如何提升你的品牌力.doc

突破品牌提升壁垒商界评论，2008-6-27 16:25:05，浏览:157，评论:0，收藏不同的企业有不同的上位次序，相同的上位次序也有不同的上位策略。有的靠质量，有的靠情感，有的得掐准历史机遇，有的则要搭好顺风车。2008年3月26日，印度大象吃下虎豹：塔塔集团公司宣布，从福特手中以23亿美元的价格收购英国豪华汽车品牌捷豹和路虎成功!这个消息立即登上了各大媒体的头条。我的一个朋友说，幸好没有买陆虎，否则花这么多的钱买一个印度品牌是什么滋味?可见，后发国家的企业要向高端冲刺，有时候不在于质量，也不在于技术，关键在于人们头脑中形成的品牌观念。找准上位的次序“品牌”之所以重要，除了情感的体验，很多情况下是因为顾客在购买产品时，并不能掌握产品的全部信息，防止出错的保守选择。因此，越是缺乏量化指标、更多地靠人们主观评价的行当，企业的上位壁垒就越高。比如消费品领域，中国品牌仅仅是质量平庸、价格低廉的代名词，整体还在制造环节上徘徊。而相反，像工业品，如钢材多少钱一吨，几乎没有品牌溢价，因为不同标号、不同种类的钢材都有完全数字化的指标，所以品牌就失去了意义。早年我们也曾经认为日本钢材比国产的钢材好，随着真实差距的缩小、量化的指标越来越一致，人们认识上的这种差别就逐渐消失了。所以，通常工业品比消费品更容易靠产品质量的本身打开局面，上游产品比下游产品更依赖于“硬实力”，依靠数据评价的产品比依靠主观判断的产品品牌溢价小。后发国家的企业要想崛起，一般也都是遵从先工业品后消费品，先上游产品、后下游产品的上位次序，从可以量化的品类和工业用品开始。试想一下，你要把一部质量上乘的中国制造的轿车出口到发达国家，并且卖一个较好的价格比卖一辆卡车要困难许多，前者有更多的主观评价因素，改变人们头脑中的观念比改善产品质量要困难得多。欧洲工业化后，钢铁工业的转移顺序就完全符合这个规律。先转移到美国，然后是日本、韩国，现在则转移到了中国和印度。而奢侈品领域仍然被它的发源地法国、意大利、瑞士等国牢牢把持。美国和日本是世界上最发达的国家已经多年，但是鲜有奢侈品品牌。从竞争能力上看，中国继钢铁行业之后，集装箱、化工等行业也相继崛起，在德国举办的卡车大赛，中国品牌也取得了实质性的突破，甚至在科技含量比较高的电信设备制造领域，华为、中兴等也成为这个领域的主要玩家。抓住或者创造属于自己的历史机遇由于不同的行业在上位的道路上面临不同的困难，合适的道路会使上位要容易一些。一般情况下，上位壁垒低的行业仅凭自身坚持不懈地努力和硬实力的提升就可以达成所愿，但在上位壁垒高的行业则要审时度势，要想办法利用历史的机遇或者创造机遇来提高软实力。多年以前，印度商业巨子拉克什米米塔尔就已经意识到了像钢铁这样的行业靠的就是硬实力。他曾经说过：“钢铁行业，越穷的国家越能挣钱。”两年前，全球第一大钢铁公司印度的米塔尔以270亿欧元收购了全球第二大钢铁公司欧洲的阿赛洛钢铁公司。随后通过一系列的收购，米塔尔不但成功上位，还形成了一种垄断优势，现在米塔尔的规模比他后面的几个大型钢铁公司加起来还大。很多钢铁公司现在才意识钢铁行业在越穷的国家越挣钱的道理，争先恐后到印度设厂。但对于感性的消费品行业，抓住独特的历史机遇上位就成为成败的关键。因为历史机遇对任何企业都是平等的，不管你是大企业还是小企业，历史悠久的企业还是历史短的新兴企业。有时候，恰恰新兴的小企业由于船小好掉头，在历史机遇面前更为敏感，从而一跃而起。比如，日本汽车就利用了石油危机，以其精湛的制造技术和节油设计打败了美国的“庞然大物”，博得了长期的声誉;而微软则利用巨型计算机难以普及，而个人需求则非常大，不经意间抓住了个人计算机大发展的历史机遇当然，历史机遇并非随时存在的，有时需要你去仔细捕捉，努力创造。当网络广告无人关注时，谷歌成功地解决了被关注度不高的问题，同时开辟了极其零散的长尾市场，顿时成为当今世界的翘楚;而三星公司的电子消费品则抓住了体验经济的到来，通过技术创新、时尚外观、高强度的营销成为电子消费品的名牌搭顺风车要符合简单归类原则顾客在选择产品时，往往首先选择一个大的范围，“我要买一辆日本车或者我要买一块瑞士手表。”