《基层管理方法》PPT课件.ppt

基层管理方法 企业管理课程系列 基层管理人员的常用方法 1 组织管理 2 目标管理 A 激励士气 B 有效地授权 C 有效沟通 3 全面质量管理 4 实效改善与PDCA 5 图表的应用 6 时间管理 7 目视管理 8 看板管理 9 ABC管理法 10 冲突管理 1 组织管理 一 组织结构组织在管理学上的定义就是一群人聚集在一起为一个共同目标而努力 高层领导中层领导基层领导熟练或非熟练工人 总经理或总裁 部门经理 如人事部 生产部等 前线主管和领班 车间主任等 二 管理的五种功能 计划组织控制指导协调 高层领导 中层领导 基层领导 三 前线主管管理的作用 人 Man 管理层 中层 基层员工 机 Machine 机器 厂房和其他生产设备 人尽其才物尽其用 前线主管就是要管理 环境 Envirment 物 Materials 用于生产或支援生产的物料 法 Methods 进行生产的工序和方法 前线主管管理4MIE 四 主管人员的职责人事方面 保持良好的人际关系 排难解忧 处理突出 此项十分重要 培训方面 向新员工讲解公司政策 确保员工获得中够及清楚的工作指示 培养副手 当主管缺席时或升职时 其副手有能力执行主管的工作 生产方面 确保生产准时 控制和保证质量 控制或降低生产成本 五 主管权力 监察权 生产设施使用权 质量控制权 其他权力 2 目标管理 一个好的目标管理 就是能让处于工作环境中的每个人感受到下面的三种态度 一 积极进取 二 觉得自己有价值 三 感恩 那么 如何做才能塑造上述的环境呢 下面是几种实用的方法 幻想变革法 远景 现况 如何干小笔记本法 记下当天最快乐的两件事 是自己何种能力或优点引发快乐 三步鼓励法 告诉他人他们做对了那些事 这些事对公司如何帮助 表达谢意 海豚训练法 选择最高目标点 目标趋于稳定 再提高其标准 每个阶段达成后 立即给予鼓励 反向推拖法 任何事情都要简单化 把大目标再细分 立即按下启动的按钮 找出通往目标路上的所有未知事情 看谁能来帮忙 目标集中法 集中精力办大事 不要迷失了自己的目标 目标管理 层层参与 人人有责 调动积极性 核心 特点 自上向下 目标逐层分解自下向上 层层保证实施形成目标体系制定对策措施通过组织协调 激励 控制求得目标实现 区分目标与指标 目标 企业期望的结果指标 各项具体计划任务 A 激励士气如何做才能使员工有归属感 这需要做三件事 自我价值实现需要自己相干的事情能实现 当老板 名望需要能够获得社会的尊重 有地位 社会需要能和同事友好相处 能得到爱心和友谊 很幸福 安全需要经济有保障 环境和人事不会常变动 家庭和平睦 奔小康 生存需要保证衣食住行 能谋生 1 了解他真正需要什么 员工需求大约有五种 2 帮他设计一个个人远景 引导他 培养他 3 让他梦想成真 正面的激勵是激發士氣之鑰有表現時 立刻讚美受到讚美 他會為了想再次獲得同樣的肯定而急於再表現 以重溫被賞識的美好感覺 您無須指示他多做點事 他已迫不及待地想再顯身手 領導者活用眾人的智慧要使部屬為你賣命 除了適度的處罰其過錯外 主要不忘隨時予以打氣 部屬若表現的好 更要由衷的 誠摯的獎勵與讚美 用激勵的方法引導別人多想想他們自己的優點不要老是揭發他們的短處那麼他們在各方面的表現一定會更傑出 多見其長處 少見其短處 以七 八分來挖掘其優點 二 三分來注意其缺失 是用人 做人 最主要的準則 林肯任命格蘭特將軍為總司令 嗜酒貪杯 老虎伍茲 TigerWoods 沙坵球是他的致命 為何我們會嚴責別人的過錯 但卻輕易原諒自己的疏忽 為何我們吝嗇於讚美別人的優點 而卻一再地挑剔別人的缺點 我們為何不與別人分享著成功與快樂 卻要一昧的潑人家冷水讓人家下不了台 傾聽 就是愛的表現多數人都喜歡說 不喜歡聽請務必記住 聽別人說話比你自己滔滔不絕的發表高論更能影響他們 B 有效地授权 一个好的管理人员只需做四件事 一 发现具有潜力的人才一个有潜力的人员应具备三大主要素质 知识广博 有信心 积极主动 高度动能 同时应具备 自律 热诚 无私 竞争意识 工作伦理 自尊 团队精神 长远观 集中专一 创造力 