在一个组织设计中因事设职的比例一般来说是大于因人设职的比例的 Ch2 组织的基本问题 考虑此类问题特别是简答题和分析题要与组织设计结合起来 一管理幅度与管理层次 1什么叫管理幅度管理幅度即为能有效领导的直接下属的数量限度 因为管理幅度的存在才有了管理层次 2管理幅度管理层次与组织规模之间的关系 在管理幅度一定的条件下管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下管理层次与管理幅度成反比 3有效管理幅度的影响因素 1 工作能力 管理者能力强管理幅度可增大被管理者能力强管理幅度亦可增大 2 工作内容与性质 主管所处的管理层次下属工作的相似性计划完善程度非管理性事务的多少 3 工作条件工作使用的手段 助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性 4 工作环境 处在动荡的环境之中管理幅度小反之组织处在稳定的环境之中情况则相反 二集权与分权 二者之间的度有时是很难把握的 1集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管理 1 从经营环境和业务活动的性质 环境较为不确定则趋向于分权 2 从组织规模和空间分布角度 3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权 4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况 现代控制手段的使用致使集权和分析两种情况都有可能存在在分析时给出自己的观点并引出具体的理论依据分析问题不能走极端分析完一方面的观点对未说明的另一方面的或相反的观点也要有所提及这才能是思考与解决问题的完整办法 5 从组织的历史和领导者个性的影响 2过分集权的弊端 1 决策的质量低有效性差这里要考虑决策的方向和有效性 2 组织的适应能力差 3 高层管理者忙于日常事务之中难以集中精力处理大事 4 影响成员积极性和热情致使成员的能力越来越弱妨碍后备队伍的培养 3分析的标志 1 所涉及到的决策的数目和类型 2 整个决策过程的集中程度 3 下属决策受控制的程度 如规定在何种条件下下属可以采取什么样的决策这实际上仍是集权的 4分析的实现途径 1 管理权限的设计分配即在组织设计过程使分权制度化 2 管理人员在工作中授权通过授权使得上层管理者集中精力考虑大事 5科学合理授权要掌握五个环节 1 任务分配 2 职权授予 3 职责的明确 4 监控权的确认要有信息反馈能对过程进行把握 实际上过分分权也存在一些不足过分分权影响了统一指挥过分分权使得各人为各自利益难以协调且难以将个人的目标集中于组织的整体的目标 三直线与参谋 1直线关系命令与指挥参谋关系筹划和建议 2参谋职权的类别 1 建议权 2 强制协商权有关人员做决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见 3 共同决定权企业某项决策必须确保得到专家的评定的情况 4 职能职权专业性专家性 3直线与参谋的矛盾 参谋易走极端其思考问题的面往往较窄不易从组织大局全面的考虑 4如何正确发挥参谋的作用 1 明确关系分清责任相互配合相互尊重定好自己的位 2 授予必要的职责提高积极性发挥专家的权力 3 直线要为参谋提供获取信息的便利以便参谋人员提供有价值的建议 四分工与协调 1分工这里指一定程度上的过分分工的缺点 1 产生本位主义和专业管理人员的片面性自我 2 工作单调乏味影响员工的工作热情导致单调性思维乏味 3 办工导致办事程序繁琐增大部门之间的协调量繁 2为何组织要进行业务流程再造 1 顾客日益挑剔顾客的个性化的需求代替了以往的标准化 2 竞争日益激励 3 变化日益频繁 3业务流程重组的关键 1 显著要有大的改观 2 根本彻底的改观 3 流程连续的相互关联的过程 4 重新设计流程改造 五正式组织与非正式组织 正式组织中存在着非正式组织因为有社会人的存在 1正式组织的定义和特点 正式组织是通过规章制度规定的具有一定程度约束力和强制力 特点目的性正规性稳定性 2非正式组织的特点 1 自发性共同的爱好或对同一类问题的关注 2 内聚性不是通过权利而是通过以人为纽带 3 不稳定性 3非正式组织的影响 1 积极作用满足人们心理上的需求相互交往相互尊重获得满足感融洽关系合作精神由此得到提高社会人 2 