项目干系人及其管理诀窍(陈理)中华讲师网.ppt

项目干系人及其管理诀窍 个人简介 赛智信息技术顾问 PMI注册教育机构ID 3542 PearsonVUE授权国际认证考试中心 总经理兼首席讲师 赛迪资深顾问 赛迪教育广东站 站长以及赛迪教育软考专家组资深讲师 中国软件评测中心特聘讲师 MBA PMP 国家认证高级工程师 工信部高级项目经理资质 讲座内容包括 从一个案例说起 项目干系人的概念 项目干系人的管理方法及诀窍 项目干系人管理在PMBOK的地位 Q A 从一个经典故事说起 您认为西游记里的取西经项目是否一开始就注定成功 因为唐僧是项目经理 如来是项目的发起人 唐太宗是项目的客户 唐僧的前世是金蝉子 如来的座下弟子 背景如此强大的项目经理想不成功也难 唐僧是唐太宗的结拜兄弟 项目成功标准是什么 项目的成功就是实现项目的目标 质量Quality 进度Time 成本Cost 范围Scope Step1 Step2 Step3 识别所有干系人 将干系人归类 并收集他们的需求 有权重的评估权衡干系人的需求 确定项目的需求 定义项目的目标 项目的目标是如何确定的 项目的成功标准就是满足所有项目干系人 2020 2 11 8 项目干系人 概念干系人 Stakeholder 是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织 如客户 发起人 执行组织或公众 干系人也可能对项目及其可交付成果施加影响 常见的项目干系人 Step1 Step2 Step3 识别全部潜在项目干系人及其相关信息 分析每个干系人可能的影响或支持 并把他们分类 以便制定管理策略 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对 以便策划如何对他们施加影响 提高他们的支持 减轻他们的潜在负面影响 项目干系人管理的步骤 识别干系人 Identificationofstakeholder 识别干系人 识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用 识别干系人的原则 全面识别 没有遗漏识别干系人的方法 360度识别法与访谈法干系人识别的要领 第一 不能只识别需求和期望 关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用 第二 识别要全面 要特别注意细节 识别干系人的方法 头脑风暴法专家判断文件审查过程流程图干系人分析 干系人分析 干系人管理的四象限法 干系人对项目的影响程度由弱到强 干系人对项目的支持程度由弱到强 强烈支持 强影响力 强烈反对 弱影响力 象限分析 第一象限 定期主动 加强沟通 重点维护第四象限 换位思考 求同存异 实现共赢第二象限与第三象限 动态管理与维系干系人 管理干系人的方法 谈判影响干系人期望问题日记其他软技能 关于谈判 谈判是个双方达成共识的过程谈判包括沟通和决策两个活动的组合谈判类型分为销售谈判 采购谈判谈判中必须有让步 没有让步叫命令谈判的目的是双赢 各有所得 各取所需谈判的流程 准备 开场 提议 调整 共识 影响干系人期望 积极与干系人沟通 反映项目情况对于期望很低 参与度不高的 提升他们的期望 提高他们的参与力度对于期望过高的干系人 尽量通过沟通说服他们 降低他们的期望值 问题日志 IssueLog 在管理干系人过程中 总会出现各种问题书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题 各个项目阶段对干系人管理 识别干系人 干系人分类 获得项目干系人需求 确定项目目标 项目初始阶段 项目计划阶段 项目执行阶段 项目结尾阶段 最重要是管理好干系人的参与 组织干系人参与计划编制 获得干系人对计划的认同 向干系人交代项目情况 获得干系人对项目最终成功的认同 管理干系人参与 与干系人进行无阻沟通 获得干系人支持 案例说明管理干系人诀窍 鼓励参与 求同存异 降低干系人期望 地铁施工 广州亚运 01 02 03 定义范围过程的工具技术 干系人分析 沟通管理知识领域的过程 识别干系人 第十个知识领域 项目干系人管理 PMBOKGuide3th PMBOK