诚实二 培养他三 授权给他四 追踪结果 脑力激荡法可以说是最有效的沟通方法 它有四大基本原则 自由奔放 严禁批评 多多益善 搭便车发展 在我们的关脑中 有妨碍构想出现的三大关口它们是 认识关口文化关口感情关口 C 有效沟通 实施脑力激荡法注意事项 关于主题合适主题形式 开会人员和场场地不要太正规或太严肃 记录的方式 大黑板记录 录音 纸片方法 会议领导人的任务 引导发言较少的人 促使其发言 引发成员的思路 3 全面质量管理 TQC 质量概念 狭义 产品的性能 寿命 可靠性 安全性 经济性 制造质量 广义 包括销售质量 服务质量 TQC含义 企业全体员工及有关部门同心协力综合运用管理技术 专业技术 科学方法 经济地开发 研制 生产和销售使用户满意的产品的管理活动 TQC特点 内容全面 产品质量 工作质量 服务质量 范围全面 涵盖供 产 销 售后全过程 方法全面 方法多样 各有所用 生产过程的质量控制 五因素的控制 人 设备 材料 方法 环境 关键工序的质量控制 特种工艺的质量控制 批次管理 不合格品管理 首件三检 自检 互检 专检 质量分析会议 质量保证体系ISOTS16949 4 实效改善与PDCA 一 实效改善它是对日常生产线上非增值活动和浪费现象减至最小的有效改善手段 它具有下列特点 日常的改善 持续不断的改善 小规模的 全员参与的 是企业文化的一个部分 理论少 实践多 1 增值与非增值活动在制造过程中将材料 零件 成品的附加值提升的活动称为增值活动 否则为非增值活动 在车间中常看到的几种活动中 作业 是增值活动 而 检查 搬运 存放 等候 暂存 均是非增值活动 2 七种浪费 过量生产 等待工作或物料 搬运 不必要的作业 不必要的存货 不必要的动作 3 实施改善的步骤 现场观察 找出问题所在 分析观察的结果 从观察的结果开始 不断地找问题的根源 5W1H 用省掉 合并 重组 简化的手段寻找改善的方法 ECRS 实施改善方案 将实施改善的方法与PDCA 5S的技巧结合使用 二 PDCA环 PDCA是指由计划 Paln 执行 Do 检查 Check 处理 Action 构成的一个紧密循环 它是我们在处理日常工作时常用的手段 计划 管理层与有关主管与车间相互沟通 确保目标是可以达到的 执行 在执行过程中 同样采取PDCA的循环 检查 检查的过程不仅在于是否符合标准 同时要指出问题 帮助工人执行 处理 包括奖罚 但同时包括对原计划的修正 管理层对工人以奖罚方式处理 计划 处理 执行 检查 检查员去检查 工人去执行 管理者制订生产计划 问题的分析与解决是解决品质问题时常常采取如下的七个步骤 第一步发现问题定主题第二步把握现状定目标第三步解析事实找主因第四步检讨方法订对策第五步实施对策落实人第六步调查效果常修正第七步总结方法订标准 问题的分析与解决 5 图表的应用 1 图表的功能 把握全体 便于比较 迅速了解 简单明了 印象深刻 判断正确 预测将来 2 图表的种类 分析用的图表 管理用的图表 计划用的图表 统计用的图表 说明用的图表 3 图表的制作原则 制作前要考虑 为什么要制作 需要收集什么资料 谁去制作 谁要看 实用性和时间性如何 是否经久耐用 使用是否方便 符合正确 简洁 清楚的原则吗 制作原则 目的明确 数据要准确 前后一致 明确表示何人 何时 用何种方法绘制 刻度单位要合理划分 图上的坐标名称要表示清楚 不要使用过多的颜色 要求标准化 实用第一 美观次之 图表上有必要的文字说明 主题简单地写在图表的上部 其它说明放在图表的下部 4 几种常见图表介绍 棒形图将若干等宽的长柱排列 以长短表示数值的大小 扇形图将图形进行划分 以扇形的大小表示数量的多少 推移图表示某个数值随时间变动的图形 带状图将一个矩形进行划分 以矩形的大小表示数量的多少 进度图用来反映日程某产品生产进度表计划进度的图形 流程图用来描述一件工作的图形 用箭头指明流程的方向 在有判断的地方要使用菱形 A 醒来 该起床吗 刷牙洗脸 早餐准备好吗 吃早餐 离开宿舍 B 稍睡一会 准备早餐 去上班工作流程 6 时间管理一个成功的时间管理者需要做下面三部分工作 