很多国家代表了某种产品的高端形象，法国的香水和服装，德国的机械，日本的家电等都具有坚定的品牌形象。顾客的头脑是非常简单的，他们只是通过简单的归类做出决策。因此，为了顺应消费者的这种简单归类原则，实力稍强的弱势品牌开始了反向收购陷入困境的强势品牌，但这也通常会遇到品牌缩水的损失。在商界驰骋多年，产值占印度3%的塔塔集团当然知道这种收购的风险。我相信，塔塔设想的绝对不是把工厂搬回印度进行廉价制造这么简单。他也许考虑的是如果能把虎豹的技术含量延展到塔塔的很多车型，并能够利用自己的特定的优势、以特定的定位、在特定的市场销售，说不定能够形成福特所没有的优势。当初，联想收购IBM的PC部门时，人们也担心品牌缩水的问题。柳传志认为：IBM品牌笔记本的毛利高达23%，而联想只有14%，还可以赚钱，其间的差价足够弥补缩水。而不久前，联想发布了全球最薄的高端笔记本ThinkPad X300，重量仅有1.33公斤，比一叠厚报纸还要轻;厚度也只有18.6毫米，相当于一枚1角硬币的直径。这款售价为2499934999元人民币的笔记本电脑，被华尔街日报称之为用户的“绝佳选择”。收购IBM的PC业务近3年来，联想终于在高端市场发力，他打的如意算盘，当然也是希望用高价格，突破性的技术强化消费者头脑中的简单归类：贵的，薄的就是好的。中国文化打造工程机械行业世界品牌 我的钢铁 2008-04-28 11:06:51一流企业定标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品，五流企业就卖厂房、资源了。现在和未来的营销，是品牌的战争拥有市场比拥有工厂重要得多，而拥有市场的唯一途径是拥有占市场主导地位的品牌。在安徽叉车集团公司，决策层很早就意识到品牌战略问题。“过去中国企业的矛盾是不会造或者造不出来好的产品来，因此对品牌也不是那么看重。”中国名牌战略促进委员会副主任艾丰一语道破，中国企业一开始并不重视文化和品牌的原因，是由于他们不明白品牌和制造的关系，因此虽然中国今天已经成为了一个制造大国，却不是一个品牌大国，最重要的一点是企业的品牌意识不够。国际竞争要强化品牌战略“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”。改革开放30年，中国工程机械行业企业面临了一系列考验。艾丰说，比如外资品牌进入到中国，要防止它用很低的代价就把中国的自主品牌吃掉；办合资品牌要保护原来中国品牌的知识产权；企业出口到国外的产品要树立起一个什么样品牌形象等等。在中国工程机械行业，一开始就注重品牌战略谋划的企业不多，但安徽合力却是其中一个。作为全国叉车行业的龙头企业，安徽合力肩负着打造民族品牌的使命。因此，他们十分重视国际化战略，坚持实施多元化的营销策略，积极拓展国际市场。安徽合力商标已向70多个国家和地区提出商标注明申请，目前已获得在55个国家注册商标51件，产品出口到127个国家和地区，其中80%出口到欧美等经济发达地区。2003年以来，合力的出口已连续保持50的增长速度。“中国驰名商标”“HELI”品牌已成为中国叉车行业抗衡国际知名品牌的支柱。据VOGEL弗戈工业媒体品牌研究调查：叉车行业品牌知名度排在前五位：林德、丰田、合力、斗山、小松。安徽合力品牌的知名度排在林德、丰田之后，居第三位。据柳工总裁曾光安介绍，在品牌建设方面，柳工光LOGO就花了500万元，2005、2006年开始在海外推广，做品牌合作，全球的经销商投放的费用就将近三四千万元。不过，对于工程机械行业的品牌价值而言，他认为，客户认知衡量企业产品的价值，主要还是通过客户使用后来评价的。山河智能何清华也表示，品牌对于不同的行业，做法不一样。工程机械行业在品牌方面来源于实践，来源于品牌的制造。因此，在这个行业宣传品牌，要先做强后做大。品牌战略要凸显文化内涵每个企业都有自己的文化，文化竞争力是企业最重要的软实力。比如中联重科形成的“至诚无息，博厚悠远”文化，是在不断传承、创新，完善中西合璧的企业文化，这是激励员工的软动力。