宏图三胞价格研究及对策.doc

宏图三胞价格研究及对策运营管理本部宏三2009年之前的价格体系宏图三胞的价格体系在2009年之前相对比较混乱，各个地方区域的运营方式很分散，都拥有商品采购权和商品定价权，也就形成“诸侯割据、各自为政”的局面，分散的采购模式也造成了采购成本无法进行有效地控制，商品库存积压严重，这也是店面产品价格和市场均价相比居高不下的重要原因，严重削弱了公司的市场竞争力。店面商品的销售价格制定过程中，更多的是区域根据历史经验自己实施，这种定价具有一定的灵活性，但是缺乏一定的科学性和规范性。产品积压后以及市场竞争对手的价格变动后，才进行简单被动地降价处理，最后是造成公司的净利润率很低，因此这种模式完全不具有可持续性。宏三目前的统一定价策略从2009年开始，公司总部逐步采取了“收权”的战略方针，将之前各个区域的采购权和定价权全部转移到总部，区域和店面是价格的执行层面，在店面商品价格方面的已经没有太多的发言权。公司总部的“统一采购”模式也已经是零售业普遍采取的成熟的策略，这样可以在大规模采购的基础上增强与供货商的议价能力，有效的降低采购成本，最终反映在产品上是价格的竞争力的提升，让消费者得到实惠。宏三总部的各大类产品的产品部、销售部和事业部是销售价格的主要制定者。主要品类的价格制定依据是在采购价格的基础上，根据产品的特性和历史销售情况等多种因素，再加上一个基本变化不大的毛利率，作为商品的最低销售价格。而门店的标价是在最低限价的基础上再稍微上调，作为销售时的议价空间。各区域的门店作为价格的执行阶层，在销售的过程中无权对商品的价格进行调整。具体到店面和一些价格敏感度高的消费者进行交易的过程中，如果交易价格不低于总部制定的最低零售限价，就可以打印订单交易。但是如果宏三的价格与附近的竞争对手相比，价格偏高幅度太大，门店则要电话至总部，寻求是否降价到一定水平进行交易。这个过程实际上是信息的单通道运行，总部被动的接受不对称的信息，再进行临时性的价格决策，随机性也是比较大，市场反应能力薄弱的缺点的也被暴露出来，很多时候公司是赔钱做买卖。这时候就需要公司总部提升自身的市场竞争力，提高流动资产的周转率，压低采购成本，制定灵活应对的价格体系，真正体现出宏三作为行业领军企业的优势。5实施统一定价策略对宏三的有利影响第一，有利于宏图三胞树立鲜明的品牌形象，体现自身的实力。由于终端的价格是相同的，这样就能在消费者心目中建立一个统一的形象，不会因为不同终端的价格差异而使消费者无所适从。保持完好的价格体系，能够培养消费者的稳定感和信赖感，培养一大批的忠实消费者，同时这也是竞争战略的体现，它能够体现企业的产品定位、价格策略，并为企业形象和品牌塑造打下坚实的基础。第二，便于宏三总部的运营管理。统一定价可以使得整体市场运作规范，避免市场上的价格混乱，对顾客的最终购买提供最大的清晰度和方便。宏三的IT和数码产品连锁化经营要求从人才、资金、管理方面真正构建起统一经营、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，统一定价是其中的一个方面，它方便了公司的统一品牌进行连锁经营。实施统一定价策略对宏三的不利影响事实上，没有任何一种定价策略是完全放之四海而皆准，统一定价也是一样，有它很明显的局限性。第一，由于区域市场的差异性，同样的定价在各个区域市场所对应的目标客户群会有所差别，相同的品类如果在高收入地区针对的是中等收入阶层，则在低收入地区针对的客户群就变得了高收入阶层，品类定位就会出现差异。第二，低收入地区的市场潜力会受到遏制，因为在高收入地区适当的价格，在低收入地区显得偏高。