如何对80员工管理.doc

员工管理B “80后”员工的工作行为特点有人总结不同年代出生员工的特点，得出一个有趣的说法：60年代“头抵头”、70年代“背靠背”、80年代“脸贴脸”。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干；70年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担；而80年代出生的员工则完全以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热衷旅游消费。提起这“80后”一代的“新新人类”，有些管理者不禁要皱眉头。想要有效地管理“80后”的员工，首先要了解他们的工作特点。既要工作 也要快乐“80后”是在（中国）独生子女政策下长大的一代，父母照顾得很多。与60年代和70年代的人相比，他们没有什么负担，不用为生活担忧，也没有受到什么挫折，所以他们对生活的希望是快乐，要开心。“80后”是新一代的年轻人，他们不介意努力工作，但同时追求开心；不怕工作有压力，同时希望工作有灵活性，即工作需要的时候，他们可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他们希望有个人选择，有自己的时间。“工作是为了更好的生活。”这是在城市“80后”中日趋明显的思维倾向。但“80后”绝非贪图享受的一代，在他们身上闪动着较之以往代际人群更为强烈的成功欲望，他们不介意努力工作，但同时追求开心；不怕工作有压力，同时希望工作有灵活性，即工作需要的时候，他们可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他们希望有个人选择，有自己的时间。追求自我 坦诚相待对于“80后”生活与事业平衡这一议题，复旦大学教授程士安在其著作未成年消费群（2005）中指出，与50后、60后和70后的人相比，“80后”一代有很大的不同。在社会上，有很多人对“80后”一代有各种担忧，担心这一代独生子女以个人为主，不关心社会，不关心家庭。“80后”一代可能会“过于自我”，过于注重个人需求，在工作上，只顾自己，不顾企业和社会的需求。如果是这样的话，就会在个人需求和社会需求上造成脱节。但根据程士安教授的研究，事情并不这么简单。这一点可以从他们对工作、对家人和对待朋友的态度加以说明。有一个很优秀的“80后”学生，大学本科毕业，去了一家知名国际大企业，年薪10万（人民币），但他觉得这份工作不合适，就换了一份年薪7万的工作。对他们这一代人来说，非常注重企业文化，注重企业能为他们提供什么样的机遇，工资只是工作的一个因素之一。为了追求自己的职业发展，他们可以不在乎月薪6000与4000的差别，不在乎年薪10万与7万元之间这3万元的差别。谈到家人的关系，从表面上看，“80后”一代跟父母在一起的时间好像不会很多。比如，下班后，他们不会马上回家，不陪父母吃晚饭，而是去找朋友吃饭，到了晚上9、10点才回家。其实这只是表面现象，是表达方式上的不同，区别在于一代人有一代人的价值。比如，“80后”一代除了情人节会给男朋友或女朋友送情人卡，在母亲节和父亲节的时候，也会给爸爸妈妈送礼。至于朋友在生活中的重要性，“80后”一代非常重视友情。从一方面来说，这与他们的生存状态有关。比如，他们都是独生子女，没有兄弟姐妹，会有一种孤独感，所以看重友情。但从另一方面来说，注重知心朋友是一种很好的品质。“80后”一代对“闺中密友”可以无话不说，连恋爱上非常隐私的话都可以交心。对朋友，“80后”的人可以坦诚相待。充满激情 富于创新“80后”工作很有激情，为完成好一项工作，能够加班加点，甚至还会动员自己的社会力量。比如说，在工作过程中，许多“80后”都能够积极请缨并冲锋陷阵，遇到问题没等领导们发话，就主动向自己昔日同学和朋友寻求解决之道，让管理者们感到满意。但可惜的是，这种激情来得快，去得更快，有时迅速得让管理者们都摸不到头脑。“80后”在青少年成长的关键时期就接触了互联网，这使得他们对自由、平等等观念更为认同。在他们眼里，对于权威几乎没有什么感念，对某些人来讲甚至是负面概念。借助传媒的力量（尤其是互联网），社会文化从单一化向多元化发展，“80后”比他们之前各个代际的人更为“见多识广”，对于社会上发生的纷繁复杂的各种事情，他们不再用传统的道德标准去简单评判是非，具备了更强的理解和宽容的能力。与此同时，“80后”的创新意识更强，能源源不断地出现新想法，这要利益于“80后”的眼界与开放式思维。跳槽频繁 缺乏忠诚大度咨询公司2007年发布了一份专门针对“80后”的工作状况调查。调查结果显示，“80后”上班族极不安分，仅有25%对现有工作很满意。而剩下的75%中，47.1%的受访都表示有机会就会找更好的，是一种典型的骑马找马的心态。更有13.5%感觉决定一切，表示不开心是换工作的标杆。还有14.4%表示按兵不动、伺机而行。这个数据给所有企业管理者敲了一记警钟，给企业培养长期人才带来了巨大的障碍，现在“80后”中2年换3份工作的确不算什么奇怪的事情。“80后”频繁跳槽主要有三个原因：一是为实现自我价值频繁跳槽；二是不满工作环境跳槽；三是认为跳槽才有前途和“钱途”；一位“80后”有几年从事会计经验的黄先生的跳槽便是一个典型的例子。