企业的竞争归根到底是文化的竞争。在艾丰看来，企业文化的核心有三个问题：诚信，创新和责任。这三个要点支撑着企业的品牌，三条腿缺一不可。好的文化能使企业由小变大，而企业经营的失败最终也能从文化根子上找到原因。当今，市场竞争已进入品牌竞争时代，品牌不仅是一个企业核心竞争力的综合体现，而且是赢得市场、取信用户、做长做久企业的“长寿基因”；品牌更是一种资源，本身有巨大的价值而且可以经营。看清这一点的杭叉，2000年在整体改制成功后，逐步开始注重品牌效应。公司把HC叉车打造成中国的民族品牌，作为企业发展的长远目标和重要战略。杭叉董事长赵礼敏说：“在市场竞争十分残酷的今天，打造HC品牌，要靠过得硬、叫得响的产品实体，更要赋予特有文化内涵的品牌，没有文化内涵的品牌，不可能积淀成在国内外市场有影响力的品牌，再好的产品也难以叫响。”不过，国内品牌与外资品牌的差距就好比是一个六七岁的孩子和一个三四十岁的中年人。艾丰指出，最大的差距在于技术、管理和规模上。“我们的规模小、技术不够先进，但并不代表没有希望，这可能反而是我们的优势。加强品牌战略意识外，我们需要决心、信心和耐心，品牌地打造需要时日。有时，我们不能用成本优势对抗技术优势，而是要利用低成本和高技术对接，这样才可以实现共赢。利用产业中的优势环节，作为品牌的支撑点。”品牌的文化内涵是多种多样的，中国是一个有几千年历史的文化大国，在用文化支撑品牌方面可以大有作为。（来源：农业日报）如何提升你的品牌力中国营销传播网， 2003-05-08， 作者: 李晓华、牛锐， 访问人数: 4673目录存在的误区品牌一个复杂的综合体打造你的品牌战略(1)打造你的品牌战略(2)近两年，在本土企业中，“企业难做，日子难过”是越来越多的感叹。品牌的建设成本总是居高不下，广告一停销量就马上下滑，内部人事一有风吹草动品牌就大大贬值，媒体一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌，价格比洋品牌低很多仍然无人喝彩等成为了本土企业老总们的“永远的痛”。而与此形成鲜明对比的是，适应了中国环境的洋品牌近几年大有卷土重来之势。西门子、伊莱克斯已成为冰箱洗衣机的领导品牌之一。尽管有娃哈哈、丝宝们的顽强抵抗，可口可乐、宝洁等企业的增长仍然势不可挡，而且它们占据的是最有潜力，利润最高的消费群。如何运作本土品牌成为国人必须直面的硬伤。 本土企业在确立品牌过程中存在的误区误区一品牌战略就是提高品牌的知名度，要树立品牌就是通过策划轰动性活动或轮番的广告轰炸来实现。 由于广告传播对品牌的推动作用十分明显，因此不少人误以为只要广告栩栩如生、贴切到位地传达出品牌的核心价值，品牌核心价值就能水道渠成地烙在消费者脑海里，从而建立起丰厚的品牌资产。从此，就可以坐在这座金山里优哉游哉吃它几辈子。殊不知品牌的确立是一个战略，它必须建立在企业自身的核心价值理念基础上，不仅需要通过传播得到体现，而且营销策略如产品功能、包装、分销等也必须有效体现品牌核心价值，否则消费者就会一头雾水，大脑中无法建立起清晰的品牌形象乃至根本不信任品牌核心价值。 对广告依赖过高，没有用品牌核心价值统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高，甚至功亏一篑。不少赫赫有名的名牌利润很低或陷入亏损的境地就说明了这一点。 误区二品牌的核心价值就是产品的功能特性，没有定位准确不准确的，只要宣传推广了消费者自然而然就对该品牌有了认识、了解了。 一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。曾有营销咨询公司在几个城市采取座谈会调查的方式对中国彩电五大品牌进行了品牌资产研究。在这一研究中，让消费者没有限制地对各品牌进行联想。结果发现品牌间基本没有什区别，惊人的一致。又比如白酒，几乎都是从“源远流长、吉利、喜庆”和“阳刚、豪爽”等十分雷同的角度挖掘品牌内涵与价值；西服品牌都去宣扬“成功、高贵的男人”，连二三百元的西服也不例外，其实二三百元的西服宣传自己是成功的象征，除了让消费者觉得可笑和生硬外，没有任何正面意义。 