《危机管理》PPT课件 (2).ppt

第二章企业与管理 第四节危机管理 危机的来源 组织内部危机 组织外部危机 造成危机的原因 客观自然运动外部环境变化组织行为运动 内部危机 人员危机 高层振荡 员工冲突 财务危机 财务管理问题 财产危机 物资损失 生产危机 质量问题 产量问题 工业事故 人身事故 设备事故 项目危机 运作困境 外部危机 经营危机信誉炸弹敌意的兼并商业欺骗故意破坏计算机欺诈公共关系恶化 市场危机技术危机金融危机 环境危机 1自然环境危机科学技术危机社会环境危机经济活动危机政治活动危机 台风洪水地震雪灾旱灾 环境危机 自然环境危机2科学技术危机社会环境危机经济活动危机政治活动危机 新发明新技术技术公害 环境危机 自然环境危机科学技术危机3社会环境危机经济活动危机政治活动危机 动乱恶性事件恐怖主义种族歧视文化冲突 环境危机 自然环境危机科学技术危机社会环境危机4经济活动危机政治活动危机 人财物经营管理市场变化标准 环境危机 自然环境危机科学技术危机社会环境危机经济活动危机5政治活动危机 领土争端政局变化战争保护主义 危机公关企业在处理危机时所采取的一切手段和策略 以恢复公众信任 重塑企业形象 危机管理的基本原则 一 重在预防 二 高度重视 三 临危不乱 四 快速反应 及早处理 五 行胜于言 六 积极与新闻媒体合作 七 把握信息发布的主动权 八 以诚相待 九 控制影响 一 重在预防 企业在发展过程中 各种风险与突出事件会随时袭来 是否具有预察系统并快速地采取相应行动关系企业的生死存亡在壳牌英国公司总部 有一个遇到重大危机才启用的办公楼 壳牌中国公司每年都要对员工 合资方的管理层进行危机公关培训 参加人数占全部员工的10 以上 二 高度重视 企业 不论大小 应平等的对待客户 顾客抱怨产品时 应该及时与顾客进行沟通 如果不这样 势必影响企业在顾客中的形象 经营业绩的下降 重者 有可能会导致企业的衰落 停产 倒闭 三 临危不乱 潜伏性和意外性是危机的重要特点 抓住危机实质 尽快分析危机产生的原因 是产品设计或质量问题 还是广告误导 促销不力 或渠道不畅 价格歧视等等 在第一时间内迅速作出判断 并制定出相应的危机营销方案 四 快速反应 及早处理 危机发生时 企业应以最快的速度 把危机的真相通过媒介告诉消费者 确保危机消息来源的统一 最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑 五 行胜于言 积极的行动能够有效的建立起公司的声誉 仅依靠言辞的承诺 而没有实际的行动 只能招来消费者更多的怀疑和谴责 1982年美国强生公司发生了 泰诺 中毒事件 当时是因有人想讹诈强生制药公司 故意将泰诺的标签贴在氰化物上 致使7人死亡 得到死人的消息后 强生公司当即决定 不惜损失1亿美元的代价 全部收回市场上所有的此种止痛片 并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息 由于成功地处理了这一事件 使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95 为此强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的 银砧奖 六 积极与新闻媒体合作 在危机面前 企业采取主动行为是非常必要的 主动本身所反映出来的是一种积极的态度 为了取得主动 企业在策划方案时 就要准备一些必要的原始材料 例如 一些照片 各种设备的最新技术指标 图表等等 用来介绍给一些相关的组织和媒体 并在危机时 提供给媒体 以显示企业与媒体充分合作的良好态度 最终赢得宝贵的时间来进一步收集危机的第一手资料 七 把握信息发布的主动权 企业出现危机时 成立一个以企业重要人物为中心的新闻中心 这一机构应以不同企业在不同危机面前 根据具体实际情况而设立 这一机构可以是临时性的 也可以是长期性的 在危机时 它的作用在于将危机真相告诉消费者 这一机构可以是一群人 也可以是以一个人为中心的几个人 八 以诚相待 无论面对的是何种性质 类型及起因的危机事件 企业都应该主动承担义务 积极进行处理 即使起因在受害者一方 也应首先消除危机事件所造成的直接危害 以积极的态度去赢得时间 以正确的措施去赢得顾客 创造妥善处理危机的良好氛围 九 控制影响 成功的危机公关一定是在尽量早的阶段消除危机 尽量迅速地解决问题 平息冲突 努力去尽早化解危机 消除不利影响 危机管理六阶段 第一阶段 危机的避免第二阶段 危机管理的准备第三阶段 危机的确认第四阶段 危机的控制第五阶段 危机的解决第六阶段 从危机中获利 第一阶段 危机的避免 预防危机首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来 考虑其可能的后果 并且估计预防所需的花费 其次 谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要 比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机 第二阶段 危机管理的准备 危机是管理工作中不可避免的 所以必须为危机做好准备 第三阶段 危机的确认 在寻找危机发生的信息时 管理人员最好听听公司中各种人的看法 并与自己的看法相互印证 第四阶段 危机的控制 根据不同情况确定工作的优先次序 首先 让一群职员专职从事危机的控制工作 让其他人继续公司的正常经营工作 