他跳槽之前已是一家公司的财务主管，黄先生希望通过跳槽能给他带来不错的前途和“钱途”，因此他在选择用人单位时，分别从工资、福利、稳定性、个人发展空间等主要方面与原来的工作作了一番比较。80后员工被认为普遍容易跳槽，那么他们跳槽的真实原因有哪些呢？令我们惊讶的是，在这道单选题的全部14个选项中，竟然有35.63%的票数集中于“对未来的成长空间感到悲观”，也就是说，在公司内部，80后跳槽的相当大原因是感到未来成长空间的压抑，或者所从事的职业对个人一生职业发展的价值不大。 同时，“薪资水平太低”这一原因屈居第二，显示出80后员工在初入职场时，实际上更为关心的是未来的发展前景，而这也必将影响到他们对公司的选择和在公司服务的时间长短，薪资只是次要的影响因素。 如果考虑到还有8.05%的80后受试者选择了“个人成长缓慢，甚至没有成长”，则可以认为因个人成长不如意而跳槽的80后员工超过4成。 以上数据表明，在80后员工心目中，员工不再是单纯为企业创造价值的“螺丝钉”，80后员工强烈的自我意识，使他们将不同的公司视为个人成长路途上的不同阶梯，一旦感到成长空间受限，他们很有可能产生跳槽的念头。 孙虹钢认为：“80后是为自己的职业生涯工作，而不是为企业工作。”针对这一特点，企业有必要为80后员工提供清晰的职业发展建议和系统化的培训，而薪资也是80后员工跳槽的一个重要原因，这就要求企业在80后员工做出成绩之后，及时予以激励。 同时，企业老总应将这些看重个人前程的80后员工视为合作伙伴，而非下属，尝试建立平等、尊重的合作者关系。 在“80后员工最反感的企业管理弊病”的调查中，排名最靠前的选项依次是“拖欠工资、奖金”，“做出成绩得不到加薪、晋级”、“无原则、无限度要求员工加班”、“考核制度不公平”。 这四个选项表现了80后员工在看待公司奖惩制度方面的倾向。其一，80后员工更加重视企业的薪酬制度是否能得到严格执行；其二，80后员工更加在意作出成绩后立即被上级注意到，并可以表现为个人在公司中境遇的改善；其三，80后员工需要公平、透明度考核体系，无论制度本身还是制度带来的结果，80后员工都希望获得公正待遇。 由于更加重视生活的幸福程度，以及生活与工作之间的均衡，80后员工对于无原则的加班也颇为反感。他们希望劳有所酬，这意味着他们不能容忍个人价值被忽视。由此可以判断，在团队协作中，80后员工希望展现个人价值，并期待这种价值及时、公正地得到评价。 此外，得票相对较高的选项还包括“没有培训或培训没有针对性”，这也进一步说明了培训对于80后员工的重要程度。与该选项得票数几乎相同的是“动不动就罚款”，80后显然希望公司无论奖惩都在平等和相互尊重的气氛中进行。 什么样的老板最让80后无法容忍？这里我们发现80后尤其反感老板的以下做法(按票数从高到低)：“不守信用”、“一言堂，容不得反面意见”、“喜欢拍马之徒”和“监视下属的聊天记录”。 老板的行为方式，往往直接影响员工对企业的认同感和预期。不守信用的老板是80后最为厌恶的，作为管理者，必须谨慎作出承诺，并及时兑现，否则将给80后员工留下十分恶劣的印象。 老板是否乐于沟通，并且善于沟通，而不是在公司内一手遮天，也是80后员工颇为关心的问题。我们的调查显示，80后员工不仅需要擅长沟通的管理者，也对其沟通方式提出了新的要求。 如果老板喜欢拍马之徒，则必将意味着公司管理制度的不平等、不公正。80后员工在强烈的自我意识作用下，对个人能力怀有极高的自信，因而他们不希望看到除工作能力和表现之外的“旁门左道”。 老板应该信任的员工，这样才能因此收获员工对你的信任，80后往往是网络和计算机技术高手，如果他们得知老板偷偷摸摸安装了监视员工聊天记录的软件，后果可想而知。有人这样描述三代员工：60后员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理，用八十年前产生的管理理论来管理80后员工，很可能出现问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。80后员工的主要特点有：价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有：首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后员工自嘲是这样的一代人：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。相应地，对80后员工进行管理的主要途径有以下几条。设计充满激励的工作环境工作层次激励：可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”（MotivationPotentialScores，简称MPS，公式为：MPS=技术性+完整性+重要性*自主性*反馈性/3），对工作特性的五个核心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性）进行重新设计。薪酬层次激励：80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征（即具有长远影响或整体影响）的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。