不具有高度差异性的核心价值等于放弃了忠诚客户，将命运交给下游经销商手中，是令广大品牌精疲力竭的价格战、渠道战的根源。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，不能创造销售奇迹。 误区三品牌宣传推广强调时尚性，而忽视统一性。企业缺乏定力，广告表现诉求主题月月新、年年变。 本土许多企业往往以跟随时尚而自诩，一有风吹草动便顺势而行，因此尽管大量的广告投入也能促进短期的产品销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升，广告一停销量就立即大幅度下滑。而事实上，企业广告的诉求是强调一致性、长期性的。准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值确定以后，企业必须以非凡的定力去坚持此一定位，绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。在漫长的岁月中让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之，核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。 误区四急功近利，面对市场竞争压力与内外环境，轻率地使用一些有短期效果而会伤害品牌核心价值的战术。 这是本土品牌在创建过程中极易就范的一种做法。市场的不成熟性，使得企业的经理者们更多的诉求于短期的经济效应，因此当竞争对手按照其竞争崭露进行市场运作时，企业往往就会因对手的压力而改变营销策略，从而损害到品牌的核心价值。中国的家电行业就是这种短期行为的一种典范行业。作为行业的领导者，长虹确立的是通过总成本领先战略来建立起价格优势的，因此降价是其实施市场扩张的策略之一。当面对长虹凌厉的价格攻势时，同行业企业的战略决策者往往容易失去定力，自乱阵脚，忘记了自己的核心优势，使战略发生了游离。同时也促使消费者对企业原本建立起来的品牌核心价值产生不信任，品牌形象被无情地破坏。 品牌一个复杂的综合体品牌是客户对企业或产品的形象、承诺、口碑、购买体验、使用体验等的综合，是客户对企业或产品的态度。品牌的终极目的不是客户对企业或产品的态度，而是客户对产品和服务的购买、重复购买及向其他客户的推荐。因此一个品牌的存在与否不是由企业自己说了算的，而是存在于消费者心目中的。培育品牌的过程就是建立和维护与客户、员工和社会关系的过程。而消费者对品牌的体念有三个层面：一是物理属性。主要是为了获得产品的物理效用与使用价值，这是品牌体验的最初层面。消费者体验品牌，首先从体验产品开始，没有对产品的体验，对品牌的体验就无从谈起。但是，品牌的执行者应该注意：如果自己的品牌领先其他竞争对手的原因只是产品的物理属性，那么这个品牌在将来一定会被别的品牌所赶超。二是感官享受。如果对一个品牌的物理属性层面的体验产生好感，持续积累，便会上升到感官享受的层面。三是价值主张。消费者对品牌的感官享受超过一个临界点，便会形成一种价值主张，这是品牌体验的最高境界。即消费者通过消费某种商品来表达自己的人生主张、价值观、生活态度。甚至觉得这种商品里面总是有自己的影子，总是说出自己想说的话。品牌核心价值的设定就在第三个层面，即价值主张。在企业创建品牌的前期过程中，企业可以通过科技管理（以科技创新开发引导市场需求）、营销拓展（强化企业的营销功能，创新营销方式，建设覆盖面宽，管理基础较好，具有明显优势的网络体系）和信誉支撑来建立企业的品牌，但长久的品牌战略最终还是必须落到企业的文化品味诉求上来，强调与消费者之间的沟通。 品牌的灵魂是文化、是优质、是精品、是卓越、是特征，是走向成功的商业文化。品牌的皇冠，是靠三根柱子支撑的。第一根柱子是产品商标的知名度。第二根柱子是企业良好的社会公众形象。第三根柱子是企业领袖的个人经营魅力。