消极作用非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突则可能产生极为不利的影响会引发正面的冲突甚至可能影响组织的生存和发展非正式组织的存在还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程 4如何对待非正式组织 因势利导一不能取缔二不能忽视它的存在有时作为正式组织的领导还要参与到其中特别是强势的非正式组织 Ch3 企业的基本组织形式 两点要注意一在实际企业的组织中很多企业往往不只是单一的某种组织形式二分析各种组织的优缺点一般从以下的一些角度出发可展开 管理的有效性决策的有效性集权与分权人的积极性 一直线制全能型管理者 1优点 1 命令统一指挥灵活管理结构简单管理费用低 2 决策迅速管理效率高 2缺点 1 管理工作简单粗放对管理人员要求高 2 员工的积极性低不利于调动下属员工的积极性组织缺乏横向联系 二职能制 这里的职能是指专业化专业分工用专业分工职能管理制代替直线全能型管理者 1优点 1 有利于发挥专一人才工作 2 专业管理工作细致深入 2缺点 1 容易造成多头领导削弱统一指挥 2 互争权力不易协调缺乏横向沟通 三直线职能制 1优点 1 集中统一 2 发挥专家的专业管理作用 2缺点 1 缺乏横向沟通容易产生矛盾和不协调的现象 2 不利于培养综合性管理人才 3 职能部门授权过大易干扰直线指挥 4 职能部门对环境变化反应迟钝 四矩阵制 同一组织中按职能部门和产品部门结合起来的一种结构 1优点 1 加强了横向联系 2 资源利用率高组织灵活性和应变能力强 3 容易培养合作精神与全局观念容易得到创新性的成果 2缺点 1 容易产生临时观念责任心不强 2 职责不清 矩阵制还有一些其他的缺点 1 职能经理与项目经理之间因争夺有限资源产生矛盾成员有面临不清的问题 2 职责任务不清负担过重会使成员心情紧张 3 职能经理与项目经理之间权力之争会影响组织运转 4 一切都写成书面形式管理费用急剧上升 4 需要开多次费时的会议因为两者之间需要协调 Lesson five 五事业部制多部门制联邦分权制 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织结构 1三个中心 1 总部总公司是投资中心拥有重大决策的决定权总部主要抓住用人权和财权即如何分配财力和如何派出各事业部经理 2 事业部是利润中心是自主经营独立核算自负盈亏 3 事业部的下属企业是成本中心 2事业部制的优点 1 三个中心的责权利比较明确 2 有利于调动中层管理者事业部层的管理者的积极性 3 有利于培养综合型高级管理人才 事业部政策控制集中化而业务运作专业化几乎所有现代大型企业采用此组织结构 3事业部制的缺点 1 结构重叠管理费用上升 2 因利益之争而有损于总公司总公司的协调任务重 各事业部间会形成内部市场另外也会影响总部决定投资方向 3 集权与分权的关系难以把握分权过多会削弱总部整体领导能力集权过度则影响积极性 4采用事业部制的基本条件 1 要符合划分的条件多个领域多个地域 2 各事业部之间应当有关联 3 总部能有效保持和控制事业部之间的适度竞争 4 能利用内部市场和相关经济手段来管理各事业部 5 面临较为有利和稳定的外部环境中适宜采用事业部制来扩张 六集团控制型组织结构 又称资本运作型结构模型Holding Company Structure. 一家企业拥有很多数量不相关联的产业单元每个产业单元都是一个利润中心或投资中心可以是独立法人也可能不是独立法人企业最高领导层对整个企业负责 功能1评价即评价每个单元的绩效 2配置配置企业的资产投多少资金控多少股 3平衡平衡投资的资产组合分散风险相关投资产业在相同环境下风险收益相差越大则该投资组合越有效 4决策即决定买与卖 总之是通过多角化经营来分散风险 集团控制型组织结构的最大特点是控股公司与被控股公司之间的关系是资本参与的关系二者是以资本为纽带 在中国目前的经济环境中企业的产权流动性小企业上市的流通部分所占比例小不易形成控股公司所以这种组织结构目前在中国很难实行 七网络型组织结构 适用前提经济全球化环境高度不确定性 企业专心于自己的核心业务其它活动可以借助外部协作网络生产过程商品化金融产品市场化企业可以在全球范围内有效的配置资源 环境发生了变化企业的市场需求发生了变化企业需要重新明确使命及企业的目标因此相应调整企业的组织结构这往往是分析问题时所要考虑的因素 Ch4 人员配备人力资源管理 一人员配备的任务程序和原则 1人员配备的任务 1 每个岗位有合适的人从成员个人角度 2 