中国市场具有多层次多元化的特征，各个区域市场的差别非常大，这就给定价出了一个难题。在不同区域市场，例如安徽和上海，同一品类或产品的定价如果相同，由于安徽的消费者购买力要明显低于上海的，这就意味着安徽有大量消费者无力购买；如果“迁就”低收入群体，把整体的价格都定得低一些，那么上海市场就会失去本来可以得到的利润，而且还会降低产品的档次。第三，导致区域性销售不平衡，降低某些地区的销售积极性。由于地区间的差异，在统一定价策略中，往往会出现区域性销售不平衡，影响整体策略预期收益。不同地区的经销成本是不同的，即使是相同地区的不同形式的店面类型，由于定位不同，成本也会有所不同。此时，如果对宏三各种店面实施商品统一定价，就可能打击各个类型的店面销售积极性。第四，“一刀切”的定价策略缺乏灵活性，宏三的零售产品生命周期很短，技术升级换代的步伐很快，当各地市场竞争对手的价格出现变动时，无法做到快速有效的应对。目前宏三的价格竞争力目前宏图三胞的价格监测对象，主要是百脑汇和家电连锁企业国美苏宁。从2012年2月份第三方反馈的价格信息来看，公司的主打产品也是目标性品类PC大类产品（包括笔记本和台式机），在与它们的对应相同品牌和型号的产品，进行价格高低的比较分析，从比较结果来看，具有价格优势的商品（比竞争对手的价格低）占比63%，但是优势也不是太明显，而价格劣势的商品也占到37%，公司的价格竞争力不是十分突出。从通讯等部门的了解的情况看，公司的智能手机在市场上几乎没有市场竞争力，滞销的产品一般是采取亏本降价的方式进行处理。同样的数码产品也是没有太多的价格竞争力。未来宏三在价格方面可以采取的对策宏图三胞可以考虑采取统一性的差别定价的策略。由于宏三的规范化管理，加上在供应链方面实施了总部的“统一采购、统一配送”，这样就可以完全避免了区域门店之间的“窜货”现象的发生。实施差别定价最有利的一面就是有利于开发当地市场，因为各地的价格都是根据当地市场的购买力来制定的；即便是同一地区、同一城市的不同商圈，由于消费目标群体的购买力水平和价格敏感度差别也很大，并且销售总成本也是变化较大。这些因素都决定了实施差别定价的必要性。在竞争比较激烈的区域和门店，公司的统一定价策略的各种弊端也就暴露的更加彻底，几乎处于完全被动的局面，价格调整的幅度和频率完全是跟着竞争对手后面走，完全体现不出行业领导型企业的地位和优势。针对不同的商业环境，公司应该制定一套完善的统一的差别定价策略，对全国区域的门店按照一定的分类标准进行划分，分类别进行定价。在高收入地区，定价稍微高一些，采取优质优价的定价策略，提高该区域的销售毛利率；在低收入地区，定价稍微低一些，即进行低价渗透的定价策略，这样正好迎合不同地区不同的经济承受能力，提升该地区的商品流动性；在定位高端的商圈店面内，除了品类的定位要与之相符外，定价方面也要追求“门当户对”，满足高端消费的心理需求。某些地处竞争非常激烈的门店，如南京市珠江路旗舰店，就应该归类为价格领先型的模式，采取比竞争对手价格低的策略；而竞争对手几乎不存在的百货精品店内，就应该采取品牌服务领先型的模式，追求高毛利。差别定价机制的实施需要公司各个环节的大力配合，在某些地区或门店的毛利率很低的情况下，靠其它区域门店的“利润补贴”也不是长久之计，这就需要“倒逼”公司要降低采购成本，与供应厂家达成长期的战略性合作关系，以不高于竞争对手的优势价格进行采购。宏图三胞可以考虑库存交叉毛利率GMS绩效考核办法。由于宏三的绩效考核标准之一是销售毛利率，各个主要品类的毛利率长期比较稳定，并且比较低，比如宏三的目标品类产品笔记本的销售毛利基本维持在5%左右，按照财务指标计算出来的销售净利率很可能是负值，因此用销售净利率进行绩效考核不具有可行性。