现在相当多的企业对品牌的设计、定位、理念和推广缺乏认识和重视，在对品牌没有作长期战略规划的情况下，就拿上亿的资金去打广告、炒作概念，这样炒作出的品牌，没有一个不是短命的。“文化是企业创新创牌之根。” 因此，我们要重视市场文化品位的建立和管理，切切实实奠定企业的文化基石，不断地“学习、创新、超越”。 完美打造你的品牌战略对本土品牌在确立中所存在误区的认识以及品牌内涵的认知，我们可以对企业树立名牌战略提出一个比较具体的实施战略步骤。 1、增强企业的使命感，从战略角度思考品牌 现代企业的品牌是对与消费者之间的沟通的诉求。而企业使命既是企业的行动纲领，也是产品品牌定位和个性形成的基础，它决定了品牌的方向、个性风格和价值取向。因此企业的使命应当更强调对社会、对人类发展的诉求，将企业经营活动致力于社会和环境的变化，在不以牺牲未来和社会利益的前提条件下，满足现在的需求，以确保企业经营的持久有效；遵从细致、诚实、公平和尊重的行为规范，积极参与所在区域、国家和国际社区的活动；热情高涨地开展环保、人权保护和反对用动物试验的活动；努力工作缩小现实和理论之间的差距，同时使我们的生活充满激情、欢乐和关怀。这才是现代品牌的真正内涵。同时在确立了企业的使命之后，就要积极探索从战略的高度思考品牌：企业文化战略制定战略执行满意的结果核心价值观能取得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意。战略决定着企业，企业又影响着品牌。按照美国品牌战略和管理研究专家David A. Aaker“品牌就是企业”的观点，品牌管理人员既要熟悉单一产品品牌的运作，还要了解企业的战略制定，学会用战略的眼光来管理企业的品牌。以往失败的品牌告诉我们，如果一个企业的战略有问题，那么，它的企业或产品品牌形象宣传做得再好，还是无济于事的。从中国最早导入统一品牌形象策略的太阳神企业到两度“标王”爱多都说明了这样的问题。 2、在明确的企业使命感前提下，清晰企业的品牌定位 具体操作可以分为三个步骤：首先，分析行业环境，确立企业区隔。不了解行业环境，没有品牌区隔，你就不可能清晰你的品牌定位。因此从分析市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点，这也就是建立品牌的区隔。同时考虑市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。这也就像是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。 其次，寻找区隔概念。分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。这个概念很可能就是你的品牌的诉求点。 最后，找到支持点。有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆“宽轮距”的庞帝克（Pontiac），轮距就应该比其他汽车更宽；英国航空（BritishAir ）作为“世界上最受欢迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司为多；可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者；当你声称“赫兹（ Hertz）非寻常”时，你就得提供一些别人所没有的服务。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。 而当企业的品牌定位确立之后，就必须坚持一贯的原则。即企业的一切广告与营销传播活动都将以此为原点进行演绎。 3、将企业寻求到的区隔概念及其支持点，通过品牌传播策略植入消费者的心智 并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门，企业最终还是要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。