其次 指定一人作为公司的发言人 所有面向公众的发言都由他主讲 第三 及时向公司自己的组织成员 包括客户 拥有者 雇员 供应商以及所在的社区通报信息 而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息 事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身 而是管理层对事情的态度 最后 危机管理小组中应当有一位唱反调的人 这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人 总之 要想取得长远利益 公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益 第五阶段 危机的解决 速度是关键 危机不等人 第六阶段 从危机中获利 危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训 一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺的话 第六个阶段就可以为公司提供一个能弥补部分损失和纠正混乱的机会 解决危机常用的方法 一 权威公断法 二 将事就事法 三 公益法 四 现身说法 五 民族大旗法 六 转移视线法 一 权威公断法 邀请或协助公正性 权威性机构 如消协 技监 媒介等 帮助解决危机 是企业控制危机事态发展 转危为安的关键所在 不少危机事件平息 都很大程度上是成功运用权威公断的结果 二 将事就事法 对刚刚发生的危机 事态在尚未扩展得很大时 可有针对性地作处理 以免事件的扩大 1998年4月17日下午 开张仅十天的重庆 家乐福江北金观音店 开展为期三天的特价酬宾活动 其中1 25升的百事可乐售价5元当天重庆某报上刊登的特价酬宾广告中 写了 百事可乐原价5 00元 现价买一赠一 2 00元 由于广告有歧义 造成顾客理解为 每罐百事可乐1元 与商家原意不符 就在顾客与收银员为价格僵持不下时 家乐福 江北店店长只说了一句话 尊重顾客的意愿 三 公益法 在将事就事来解决问题的同时 以公益活动也可以转变公众对企业的看法 或是转移公众的注意力 四 现身说法 现身说法可以消除消费者对产品的误解 是重塑消费者信心的举措 五 民族大旗法 六 转移视线法 这种方式在小范围发生 并且容易解决的情况下才可行 而且在运用时要作最坏的打算 准备以其它方式加以处理 否则 一旦处理不好 引发更大危机时会难以控制 危机管理中的禁忌 一 不要等到危机发生时匆忙应对 二 不要去打官司 三 不要只是辩解 四 不要保持沉默 五 不要手足无措 六 不要逃避责任 七 不要反应冷淡 应对方法 一 做好危机准备方案 二 做好危机传播方案 三 做好危机的处理工作 四 做好危机中的传播工作 一 做好危机准备方案 1 对危机持一种正确积极态度 2 使公司 组织 的行为与公众的期望值保持一致 3 通过一系列对社会负责的行为来建立公司 组织 的信誉 4 时刻准备把握危机中的机遇 5 组建一个危机管理小组 6 对组织 公司 潜在的危机形态进行分类 7 制订预防危机的方针和对策 8 为处理每一个潜在的危机制订具体的战略和战术 9 组建危机控制和险情审核小组 10 确定可能受到危机影响的公众 11 为最大限度减少危机对公司 组织 声誉的破坏性影响 建立有效的传播沟通渠道 12 在制订危机应急计划时 多倾听外部专家的意见 以免再犯同样的错误 13 写出书面方案 14 对有关方案计划进行不断的试验性演习 15 为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员 平时应对他们进行专门培训 二 做好危机传播方案 1 时刻准备在危机发生时 将公众利益放在首位 2 掌握对外报道的主动权 以公司 组织 为第一消息发布源 3 确定信息发布所需要的媒介 4 确定信息传播所需针对的其他重要的外界公众 5 准备好公司 组织 的背景材料 并不断根据最新的情况加以充实 6 建立新闻发布会和媒介索取最新材料的场所 7 在危机期间为新闻记者准备好通讯设备 8 设立危机新闻办公室 以接受媒介电话询问 若有必要 可24小时开通 9 确保公司 组织 有足够训练有素的人员来应付媒介 10 应有一名公司 组织 的高级人员来领导 负责危机小组的管理 11 确保危机管理小组能有效的工作 12 准备一份应急新闻稿 留出空白 以便在危机发生时 可直接充实并发出 13 确保危机发生期间 通信线路的畅通 三 做好危机的处理工作 1 面对灾难 应考虑最坏的可能 并及时采取行动 2 最快的速度来控制危机 调配训练有素的人员对危机进行控制和管理 3 让危机管理人员不断了解危机管理的进展情况 4 为危机管理人员设立专用的电话 以应付外面来的电话 5 要倾听公众的意见 把握公众情绪 可能的话 通过调查研究来验证公司 组织 的看法 6 设法使受到危机影响的公众站在公司 组织 的一边 帮助组织解决有关问题 7 邀请公正 权威性机构来帮助解决危机 以便确保社会公众对公司 组织 的信任 8 时刻准备应付意外情况 随时准备修改公司的计划 切勿低估危机的严重性 9 把情况准确地传达给总部 10 危机管理人员要有足够的承受能力 11 处理完危机后 要吸取教训 四 做好危机中的传播工作 1 危机发生后 要尽快对外发布有关背景情况 以显示组织已有所准备 2 只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布信息 