为了保持公司总体的毛利率水平，各个产品部、销售部和事业部在制定销售最低限价时，可以根据历史数据对各个区域和各个店面种类制定不同的价格标准和和不同的毛利率水平。宏三门店零售的产品都是IT数码类，这类产品具有很明显的短生命周期的特性，产品的更新换代的频次也是非常快。这类零售产品的属性要求公司上下各个阶层要形成快速响应能力，具体到运营资产上面，都可以归类到加快流动资产的周转速度上面来。因此用库存交叉毛利率进行区域和门店的绩效考核之一是比较科学的方法。在销售毛利率长期性的稳定性的前提下，就要大力提升库存的周转率，减少库存积压，让商品快速的流动起来，以达到提升资产毛利率的目的。对某些品类如PC的行业利润率和公司的毛利率都比较低，但是PC类产品是公司的目标类和主要的销售品类，提高其产品的销售流动性，同样也可以提高公司总体毛利率；对一些销售状况良好的地区，市场需求量比较大，销售毛利率可以降低一点，只要商品的库存周转率能提升上去，这也是实行差异化定价策略的根本目的。库存交叉毛利率的具体公式如下：库存交叉毛利率GMS=商品销售毛利率*库存周转率宏图三胞可以建立一套价格快速反馈机制。宏三的门店价格目前由总部统一定价，商品也是统一配送到各个区域和门店，门店的职能是负责价格的执行和商品的销售，最终的销售压力都落在距离市场最近的门店身上。这种模式主要还是以产品为中心，是传统的“推”的过程，把计划经济模式的统一价格也一并推给了销售店。但是目前的零售模式逐步在向以消费者为中心，即“拉”的模式进行转变，即以客户消费为导向，客户的需求，竞争对手的价格变动以及市场价格变动的趋势，都可以自下而上的形式快速反馈，这种价格信息双通道模式可以帮助企业快速准确去实施价格策略。在商品的具体销售过程中，由于快速变化的市场竞争，IT数码产品价格几乎天天变价，春江水暖谁先知？肯定是处于市场竞争中的各个门店。但是宏三的统一定价模式是简单“推”的过程，缺乏真正的价格信息反馈机制，并不是双向通道的模式。目前各个门店的市价调研只是一个自发性的过程，可能总部偶尔安排去做一下，这也是随机性的任务。宏三拥有庞大的销售网络渠道，完全可以利用自身的这一优势资源，建立一套高效敏捷的实时价格反馈机制或系统，形成规范化、制度化的价格市调体系，让市场的价格变化信息能够及时、准确、定时地反馈到公司的决策层面，让总部对市场价格变化做到了如指掌，以便做出针对性的价格应对之策，同时也可以成为公司制定各种战略规划的有效依据。宏图三胞未来价格策略规划方案（未来价格策略规划方案图）在模块A中，主要涉及到宏三总部各个部门，如产品部和事业部等通过统一大量采购来降低采购价格，以及后期的再议价等。在模块B中，主要是宏图三胞总部的销售部和事业部在价格方面和各个区域门店的关系。现在宏三基本上是采用全国统一定价的策略，并且价格通道几乎是单向的，门店不能把市场价格信息及时有效的反馈到总部。未来宏三总部可以根据各个区域的居民的消费能力、价格敏感度等，把各门店按照统一的划分标准，实行差别定价策略；同时也要制定一套高效的价格反馈系统。在模块C中，主要是涉及各个区域门店在价格方面的主要职能。现在的门店主要是认真执行总部制定的价格，市场价格调研方面没有形成定期和定责的制度。在模块D中，主要是产品的采购价和指导价，以及产品价格最终反映到消费者手中全流程的自上而下过程。在模块E中，主要是市场中产品价格信息通过门店反馈到公司总部，然后宏三总部和供应商价格再谈判的全流程，这是自下而上的价格信息反馈过程。目前宏三需要建立模块D和模块E的价格双通道