企业要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出区隔的概念。因此，在进行品牌的传播策略的时候，首先就必须进行品牌识别规划，使营销传播活动具有可操作性。 提炼个性鲜明、高度差异并对消费者极具感染力的品牌核心价值，意味着战略品牌管理迈出了成功的第一步。但光有品牌核心价值，过于抽象和模棱两可，无法规范企业的营销传播活动。再说一个品牌被消费者认同，也不可能仅仅依靠核心价值，还要有企业理念、技术形象、产品特点、品牌气质、亲和力等丰满的品牌联想。因此，完成品牌核心价值提炼后，重要的工作就是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别。品牌识别体现品牌战略管理者期望要发展的品牌联想及品牌代表的方向，界定了品牌要如何进行调整与提升，使企业的营销传播活动具有可操作性。 其次与消费者进行深度的沟通把核心价值刻在消费者的心灵深处。以前中国市场的竞争停留在靠广告为主来演绎核心价值，由于广告无法给予消费者真实体验核心价值的机会，所以消费者对核心价值记忆不深或缺少内心的由衷认同。但随着竞争的加剧，能否把个性鲜明的核心价值刻在消费者内心深处是胜败的关键。无数成功案例表明，要让消费者记住核心价值并认同，必须通过深度沟通让消费者真切地感受品牌的核心价值。比如巡回展演、形象店、社区服务、参与政府公益工程等，让消费者真正感受到品牌的价值，认同并忠诚于品牌。 4、积极寻求传播的配套措施，通过品牌战略强化品牌诉求 著名品牌的“长盛不衰”都是和企业的产品开发、技术创新、分销渠道等一系列营销战略联系在一起的，没有战略的支持也就没有品牌长久的动力和资源。一个品牌的持续和延伸，依赖决策者对企业各项资源整合与协调管理，而不是技术性的广告和促销，这对我们将品牌管理等同于广告管理的认识是一个根本性的转变。 一方面要加快产品的创新，以产品的发展带动品牌不断丰富化。产品不同与品牌，产品重销售，品牌重传播。但产品与品牌又是相辅相成的。产品的创新升级、市场份额的扩大，产品知名度、美誉度的提高，将有助于品牌形象的提升。产品缺乏创新会殃及品牌，品牌形象老化会影响产品销售。在目前市场竞争日益激烈，消费者的需要不断的变化和提高的形势下，如果你的产品与品牌不能与时俱进，不能时时提醒消费者你的存在、你的创新，消费者对品牌的信赖就会越来越弱，甚至连最初的品牌知名度也变得一文不值。 另一方面强化企业经营战略中的品牌核心价值理念，让经营活动中每一分钱都为品牌做加法。企业不折不扣地在任何一次营销活动都体现出核心价值，即从原料采购、产品研发、包装设计、各种广告、促销、新闻炒作、软文宣传、通路策略、终端生动化到售后服务甚至每一次与外界沟通的机会。这就意味着每一分的营销费用都在为品牌做加法。企业要积极寻求以核心价值为灵魂统帅企业的一切营销传播活动，从而避免造成品牌资产的严重浪费现象。比如有些企业在传播中以豪华、富贵、成功等场景来塑造品牌形象，但包装十分低劣粗糙，价格低廉，这就成了画虎不成反类犬。这就是品牌核心价值与价格、包装等营销活动的合理匹配。 5、进行严格的品牌管理 企业在确立起品牌之后，还必须建立严格的品牌管理制度，从而保证品牌发展的可持续性。一方面要设置专门的品牌经理。品牌经理要对企业品牌的管理承担一切责任。对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，要做到不断接受别人对他们这方面知识的挑战。同时对品牌经理的考核评估要极其严格，坚持“不成功，便成仁”的理念制度。 另一方面企业也要进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划：提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸的管线；抓住时机进行品牌延伸扩张；有效回避品牌延伸的风险；延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产；品牌延伸中如何成功推广新产品。 