一 分析现状 看到文书第一眼 不想把它处理掉 危机常常光顾我 不善规划是原因 做事有时欠主动 别人催促才做好 自己工作谁重要 优先顺序没概念 每天不知要做甚 三十分钟找事做 只要会议我主持 必然超过实际时 意外事情实在多 计划赶不上变化 常常著手订计划 纸上要比完成多 每天有事实在心 却无效率可以言 本来事情可授权 事必躬亲才放心 二 找出最大的时间浪漫下面是最浪费时间的十项工作 看看自己在其中占有哪些项 1 乱放东西是首位 翻箱倒柜最费时 2 开会属于第二位 好多会议无效益 3 电话属于第三位 管理不好掉陷阱 4 干扰列在第四位 应酬很多实在累 5 拖延列在第五位 对人对己都不利 6 垃圾档案属第六 鱼目混珠低效率 7 危机属于第七位 接踵而至难应付 8 颠倒授权属第八 别人求援常应答 9 完美主义属第九 精工细雕属多余 10 精神涣散属第十 流畅受阻费时间 三 改变习惯下面的十条也许是改变十大时间浪费的良药 有用的东西定位放置 每个与会者带着建议来开会 带着任何离开 把每个电话都视为一个国际长途 突出重点 长话短说 把你自己的计划当老板的计划 那么 你就会抵搞一切干扰 当天的事情当天完成 丢弃无用的东西 要快 要狠 不可有 也许有一天会用到 的想法 事后处理 不如事前预防 你永远干不完所有的事情 要学会通过别人把自己的事情做好 万事从功能出发 即 以最小的投入 达到使用者接受的标准 采取积极的人生观 专一地沿着你认定的方向前进 开一个有效的会议 会议有许多好处 但其主要功能有四点 第一 传达信息并接收 第二 产生新构想 第三 对决策或行动达成共识 第四 集合专家解决疑难问题 一个低效的会议常常是因为对下面的问题不太清楚 会议成本有多高 是否大过所获益 会议是否订规划 事先妥善来安排 因为姗姗来迟者 会议延后有多少 会议召开所费时 是否总比预计长 会议召开之期间 设施有无出问题 是否会议我参加 能使成果有影响 其他与会之人员 有无相当之贡献 会议是否常跑调 脱离议程之轨道 会议内容有记录 是否日后可查找 会议所做之决定 会后是否都落实 一个有效的会议经过三个步骤 第一步 会前准备 第二步 会中控制 第三步 会后落实 第一步 会前准备会前会议主席做什么呢 请你记住下列口诀 是否真有必要开 还有什么替代案 简短会谈打电话 或者发放备忘录 会议目的要明确 达成靠谁要清楚 会议目标达到后 会有何种好结果 会议需要准备什 什么设备做辅助 会议议程可充分 是否公布已周知 准备议题要具体 价值高者放前面 与会人员都明白 确知时间与地点 与会人员可收到 相关资料和说明 是否所有与会者 需要全程来出席 与会人员要做什么呢 请你记住下列的口诀 是否真需我参加 有无其他好方法 会议时间与地点 是否知道很准确 自己计划安排好 以便准时能赴会 希望这次会议上 做出何样之贡献 会议背景可知晓 准备资料和提案 我应全程来参与 还是半途可退场 第二步 会中控制会议正在进行时 主席应该做些什么呢 请你记住下列口诀 首先面对迟到者 时间一到大门开 不可多人等几人 既便他是领导人 不可鼓励迟到者 为他重把话题开 应该惩罚迟到者 面对他人才公平 会议干扰如果多 一个牌子挂出来 会议正在进行中 请勿打扰谢谢你 一定准备开场白 会议要有检查表 设定会议之目标 决定谁来做记录 开会目的要明确 隐藏议题不要引 漫无目的之讨论 不可不管任其远 趁其喘气之时机 打断他们做总结 讨论重点在议题 不着边际要拉回 预定议题时间表 会议议程严遵守 确认每项之议题 都要讨论不遗漏 人人要有参与感 给予肯定很重要 直截了当来点名 要求某人表意见 大会发言无机会 可以分组来讨论 会场如果陷沉默 设法带动起话题 整个会议过程中 保持积极之态度 追踪上次会议中 订出决策和行动 面对会议之争议 举手表决来解决 所做决定要记录 完成日期负责人 会议进行之阶段 措施行动做小结 会议最后要总结 结束会议要准时 会议进行中 与会人员应该做些什么呢 请你记住下列口诀 自己看法要表明 意见要有建设性 限制自己别跑调 只对议题来发挥 目光集中会议上 避免私下来讨论 清楚了解会议中 所做任何之决定 