30成就层次激励：80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。机会层次激励：一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。文化层次激励：要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。进行员工弹性管理逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让80后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。进行换位思考，充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理（弹性本来就包含双向的含义），80后员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己，管理上级的时间；征求上级的意见（人人好为人师，上级更是如此）；与上级建立适当的友谊；恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展，赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合80后员工的需求。进行员工压力管理前面提到，80后员工承受着巨大的压力，因此，对他们实施“减压工程”是十分必要的。这包括：实施80后员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高员工的工作绩效，提升组织的公众形象。发达国家多年的实践证明，员工帮助计划能够帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益。实施激励性、竞争性的薪酬体系，缓解80后员工的经济压力。要设法帮助80后员工尽快转变社会角色，因为在进入职场的前两年，不少80后员工始终分不清学生与职员的身份界限，造成角色“夹生饭”的现象。激烈的商业竞争使得企业要想做到“基业长青”已经非常困难，要求80后员工毕生忠诚于某个企业已不再可能，他们将更加忠诚于自己的职业生涯，因此企业还要帮助80后员工进行职业生涯规划，完善再学习与培训体系，提高员工的抗压能力。比如万科就进行了员工细分研究，以更好地管理员工的职业生涯。这也要求企业善待离职员工，因为以前的员工与企业之间的关系已经被目前的员工与管理者之间的关系取代，“流水的营盘铁打的兵”，交易不成仁义在，以后共事的机会还非常多。要包容员工的错误，80后员工更加缺乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励，而不要采取传统的惩罚性管理。进行员工细分管理80后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法。例如，针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；针对自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；针对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任；针对责任心不强的员工要加强其责任感，使其能够自我施压；针对不负责任的员工要及时警告甚至辞退；针对跳槽的员工要了解跳槽的原因对症下药，如频繁跳槽的原因就可能包括：想见见世面，在多家企业锻炼自己；挣钱压力不大，企业工资低就走人；想学技能，对企业的培养机制很挑剔；嫌劳动时间长，工作环境差不同的原因需要采取不同的对策，对不同员工或者同一个员工的不同状态要采取压担子、打板子、架梯子、抬轿子等多种激励方式。企业也应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其外部流动性。酒店业曾经有一种说法，香格里拉酒店的服务员可以胜任其他酒店的部门经理，结果却是香格里拉的服务员在其他酒店连服务员都做不好。管理者也应该思考如何才能使一名80后员工成为只有在自己企业里才是一个有用的“螺丝钉”，跳槽到其他企业后只能是一块无用的“废铁”。管理者要培养魅力只有不好的领导，没有不好的员工。80后员工心智比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。因此，80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。80后需要的是魅力型的企业家，而不是智谋式的管理者。因此，抛开厚黑学之类培养智谋甚至阴谋的书籍，多读一些修身养性的书籍对管理者更有用处。要改变过去那种“胡萝卜加大棒”式的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重80后员工的需要，与他们平等交流，培养他们的归属感。在改革开放后的一段时间内，人们的浮躁情绪和不良心境的恶化，人际关系的虚与应付、相互利用、忘恩负义，不识恩、不记恩、不谢恩、不感恩一时成为风尚。