同时还要科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢并减少不必要的浪费。同时，不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。 案例1：蒙牛金牌“特仑苏”牛奶 案例概述： “不是所有的牛奶都叫特仑苏”！“特仑苏”源自于蒙语，是“金牌牛奶”之意，来自中国乳都核心区和林格尔。内蒙古呼和浩特被誉为中国的“乳都”，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被誉为“乳都核心区”。北纬40左右优质奶源带、1100米海拔、年日照近3000小时、昼夜温差大等层层地缘优势，滋养12国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。 案例评解： 蒙牛借其占据中国最大的奶源供应区内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优势，成功策划出液态奶高端品牌“特仑苏”，填补了目前国内高端牛奶市场的空白，一举拿下牛奶高端液态奶市场的30份额，国内排名第一。在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39%，达到3.434 亿元。 特仑苏的成功，在如今整合加剧的牛奶产业中无疑又是一个经典案例，并引发了其它乳制品巨头的跟进，继“特仑苏”之后，伊利推出了“金典”，光明推出了“优倍”来抢占市场份额。 案例2：华夏葡园葡萄酒来自世界七大黄金海岸的葡萄酒 案例概述： 华夏葡园，开创中国干红特定小产区时代（广告语） 华夏葡园来自世界七大黄金海岸的葡萄酒（广告语） 华夏葡园是一个专业、规范的葡萄种植基地。地处河北昌黎县，位于北纬39度25分至47分，其自然环境，无论是日照时间、降雨量还是昼夜温差，都和干红的故乡法国波尔多地区极为相似，被誉为“中国的波尔多”，是葡萄生长的沃土，属于我国葡萄酒原产地的保护区。 以媲美世界顶级葡萄酒产区的概念，华夏葡园迅速占据了葡萄酒中高端市场消费者的心智。2001年11月，华夏葡园赤霞珠1995干红全面登陆深圳，迅速掌握了重点销售终端高档酒楼餐饮，掀起销售热潮。截至2001年年末，销售量达2万箱。华夏酒业又乘胜追击，推出华夏葡园赤霞珠1992年干红，且由于产品库存量有限，而进行了限量发售。 案例评解： 我国干红葡萄酒的市场细分还没有形成，国产干红大都挤在中低档区间，而很多洋酒霸占了高端市场，却不能够给消费者提供名副其实的好产品，因此国产优质中高档酒成为了一个无人涉足的真空区。 长城为了抢滩中高端市场，更为了进一步巩固与提升品牌知名度，创造出了“华夏葡园”这样一个产地品牌，突出华夏长城的原料优势和其酿造干红的专业性，为高档产品提供了充足的支撑理由。 其实昌黎葡萄产区由来已久，为中国60的葡萄酒品牌提供原料，而长城则是第一个以产地为名，进行包装的品牌，所以他成功了。此类案例在国内不乏成功者，如乌江在包装上突出了榨菜的产地优势“涪陵”，造就了乌江榨菜霸主的地位。 2、以产品生产的技术工艺角度为切入点 以产品技术入手，往往是竞争对手最难以模仿及跟进的，可以有效的建立品牌区隔，快速达到统一消费者认知的效果。 案例1：乐百氏纯净水“二十七层净化” 案例概述： 乐百氏的每一滴水都经过27层净化，是真正的纯净之水。（乐百氏纯净水广告语） 2001年饮用水市场轮番大战，概念层出，乐百氏提出“27层净化”概念的纯净水，并在所有媒体广告投放中统一了口径，一致宣传27层净化概念。广告片诉求直接且简单，把一滴水层层过滤，让消费者直观地感受到乐百氏纯净水是这样炼成的，给消费者安全感，成功地塑造出比其它品牌饮用水更纯净的乐百氏纯净水形象。 最终，饮用水市场形成了三足鼎立的格局：娃哈哈、乐百氏、农夫山泉，就连实力强大的康师傅也曾一度被挤出了饮用水市场。 