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一位副总离职前的报告 一、定位与策略 担当公司的副总经理兼制造工程部经理，如何定位，是本人工作的方向、目标及其行动准则，以及预期取得效果等事项的关键。稳定人心、有序生产、规范运作这决定了我的行动准则必须更多地务虚。不为解决某个实际事务，而从系统角度，如何解决普遍性问题！即，以方法、案例处事，不就事论事！ 根据05年度的公司现场管理现实、产品结构的加工流程特征，首先要花一年左右的时间整顿插线生产，以最后的、最困难的部门改进，推动前面的部门改善即所谓的拉动式管理；然后，才是电线与绞线生产的整合。一个中型公司的顺利运作，必定有一个稳定的规范化系统，包含人力资源问题。其中，着重在于人的心态调整。 1、xx年6月，为解决插线员工流失率问题、生产品质问题、劳资问题，酝酿并实施插线的整体改革，结果是引起员工“罢工”。 启示：基层管理干部，对于公司政策的理解与执行，以及自身的管理素质存在很大的问题；第二是信息沟通出现断层；第三，“民心”所向的焦点与公司层面的政策推动存在差异。 、调整人为环境：作为制造业，在硬件不变的情况下，心态对业绩效益的改进是一个看不见的重要因素！规范劳动纪律、物件摆放、约束上下级报告与传达的有效性-这是一项非常艰巨的工作，得到明显改进，花费了约6个月。 调整生产模式：对于插线生产，当合理的作业流程与硬件不匹配时，硬件设施的改进时不可待！作业台从设想到实现，花去约3个月时间，也得到相关人员支持与帮助。废弃流水线、周转箱，直接的效果是：缩短产品流动时间、降低易疏忽的不良。3、调整管理模式：对于插线生产，不良处理不及时、半成品寻找困难、大流程易推卸责任、改进措施推进困难、多品种少批量等现实，迫使我们改进管理模式：解散按加工流程分大组模式按订单情况：对多品种少批量生产，实施按产品类别专业化分组（约3个月成形）；对动态变化大批量生产：以注塑机为产能核算中心，实施分小组动态管理。令人遗憾，我的最终目标是：以注塑机为产能核算中心，实施小组动态管理模式的高级生产管理，没能实现。因为，这里还需要生产统计的合理性条件。 、计划与统计的演化： 1）本公司生产计划工作的困境，单单凭自身的精确计算与策划，实践证明解决不了根本性的问题！现场管理的畅通与否、生产工艺的保证与否，直接决定了计划实施的成功可能性。故而，以解决现场问题来保证计划工作顺利的策略，成就如今的生产计划。尽管还在前进中，但怎能与一年前相比呢？电线生产所面临的困扰不解决，在本公司无从谈计划工作的顺利进行。 8个月前，本人所提出的统计模式，由于种种因素的变动成就现在的每日生产统计报表。作用是什么呢？直观一点，就是计划达成情况的简单反映。对于生产现场的业绩改进，有推动与帮助作用吗？生产统计的数据，本来作为反馈、辅助的工具，现在，失去了根本的原则立场 3）“文员”概念，在现在的现场管理中，必须取消，包含人员招聘的定向问题，统计概念必须深入到管理者的头脑中。这里，涉及公司成本核算、业绩改进分析、材料损耗分析、库存控制、人力资源的有效使用等一系列影响公司决策层面的因素 4）如果在搬厂房前，因为各种因素而不能实施精细化的数学统计与分析，那么，现在，xx年度应该可以了。理由是：现场管理模式已基本确立、稳定。 5）按本人对公司发展的进程把握与设想：xx年度，统计与计划工作，是重点关注的内容之一。没有这个基础，我们工作中的方方面面，会增加一定的困难。 7、工艺、及其标准化的建立 1）以完成品图纸张贴于现场，并作为加工依据，明显地影响了产品品质保证及其生产加工的可靠性。 2）尽管现在从无到有、从不完善到有所改进，工艺卡的系统性问题依然很大。这里，现场管理人员由于习惯的心态而有意无意地阻碍了进步的速度。即，我们没有意识到、体会到：系统化、标准化给生产进程、效率提升、降低不良所带来的好处。最终的体现是：生产会议/MRB天天开，没完没了，从而，管理成本无法降低、人际关系不顺畅。这是一个恶性循环。如何解决？ 3）本人意识到：标准化、系统化是最好的方法。因而，逐步地开始引导，尽管步伐不快，至少概念性的意识在现场管理者头脑中已体现。这个软件性的潜在影响，很需要耐心地对待。从公司现状看，需要23年认真地去做。 8、心态建设： 所谓的“心态建设”，这里更强调：“人为环境”。“人为环境”的健康与否，直接地影响我们的管理成本。 作为管理人员同时作为打工者，如何面对上司、同级、下属，确实存在玄机与智慧的因素。但就工厂内部管理者的角度而言，如何衡量、把握自己所处的位置与所拥有的权限，以及如何约束自己或被约束，值得研究与深思。这方面，在我们公司，一年来所感触到的，尤其深刻。中层管理人员的考试回答中，几乎没有人提到：我错了时、我不对时，如何面对上司、同级、下属，如何补救。为什么我们的“授权”、“越权”现象那么多？ 我有时也越权，但是，尽量地克制或事后补救。让各级管理者拥有权限，也就是让部下有信心地做事。这个理念，即方法，改变了现场班组长的工作作风：不再忙于与员工一道做事，而侧重于不良补救与生产计划的如何安排与实施。员工层面，良好的严格的纪律规范，影响产品品质的稳定。用人不疑，疑人不用。35岁以下的人，更多地需要