这使得80后员工在关心自己的薪酬的同时，往往忽略了企业给自己带来的帮助，因此管理者还要通过经常对员工感恩、对社会感恩的方式，引导80后员工辨析、明确感恩行为、培养感恩意识，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我的完善与发展。由于受到社会的负面影响，80后员工的怀疑精神也更重，对企业领导慷慨激昂地演讲这种鼓舞士气的方式不再买账。因此，管理者一定要做到言行一致、言传身教，培养自己的公信力。把好招聘关“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了80后员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对80后员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，80后员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是80后应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是80后，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘80后应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。80后员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”，在这样一个社会中，为一个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工，而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对80后员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展，他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。三条针对80后管理的基本原则。一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。咨询业的新华信集团就是这方面的实践者（参见欢迎来挖角）。二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照基业长青的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验（参见寻找“聪明老实人”）。在针对80后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手（参见未来的冲击）。对此，专家也认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。曾先后在爱立信（中国）、亚信科技担任要职的盛禹铭集团董事长张醒生认为，对80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投资人的身份投资了多家创新型公司后（在这些公司中，有成批的80后员工和创业者），他认识到，商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。“商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。”他说。发动参与，激发创造力留白式管理好处多张醒生讲到这样一个故事。他旗下的某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”张醒生感慨地说。他同时发现在自己的一些公司里，员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。他还曾尝试让60、70、80后的员工在一个小团队中工作，因为他发现80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。在他看来，参与就成为80后的管理者们的两字真经。“我一直在思考这样一件事，在我们这代人年轻的时候，多半有过被要求参加植树活动的经历。当时我们自己心里都会怀疑，仪式一般的植树活动种下的树究竟能否成活。”张醒生回忆道，“这些年走过很多地方，看到巴西、英国等地的狂欢节，又想起在上个世纪80年代，每当有要人来访，北京的居民往往被街道集体安排在路边夹道欢迎，我想，二者最大的区别，就在于是不是民众自己选择参与的。”因此，他认为，公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”拥有近3000名80后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范（参见3000人与30人的沟通）。“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这样形容“80前”和80后管理的不同。一个70中层的80后管理秘籍一、针对狂妄的员工：曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他他所不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。