准备干部力量后备队伍的建设以培养忠诚感对组织的长远发展有利从组织角度 2人员配备的程序 1 确定人员的需要量 2 甑选人员 3 制定和实施人员培训计划 3人员配备的原则 1 因事择人使工作有效进行 2 因才使用发挥人的最大潜能 3 动态平衡人与工作的最佳匹配 二管理人员的来源 1外部招聘管理人员 1 优点 有助于利用外来优势鲶鱼效应 平息与缓和内部竞争者紧张关系 2 缺点 外来招聘者不熟悉内部业务和组织形式开展工作比较慢 组织对应聘者缺乏深入的了解 打击内部员工的积极性 2内部选升管理人员 1优点 有利于鼓舞士气提高工作热情调动积极性还能形成模范作用 对选升者比较了解选聘工作把握性较好 被选升者了解组织情况能比较迅速的开展工作 2缺点 容易激化同事之间的矛盾 近亲繁殖现象易出现 企业如果急需短缺人才难以满足需求 3管理人员的选聘标准 可结合高层中层基层管理者所需技能相应制定管理人员的选聘标准 4管理人员的选聘方法程序 公开招聘初选初选合格者的再考核民意测验选定合格者 三管理人员的考评 1管理人员考评的目的 1 列出企业人力资源的清单了解管理队伍的现状 2 为确定管理人员的报酬提供依据 3 为组织人事的调整提供依据 4 为开展管理人员的培训工作提供依据 5 促进学习增进内部沟通 2管理人员考评的步骤 1 确定内容 2 选择评估人员 3 分析考核结果辨识误差 4 考核结果反馈建立企业人事档案 四管理人员的培训 1意义 1 充实了后备干部队伍对组织来言 2 辨识个人发展潜力增强对组织忠诚对个人来言 2目标 1 发展能力主要是指管理能力 2 更新知识 3 改变态度 4 传递信息 3管理人员的培训方法 1 工作轮换使得能对整个企业的工作有个全面认识工作经历丰富能对全局关系和局部关系有个好的把握 2 设置助理职务在比较高的位置才设置助理职务这样做一是锻炼下属二是分担高层管理者的琐事 3 临时职务代理 Ch5 组织变革 涉及到人的认识问题 环境变化的机会与威胁致使组织发生变革 一组织变革的必要性 1适应环境的变化 2把握机遇 3使企业成长壮大 二组织变革的影响因素 1战略大的方向目标的选择 从两个层次上影响 一是不同的战略要求不同的业务和管理活动影响到管理职务和部门的设计 二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移而使各部门职务的相对位置发生变化 2环境是影响组织变革的主要力量 政治经济社会文化技术与自然环境一般环境 波特的五个力特殊环境 3技术 4经济规模和成长阶段 各个不同的阶段不同的规模适用不同的结构 三组织变革的动力与阻力 1动力的来源 主要来源于变革所可能带来的好处 2阻力的来源 主要来自群体与个休的阻力 存在许多既得利益者怕改革影响自己的好处 策略使阻力转为动力使动力增加借用外部力量来推动 3组织变革的过程 1 解冻变革前奏 发现动力营造危机感克服阻力绘制变革蓝图 2 改革阶段 一般分为两个阶段一是抓试验二是推广 3 冻结 冻结是固化的过程是结构化的过程 第五章领导 Ch1 概论领导的本质是要有追随者 一领导与领导者 1领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术 领导有四个层次的含义 1 领导活动是在组织中进行的 2 领导者要拥有权力 3 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2职能内容 将领导与牧师牧师祈祷人的思想与上帝保持一致相比较 将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调 通过自身能力和影响将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起需要协调指挥激励沟通营造组织气氛(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3领导作用 1 协调协调是因为人的目标千差万别协调贯穿始终 2 指挥 3 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 Lesson five 的部分笔记内容如人员配备的程序管理人员选聘的方法程序管理人考评管理人员培训的意义等老师上课是一带而过我在些引用教材的内容将其充实希望能更好与各位交流 Lesson six 4领导与管理的区别 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标都是依赖人去完成的 