第三步 会后落实会议结束后 主席应该做些什么呢 请你记住下列口诀 主席会后所做事 是对成果做评估 与会是否已全数 人员是否全必要 议题之中所有事 是否全都讨论到 未完之事何处理 是否还需再开会 会议记录发和位 这样是否有必要 下次会议如何开 如何主持才更好 这次会议不召开 是否会有同效果 会议结束后 与会者应该做些什么呢 请你记住下列的口诀 参加是否有必要 做出建设性贡献 清楚了解决定后 我该采取何行动 下次我该如何做 参与才能会更好 7 目视管理目视管理通过多种形式 达到下面的效果 1 东西放在哪里 一眼就能看明白 2 谁都知道东西怎么使用 3 防止出错 目视管理常常使用下面的一些方法 定位法 将需要的东西放在固定位置 位置的四个角可以用定位线表示出来 标示法 将场所 物品等用醒目的字体表示出来 分区法 采用划线的方式表示不同性质的区域 图形法 用大家都能识别的图形表示公共设施 颜色法 用不同的颜色表示差异 方向法 指示行动的方向 影绘法 将物品的形状划在要放的地方 透明法 公用物品要开放 以便让其它人了解基中的东西 监察法 能随时注意事务的动向 公告法 以公告牌的形式通知有关人员 地图法 将公司的布置表示出来 备忘法 用此方法可避免忘掉与他人相关的事情 8 看板管理 通过一种信息媒介物进行管理板 可以是卡片 图书 板报等目视管理工具 看板 9 A B C管理法 重点管理法 分类管理法 原理 把事物和管理对象按影响因素 事物属性 所占比重等不同要求划分为A B C三类 改變自己實在是非常難的一件事困難原因在於你會主觀認為你自己都是對的別人都是錯的 解決你和別人之間的衝突的奇妙關鍵在於 你要改變 因為只要你改變 別人就會改變只要你有所行動 別人就會有所配合 10 冲突管理 激發才幹和能力 帶動創新和改變 學習有效解決或避免衝突的方法 對組織的問題提供診斷資訊 帶來整合及同心協力 建設性 功能性 衝突 耗費時間 過度展現自利傾向 妨礙組織整體的發展 持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損 轉移且消耗組織的時間與能量 可能要付上極高的經濟和情緒上的代價 製造 我 他們對立 的態度 導致訊息錯誤和事實真相的扭曲 破壞性 失能性 衝突 衝突與績效 衝突處理意圖之向度 合作衝突理論 良性循環 合作目標雙方期望對方有互動以符合自身利益 信任與依賴相信所付努力與所冒風險會得到回報可以依賴對方敏銳對方的行為回應對方 良性循環 續 討論與雙贏分享資訊瞭解對方的觀點有效溝通與影響交換資訊支持對方公開討論對立觀點高品質的思考過程 良性循環 續 邁向合作達成任務同意選擇高品質方案降低壓力對彼此有正面的態度強化工作關係未來合作具信心 惡性循環 競爭目標提高自利傾向 並以犧牲對方利益為代價 懷疑與猜忌不願意付出努力及冒風險不信任對方不回應對方 惡性循環 續 規避與非贏即輸限制資訊交換限制資源共享強加自己的觀點於對方缺乏溝通相互詆毀思考不夠周全 惡性循環 續 挫敗或短暫勝利生產力降低壓力升高士氣降低彼此挫折感加深工作關係不佳未來合作可能性降低 衝突管理的行動原則 1 避免將對方歸類為自大的或是封閉的 2 檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確 3 面對自己的負面態度 4 儘量保持開放及公正的心態 5 與對方共同管理衝突 6 認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點 7 避免怪罪對方 給對方面子 8 展現出試圖瞭解對方的誠意 9 針對對方對你的負面印象 刻意表現與之不一致的行為 10 提供替代方案以利雙方獲致協議 衝突管理應避免 1 過度理性 對於負向情緒視而不見 2 認為處理衝突是對人不對事 3 認為處理衝突是自己一人的責任 4 認為只有對方需要改變 5 認為對方不願意面對衝突 6 等對方先行動以表示自己的善意 衝突緊張度 衝突管理技巧 練習 1 用一張紙寫出最近一次衝突WhoWhenWhereWhatHow 2 若是你現在回到衝突發生前