3 不要发布不确切的消息 4 了解更多事实后再发出新闻稿 5 新闻发布会是有效的方法 可以减轻公众电话的压力 6 熟悉媒介通常的工作时间 7 如果新闻报道与事实不符 应及时予以指出并要求更正 8 要建立广泛的信息来源 与记者和当地的媒介保持良好的关系 及时通过他们对外发布信息 9 要善于利用媒介与公众进行传播沟通 以控制危机 10 在传播中要避免使用行话 11 确保公司 组织 在危机处理中 有一系列对社会负责的行为 以增强社会对组织的信任 经典案例 1 可口可乐中毒事件1999年6月初 比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐 发生了中毒 一周后 比利时政府颁布禁令 禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料 1999年6月17日 可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔 在这里举行记者招待会 当日 会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐 在回答记者的提问时 依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调 可口可乐公司尽管出现了眼下的事件 但仍然是世界上一流的公司 它还要继续为消费者生产一流的饮料 有趣的是 绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐 记者招待会的第二天 也就是6月18日 依维斯特便在比利时的各家报纸上出现 由他签名的致消费者的公开信中 仔细解释了事故的原因 信中还作出种种保证 并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐 以表示可口可乐公司的歉意 与此同时 可口可乐公司宣布 将比利时国内同期上市的可乐全部收回 尽快宣布调查化验结果 说明事故的影响范围 并向消费者退赔 可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用 可口可乐其他地区的主管 如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关 市场销售正常 从而稳定了事故地区外的人心 控制了危机的蔓延 此外 可口可乐公司还设立了专线电话 并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页 回答消费者提出的各种问题 比如 事故影响的范围有多大 如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐 如何获得退赔等 整个事件的过程中 可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源 防止危机信息的错误扩散 将企业品牌的损失降低到最小的限度 6月22日 可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访 公开向消费者道歉 并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的信心和举措 6月23日 比利时卫生部决定 从24日起取消对可口可乐的禁销令 准许可口可乐系列产品在比利时重新上市 法国财政部长斯特劳斯 卡恩24日宣布 从即日起取消对可口可乐的禁销令 批准可口可乐系列饮料重新在法国上市 斯特劳斯 卡恩是在法国食品卫生安全部门对可口可乐饮品检验合格后取消这一禁令的 法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行了数据安全检查后证实 现在该基地生产的可口可乐 淡味可乐 芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生 完全可供消费者饮用 随着这一公关宣传的深入和扩展 可口可乐的形象开始逐步地恢复 不久 比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券 上面写着 我们非常高兴地通知您 可口可乐又回到了市场 孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券 高兴地从商场里领回免费的可乐 我又可以喝可乐了 商场里 也可以见到人们在一箱箱地购买可乐 中毒事件平息下来 可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上 从第一例事故发生到禁令的发布 仅10天时间 可口可乐公司的股票价格下跌了6 据初步估计 可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐 中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元 可口可乐中毒事件在中国的事件经过 6月14日 可口可乐北京办事处的员工全部通过电话被告知 6月15日一大早 在北京办事处 员工的电脑里 通过公司内部互联网传来的关于事件所有的消息 发现的问题及统一对外的原则已静静地等在那里 危机处理小组紧急召开会议决定处理方案 当天 