不同点管理是建立在合法的有报酬的强制性权力的基础上对下属是一种发号施令的行为是驱赶型以处事为主 领导是通过自己的影响把个人的目标与组织目标结合的一种方式是领和导是先导型靠榜样人格魄力以处人为主 激励与沟通是领导的两大职能 5领导者 领导者是有领导地位的人研究领导者与研究自然与黑社会有相似之处 领导者有共同的特征 1 有追随着 2 能使追随着做正确的事能使每个人目标与组织目标联系起来 3 能以身作则要求别人做到的自己首先做到 4 勇于承担责任拥有地位不仅是拥有权力而且是对整个组织负有责任有责任心 二领导者权力的构成 权力能够拥有支配他人的力量 领导者的权力来源于两个方面 1领导者职位权力又称为正式权力职务性权行政性权力制度权 1 特点 权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动 2 构成 强制权惩罚权 奖励权 法定权合法权来自职位 2来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力个人性权力 1 特点 权力不随职位的消失而消失 2 构成 个人影响权模范权个人感召权 专长权具有某些专门技术或特殊技能 有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力 世态炎凉人走茶凉来自职位的权力 人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力 要成为一个成功的领导者要注意做到 正式权力与非正式权力是不可或缺的 重视发挥培育自己的个人影响权和专长权 三领导者素质 政治素质 业务素质 业务技能 身体素质 要掌握的是业务技能实际上就是一个领导者的综合管理能力包括分析问题的能力分析环境的能力决策和组织能力沟通协调能力控制技术的掌握能力 Ch 2 人性假设与领导的风格与方式 一人性的四种基本假设 人性假设会使领导者看待下属的立足点不同 1经济人假设 对待员工的政策是胡萝卜加大棒 2社会人假设 人有心理需求组织中存在非正式组织领导者要关心人了解人的社会需要关心员工 3自我实现人假设 自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作 4复杂人假设 在不同的情境下分析 二领导风格基本类型 从不同的角度分为三大类七个理论 在应用中可以列举现象让你根据某一领导理论去分析理解或让分析某一领导方式的优缺点在何外 1某于权力运用的领导风格分类 1 勒温理论 专制式权力集中在领导层一个又称为专权式独裁式 民主式权力是共同协商使用 放任式极少用权几乎全部下放 工作效率任务目标员工三性放任式最低完不成发挥一般专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好 员工三性是主动性积极性创造性 一般情况下无明显的优劣之分要看其所处的不同的情况 2 利克特理论 专制权威式 开明权威式 协商式 群体参与式 决策权对下属信任度激励措施沟通方式专制权威式限高层很少惩罚自上而下开明权威式有限授予有限奖罚结合有限自下而上协商式下属能对具体问题作出决策大部奖赏为主双向群体参与式下放并鼓励完全内在激励多渠道 启示单靠奖罚分明的领导方式看来已经过时民主参与管理调动人的内在动力能在企业的管理当中有一个比较重要的地位 2以态度和行为趋向分类 1双中心论 关心任务式仅关心任务完成的质量高不高 特点较高的工作效率但成员满意度低群体凝聚力差人只机器的一部分 关心人员式 特点成员满意度高群体团结工作效率并不因此必然提高 2管理方格论 横轴表示关心任务纵轴表示关心人共分为个方格 91 任务型 11 贫乏式 19 乡村俱乐部型 99 战斗集体型 55 中庸型 注意区分99 战斗集体型与55 中庸型看其语言表述上的分寸 3以领导风格对情景的适应性分类 1 领导连续统一体理论 很难判断何种领导方式有效一切依具体情况而定 哪一种是合适的领导方式取决于领导者被领者与环境情境三种 2 菲德勒模型又称随机制宜理论最难共事者模型 任何领导方式均可能有效其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应 菲德勒模型中构成领导情境的三个要素 领导者与下属的关系 任务结构任务清楚则结构高 请访问职位权力赋予领导者的职位权力是否明确充分 根据上面的三个要素将领导风格划分为两大类型 任务导向型相当于领导者就关心任务 