二、针对自我、“独”的员工：我告诉有这种特性的员工：今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你用时多少完成的东西我有数。你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把一个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。三、针对有创新精神的员工：一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。四、针对责任心不强的员工：80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。五、针对不负责任的员工：一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80我便不承认是80，我就说是60，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。六、针对“个性强”的员工：公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。七、针对“跳槽”的员工：我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。当然这一切一切的施行，有个最重要的前提就是我的老板充分放权。对80后的六大误读有六大最流行的对80后的看法，都很可能是错误的。 误读之一：80后不能吃苦 坦率地说，这种对80后最为普遍的看法也直接影响了我们。但当我们带着这样的预设结论去采访北京市首都公路发展集团有限公司(首发集团)和北京市政一建设工程有限责任公司(市政一建)时，却颇感意外。 “很多人说80后一代是吃不了苦的一代，我看到的却不是这样。”首发集团人力资源负责人说道：“他们所面临的困难比我们那个时代多太多了，而他们危机感很强，反而比70年代的人更能吃苦。” 而最为艰苦的施工企业市政一建的老总也对我们表达了类似的看法。80后的员工到了这家公司都要先在基层，也就是工地工作几年，该公司的100多名80后与农民工一起餐风露宿，没有休息日。 今日社会竞争的残酷程度远非70年代以前能比，这让80后承受了巨大的困难，而他们吃苦的本事注定超乎你的想象。 误读之二：80后一压就碎 台湾流行的对80后的称呼是“草莓族”，意思是外表光鲜，但不耐压。但是人力资源专家孙虹钢坚决反对这种说法。 “80后从小要上那么多课程，英语、钢琴、声乐、跆拳道、专业课我们小时候哪儿见过这么多课程？”孙虹钢说，他认为80后还在幼儿园里的时候，就开始承受以往代际人群童年时代无法想象的巨大压力。 与数千名80后打过交道的康震老师认为：“80后生活成本很大，压力很大。之前的人对生活没有过高要求，也没有过高要求的基础。现在学生找不到工作，比以前焦虑多了。”而回想一下Feedsky邢勃的经历，我们无法不重新思考这样的问题：一个16岁的孩子为了生计去洗车时，您还能认为他们无法承受压力吗？ 误读之三：80后没责任心 旗帜鲜明反对这种说法的是智联招聘的副总裁赵鹏。“我在职场遇到的最让我郁闷的员工，就是需要老板总轰着油门走的，这样的员工累死人，你只要抬起脚这个车就慢慢停下来了。但我遇到的80后，大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车，这是让人很爽的一批员工。” 而在我们的采访过程中，不止一家公司对我们表达了同样的看法：真正与80后开始接触之后，人们往往会改变对80后的看法。他们对于上级部署的任务往往极为重视和主动，时常会提前完成。 其实道理很简单，80后的工作往往没有中间状态，要么就是拼死拼活，要么就是卷包走人，因为他们不想浪费自己的青春和生命。80后可能会对一百件事物充满兴趣，但其中绝不包括消极怠工，只要他们选择做，就一定会把工作当成自己的家事一样负责到底。 误读之四：80后胸无大志 当我们刚问道“80后是否缺乏人生规划”时，康震就立即给出了否定的回答：“大学生都非常聪明，智商都很高，很早就开始规划了，环境使他们很早就成熟起来。刚进大学时，他们还比较蒙。但是只消一个新老生见面会，就什么都知道了。” 面对强大的压力和危机感，80后从小就接受着来自整个社会的训练。“80后会用长远的眼光看问题，考虑问题也很独立。比如我知道一个女学生，父亲来学校找老师讨论她应该考研还是工作的问题，女生很有主见，让他爸爸闭嘴，她有自己的想法和规划。”康震说。 实际上，80后的年轻人比以往任何一代都渴望成功，并且早早就在心里谋划自己成功的轨迹。此前媒体热炒的“80后创业者”、“80后的千万富翁”26岁的泡泡网CEO李想、26岁的MySee总裁高燃、24岁的Majoy总裁茅侃侃、26岁的康盛CEO戴志康大都学业不佳，但花费了大量本该用于读书的时间钻研自己感兴趣的东西。 茅侃侃因成绩不佳干脆失去了高考资格，但他16岁就拿下微软和思科的认证；戴志康大学成绩单上有15门补考，却是个编程高手；高燃利用在大学的时间广积人脉 80后相信个人奋斗，渴望个人价值得到社会的认可，在他们身上，埋藏着远远高于“长辈”们的野心，而这种野心，让他们在更早的年龄就开始了自我的人生规划。 