新华社 中央电视台 北京电视台均发布了消息 称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味 部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因存空罐底部沾上处理木托板的材料 因而产生异味 与所有在中国的装瓶厂无关 中国产品均在中国制造 所用的原材料均没有从欧洲大陆进口 所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统 故不会出现不纯正二氧化碳问题 中国所有供货商均无使用欧洲厂处理木托板的材料 可口可乐公司强调这次事件与二恶英污染及溶血病无关 17日 可口可乐组织记者去超市调查 平均七八个人中 有五人表示会买可口可乐 18日 跟中国卫生部门接触 20日左右 卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检 并派考察团去北京 天津 青岛的瓶装厂考察 中央电视台随团考察并记录了全过程 据聂晓惠讲 16 17日正反两种声音都有 那时的工作是尽量应对负面的声音 而到了20日 舆论开始对可口可乐有利 卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件 具体检验结果还需时日 与此同时 世界各地可口可乐有关机构配合当地卫生部门的检查 提供供应商及检验标准的资料 24日当天 中央电视台对此及时发布了消息 至此各家报纸都对事件进行了如实报道 6月29日 卫生部官员在接受新华社记者采访时指出 在北京等五城市罐装生产的可口可乐符合国家卫生标准 2 康泰克PPA事件2000年11月16日 中美史克公司接到天津市卫生局传真 要求立即暂停使用含PPA成分的药物 康泰克和康得并列政府禁止令榜首 中美史克公司在接到通知后 立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组 并划分职责 危机管理领导小组 沟通小组 市场小组和生产小组 危机管理领导小组 职责是制定应对危机的立场基调 统一口径 以免引起信息混乱 并协调各小组工作 沟通小组 负责信息发布和内部 外部的信息沟通 是所有信息的发布者 市场小组 负责加快新产品开发 生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品 危机管理小组配备了强大的人力资源 由10位公司经理等主要部门负责主管组成 10余名工作人员负责协调 跟进 危机管理小组最重要的工作是定调 16日上午 危机管理小组发布了危机公关纲领 执行政府暂停令 向政府部门表态 坚决执行政府法令 暂停康泰克和康得的生产和销售 通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售 取消相关合同 停止广告宣传和市场推广活动 16日 危机公关纲领在悄然有序的执行着 但多数员工特别是一线员工并不清楚发生了什么 16日傍晚 中央电视台播发了各大媒体开始了广泛宣传 大多数公众知道了 禁止PPA的政府令 抵制PPA 的公众舆论开始形成并产生影响 17日上午 越来越多的公司员工开始嘀咕 企业怎么办 我们怎么办 会不会因此而裁员 员工心态产生浮躁 17日中午 全体员工大会召开 总经理向员工通报了事情的来龙去脉 表示了公司不会裁员的决心 以 给全体员工的一封信 的书面形式将承诺予以公布给每一位员工 企业的推心置腹 坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工 很多人为之流泪 大会在全体员工高唱 团结就是力量 这首传统歌曲中结束 中美史克公司向员工传递了正确及时的信息 通报了公司举措和进展 以此赢得了员工空前一致的团结精神 在企业内部赢得积极公众 同日 全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部 危机管理小组深入其中做思想工作 为他们解开思想上的结 以保障企业危机应对措施的有效执行 18日 他们带着中美史克 给医院的信 给客户的信 回归本部 应急行动纲领在全国各地按部就班地展开 20日 中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会 总经理回答了记者的提问 做出不停投资和 无论怎样 维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则 将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法 的立场态度和决心 同时 面对新闻媒体的不公正宣传 中美史克并没有做过多追究 只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象 其总经理频频接受国内知名媒体的专访 争取为中美史克公司说话的机会 21日 15条消费者热线全面开通 为了更好的服务客户和消费者 公司专门培训了数十名专职接线员 负责接听来自客户 消费者的问讯电话 并做出准确专业回答 使之取消疑虑 2001年9月 不含PPA的新康泰克上市 3 三株常德事件 常德事件 的台前主角是个叫陈然之的常德人 他到常德中级人民法院状告三株 称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液