关系导向型领导者注重人与人之间的关系 结论当领导者处于有利或不利的情况下采取任务导向型领导风格 不利的情境 领导者与上下级关系恶化 任务结构不明确 法定职位权力弱 当处于有些有利有些不利的情况下便采取关系导型领导风格 3领导方式寿命周期模型 领导者领导风格与下属成熟度之间存在一定的关系 成熟度下属对自己直接行为负责任的心理和能力 心理成熟度一个人做工作的意愿和动机 工作成熟度一个人具备所从事工作的知识和技能 四种领导方式分类 命令式高工作低关系下属成熟度低 比如说是刚工作的大学生没有做具体工作的相关能力及心理上又不愿意做一般的工作可以采取命令式的领导方式 说明式高工作高关系下属心理成熟度高工作成熟度低 参与式低工作高关系下属工作成熟度高心理成熟度低 对企业里的老资格员工的工作积极性不高的现象可以用喝茶式即通过一些心理上的沟通来调动他们的积极性 授权式低工作低关系下属成熟度高 三领导理论的发展变化 领导理论从开始的领导者特质理论逐步向权变理论变化 Ch3 激励理论 通俗地讲激励就是做下属做而且做的愿望还很强 激励理论可分为内容型激励理论与过程型激励理论 一内容型激励理论 1需要层次理论马斯洛 四个方面的内容 1 人的需要可分为五个层次生理的安全的社交的尊重的和自我实现的 2 未满足的需要影响人的行为已满足的需要不起激励作用 3 五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯当低层次的需要得到满足后下一层次的需要成为主导需要成为其主要动力在低层次需要未得到满足之前较高层次的需要不会成为人们的主导需求 4 人的行为是由主导需要决定的 2双因素理论 企业中影响人的行为的因素分为保健因素和激励因素 保健因素只能消除不满但不具备激励作用 激励因素能使人产生满足感因素 双因素理论的三个要点 1 双因素各指什么在激励中各起什么作用 2 保健/激励因素在实际工作中各指的是什么 保健因素与工作环境与外在因素有关公司政策工作条件工资水平 激励因素与工作本身特点与工作内容有产有无挑战性有无成就感 3 双因素理论在实际中的应用 区分两类因素 增大激励因素的激励效果从组织内部工作本身出发使人们对工作产生浓厚兴趣 防止激励因素向保健因素转化 二过程型激励理论 1期望理论 1期望理论的基本前提人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要 2内容某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性 激励力U=效价V 期望值E 3结论某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定 2公平理论社会比较理论美亚当斯 侧重于研究贡献与报酬之间的关系关注横向与纵向比较跟与自己同层次的人相比较 横向自己报酬的绝对值与别人相对值相比较报酬不仅是指物质报酬而且还可以指非物质 纵向跟自己比比如今年同样的工作与去年相比报酬是提高还是下降 3强化理论来自于实验心理学 人的行为对外部刺激反应的函数 按强化方式可分为四种 1 正强化对符合组织目标的行为加以奖励 手段经济方面给予奖金增加工资目的是不仅奖励这个人而且使其他人像其看齐 非经济方面表扬进修 经济与非经济兼而有之提拔 注意强化的方式方法保持强化的间断性时间数量不固定不能都用一种奖励方法要物质进修与表扬相结合 2 惩罚与正强化相对 对不符合组织目标的行为加以惩罚是事后惩罚 手段检查停薪留职开除罚款刑罚移至司法 注意惩罚的连续性不可有特殊情况 3 负强化 是一种事前的规范与约束红灯 手段杀鸡儆猴比如企业中应收帐款应付帐款的比例警示 4 忽视 对出现的某种行为进行冷处理对某项偶发的事项或突发的事物不加处理 不要冲动于一些风吹草动尤其是对待一些冲突中的问题更应该是如此给自己留一个平静考虑的时间 强化理论与期望理论比较 相同点两者都强调行为与后果之间的关系的重要性 不同点期望理论较多地涉及到主观判断及内部的心理过程同一事件不同的人的态度是不一样的因为来自每个人内心的主观判断是不一样的 强化理论只讨论刺激与行为之间的关系它不涉及到心理判断过程 激励理论如何发挥成员的积极性集中于组织目标一点 ch4 人际沟通 一沟通的基本概念与过程 1 什么是沟通 沟通是信息从发送者到传递者这样的过程和行为 2 四个要素 1 信息的发送者信源 2 信息接收者信宿 3 传递的内容信息 4 传递信息的渠道信道 3 过程 发送者编码 接收者译码 4