误读之五：80后实在太“独” 在孙虹钢看来，80后是最善于体察他人心思，善于与他人和谐相处的群体。“80后作为独生子女，从小身边围绕着那么多家长、亲戚，他们从小就是在这么多人的关注下成长的，所以天然地善于察颜观色，了解别人的需求。” 全球著名的房地产顾问和物业管理机构世邦魏理仕(CBRE)的运营总监Jane Garnett告诉我们：“实际上，老一代的人可能会选择单独行动和独当一面的感觉，新人更多地以团队形式存在，有时候他们可能更有牺牲精神。” Jane认为，80后员工生活在数字化时代，他们有更多的更快的转变能力，重要的是他们消化信息、容纳不同文化的能力，而且他们会有更多的联想空间，事物内在联系能力并且有与他们分享的意愿。 康震也表示：“社会发展到现在，事情越来越多，越来越麻烦，一个人的能力根本应付不了。学生们早就适应团队合作了。现在的学生知道一个基本道理：一个人再独立，事情也要大家一起做，但是他们当中很多人要求当领导者。” 误读之六：80后藐视榜样 作为一种思维定势，很多人认为80后“目无尊长”，同样也藐视榜样，所以试图用榜样的力量影响80后，是一种奢望。或者，80后即便有偶像，也是些蹦蹦跳跳的娱乐明星。 但工作在市政一建的80后们告诉我们，80后不仅相信榜样的力量，而且他们的榜样也绝不只是周杰伦，对于劳模这样的榜样，也同样尊重和崇拜。 “如果不是亲身经历，恐怕我永远也不会有那么真切的感受。”2005年便来到施工处工作的小周告诉我们，在西直门惊心动魄的56小时连续施工中，她所在项目组的劳模张经理虽然已年逾花甲，但在56小时中仅在没有床铺的休息室稍息一阵，就继续工作。在抢修京广桥塌陷的过程中，领导则率先跳进十几米深的大坑与工人一起干活。“我很庆幸能在劳模队里待两年多。”小周说。 无论如何，我们至少应该重新思考以往那些对于80后几乎已经是盖棺定论的说法，在尝试有效管理80后之前，建立对这群最有朝气，最不掩饰个性的年轻人的真实认识。特殊员工的特殊管理在一个企业中总有一些特殊员工，有被称为“三朝元老”的创业员工，有被称为“鸟人”的麻烦员工，有恃才傲物的员工管理 target=_blank知识员工。这些员工，通常是严重偏离大众行为标准的人，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对此类人的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和工作效率。面子与事业的交汇，都统统摆在了面前。而且，面对这些特殊员工的特殊管理，都是一种救火式的管理，处理不好会给管理工作造成许多负面影响，降低效率，影响士气，甚至会让一些人因此而拂袖而去。因此，把握对特殊员工管理的尺度和火候，是管理人员一道难解的偏题。答案在哪里呢? 心理平衡 恃才傲物，是一些有才干者的通病。如何对待有才干者呢?当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗?有些主管的的确确不会这样做，他总是担心，“功高盖主”，害怕给下属太多的机会，会使下属的威望超过自己。结果呢?有才干的下属满心的不满，甚至会看穿你的小心思，暗地里觉得你太小气，你的威望不但不会升高，反而会降低。 作为主管，永远别忘了“我是主管”，下属的工作成绩中的很大一部分会记在你这个上司的头上，如果你的下属果真有将才，记住，你不可能阻挡他前进的步伐，何不顺水推舟，做个“伯乐”的角色呢?古代有一个故事，很能说明怎样对待有才干的人。有一天晋国派了一位使者到齐国，负责的官员问齐桓公：“要怎么款待使者?”齐桓公只说了一句话：“问管仲。”又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说：“去问管仲。”这位官员也因此而被打发走。宫中的小丑笑着对齐桓公说：“什么事情都去问管仲就能解决的话，那做君主的人不是太享受了吗?”齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。所以寡人发现管仲这个人才以后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。”不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。 恃才傲物者，恃的是才，我们的事业恰恰用的也是才，作为经理人员，不妨在小节上宽容一些，要有大度能容天下之人的气魄。古人云：“金无足赤，人无完人。”世界上没有十全十美的人，求全，只是一种良好愿望，可是谁见过毫无缺点的“完人”吗?孔子说过：“无求备于一人”。鲁迅也说过：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”一个人的优点与缺点往往是相互联系的，就像一对孪生兄弟，有所长必有所短。恃才的能人，一般都是大事不糊涂而在小事上可能有这样那样的缺点，甚至是“两头冒尖”的人，还要看到，我们用能人，用他开创事业，工作本身带有探索性和风险性，谁敢保证没有一点闪失。选用人才，一般都是用有缺点的能人。如果求全责备，天下就无人可用了。古往今来，在“求全”、用“完人”的美名之下，不知埋没了多少人才，也不知因此而演出了多少扼杀人才的悲剧。既然实际上不存在“完人”，又为什么总有人想用“完人”，苦心寻找“完人”呢?原因全在于用人者的主观标准。他们所追求的“完人”，实质上是“听话”、“顺从”的人，在他们眼里，这种人几乎“完美无缺”，叫他干啥就干啥，叫他往东他不往西。这种人，与其说是“完人”，不如说是庸人，多是无能之辈。“完人”者，庸人也。如果用这种“完”人，事业的成功就无望了。在工业经济下形成的“官本位”要让位于“知识本位”。这不但要体现在知识传播者、生产者地位的升高和薪水的增加，而且还要有更新的内容共享权力。对许多知识工作者来说，高薪、地位只是招聘者善于使用的词汇，他们最需要的是知人善任，自己的创意能够得到承认和赏识。这就要求企业经理人员放弃以往的老板意识，把“官大表准”换成智者说了算。正如钱伯斯所说：网络时代，与员工分享权力，已经不是主管的选项之，而是必要的选项。 弹性管理 企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：如何宽严相济，处理人情与制度的矛盾。宽，有可能破坏制度的 严肃性；严，有可能变管理为审判，将管理的艺术变为数学考试中的选择题。只有宽严相济，做到赏罚分明(续致信网上一页内容)，激励和惩罚并用。但是，问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励；而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。惩罚是应该的。但是，我这里讲的是当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性、领导的艺术性。变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。 美国国际商用公司的老板西洛斯梅考克，在宽与严、人情与制度的把握上，为管理者处理特殊员工的关系做出了表率。一次，一位老工人违反了工作制度，上班迟到，还酗酒闹事。按公司管理制度的规定，应受到开除的处分。管理人员很快作出了这一决定，梅考克本人也签了字。决定一宣布，老工人立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司创业时，我与你患难与共。你有难处时，我3个月不拿工资也拼着命给你干。如今老子犯了这点错就开除，真是一点儿情面也不讲!”有一个工人告诉梅考克，这个老工人的妻子去世了，留下两个孩子：一个有残疾，一个因吃不到奶水，整天啼号。老工人是在极度痛苦中借酒消愁，结果误了上班。听到这些，梅考克生气地对老工人说：“你真糊涂，现在什么也不要说了，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾好孩子。你不是把我当成朋友吗，所以请放心，我不会让你走上绝路的。”说着，把一叠钞票塞进了老工人的口袋。老工人顿时转怒为喜，问道：“你是想撤消开除我的命令吗?”“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏了公司的规矩。”“对，这才是我的好朋友。你放心回去吧，我会适当安排的。”事后，这个老工人被安排到梅考克的农场当了管家。公司职工都说，老板对工人宽严相济，真正做到了“制度无情人有情”。 建立严密的企业制度是工业经济时代管理者的拿手好戏，制度的特点就是冷酷无情。然而，制度只能管住四肢，管不住大脑。人的身驱可以老老实实地呆在办公室，而大脑却可以云游四方。尤其在网络时代，人在工厂里，没准早巳通过聊天室与大洋彼岸的小姐聊上了天。所以，不迟到、不早退的旧规事实上已被硅片打破。与其如此，不如放开手脚，给知识工作者以宽松的工作环境。著名的3M公司做得较为出色，不但实行弹性工作时间，还允许员工把实验器件带回家，一切以成果说话。训练代替考核。以往是靠业绩考核来品评员工的表现，而考核依赖的是僵死的制度。而新的知识工作者行事无常规可循，很难评价他的工作绩效。所以，有的管理专家建议，用训练建立信任，借信任取代考核。 情感沟通 对特殊员工来说，情感的沟通是填平管理者与被管理者心灵鸿沟的有效工具。对企业的发展和树立良好的企业形象有积极意义的情感有：执著精神坚持不懈，逐渐形成自觉性。挑战强烈地奋起争斗，取得胜利，特别是在不利条件下更是如此。激情对某种产品、服务、人品、观念或思想充满热情。献身精神对某种行动或事业忠心耿耿。决心为了达到目的，坚定不移，毫不动摇。喜悦面带笑容，喜欢说笑，具有幽默感。爱心博爱宽厚，乐善好施。自豪感自尊自重，意识到自己的价值和企业的重要性。欲望远大的目标和抱负。信任对企业领导和企业自身的正直、价值或可靠性具有信任感。如果我们仔细研究一下成功企业的经验，很容易看到，在优秀的企业文化氛围中，都是充满了这些积极情感的企业。积极的情感管理，会拉近彼此的心灵距离，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”，在这种情感润滑下，恃才傲物者、麻烦制造者，都会丢盔卸甲。 人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。斯通在管理中对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