案例评解： 纵观饮用水市场各品牌的成败，乐百氏的成功相当程度上得益于其27层净化的营销传播概念。 当年纯净水刚开始盛行时，所有纯净水品牌的广告都说自己的水纯净，消费者不知道哪个品牌的水真的纯净，或者更纯净的时候，乐百氏在各种媒介推出卖点统一的广告，突出乐百氏纯净水经过27层净化，对其产品的纯净水平提供了一个强有力的支持点。这个系列广告在众多同类产品的广告中迅速脱颖而出，乐百氏纯净水的纯净表现给受众留下了深刻印象，“乐百氏纯净水经过27层净化”很快家喻户晓，给消费者一种很形象、可以信赖的感受。 案例2：柒牌犀牛褶男裤专利犀牛褶定型技术 案例概述： 柒牌犀牛褶男裤，独有英国专利技术，怎么动，怎么洗，都不变形。（广告语） 防皱专家，柒牌犀牛褶男裤！（广告语） 犀牛褶是一种英国专利技术，可以保证裤线不变形、不走样、不变皱。柒牌服饰自“中华立领”成功之后，推出了柒牌犀牛褶男裤。产品一经推出，犀牛褶男裤销量直线上升，日售量超10000条，同比增长300%以上。甚至很多消费者拿着广告到柒牌终端指名购买柒牌犀牛褶男裤。 案例评解： 中国服装业男装竞争格局已经在不知不觉中形成：国际知名品牌如BOSS、杰尼亚位居高端；国内知名品牌如报喜鸟、雅戈尔、杉杉等处在中端；一些区域性品牌占据低端。高强度的竞争使行业利润越来越低。目前，服装市场打折压力已成为行业发展的障碍，在某些省级城市接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。 服装市场的专业化细分已越来越明显。七匹狼以夹克专家自居，而九牧王则自称为西裤专家。柒牌是男装品牌中产品种类较全的品牌，可是重点太多反而往往变得没有了重点。反过来在重点推出“中华立领”后，一举打破了中端男装市场的格局。在犀牛褶男裤宣传上，柒牌也可谓“下足功夫”，不仅请李连杰拍了广告片，而且整个平面宣传物料采用英国皇家仪仗队为产品做背书，一时间“洛阳纸贵”，继“中华立领”功成名就后，柒牌再一次凭借犀牛褶男裤赚得盆满钵盈。 3、以产品物理形状（造型）、大小、颜色、味道、包装等特色为切入点 案例1：创尔特“大视窗”热水器从产品独特造型入手 案例概述： 2002年创尔特出口欧洲市场的拳头产品创尔特“大视窗”系列热水器，外观只有9.5cm厚度，是目前中国市场最薄的热水器，是由欧洲后现代主义工业设计师朗师班洛主持，整个产品除有独特的燃烧系统外，独具匠心地导入“视窗”界面动感显示技术，使整个热水器的使用状态一目了然，极具人性化，配合简洁明快的外观造型，时尚、酷丽、贵气洋溢，后现代主义的元素十分浓烈。2002年创尔特“大视窗”系列高端机型在欧洲卖到600欧元一台，在欧洲创下2600万欧元的销售佳绩。当国内同行为保全市场大打价格战的时候，创尔特“大视窗”燃气热水器突破性工业设计外型在两年多的时间内，使得“大视窗”系列热水器产品全球销量突破100万台。 案例评解： 据1990年美国工业设计协会对企业调查统计，美国企业平均工业设计每投入1美元，其销售收入为2500美元；日本日立 公司统计数字表明每增加1000亿日元的销售额，工业设计的作用占51，而技术改造的作用仅占12。 哈佛商学院教授罗伯特海斯在80年代曾这样对经营者说：“15年前企业是在价格上相互竞争，今天是在质量上相互竞争，而明天则是在工业设计上相互竞争。” 转眼看当前国内的手机、电脑等个人数字产品消费市场，无不是以工业外型来取悦消费者，独特的工业外型决定了一些产品的命运，如红极一时的摩托罗拉“V70”手机等等。追求家电产品的个性和品位的中国品牌也是风采怡人：美的电扇、海尔空调、科龙冰箱、TCL手机、方太厨具等等，都因为在产品中系统导入现代工业设计的先进理念，使产品具备了独特造型而获得巨大市场效益。 案例2：农夫山泉矿泉水“有点甜”从产品独特味道入手 案例概述： 90年代中期，中国饮用水竞争最为激烈的当属纯净水市场，当时娃哈哈、乐百氏、康师傅等大型的饮料食品企业均加入到纯净水生产行列中，更多的中小纯净水生产企业也如雨后春笋般地冒了出来。 开拓市场之初，农夫山泉遇到的最大挑战就是同行业内的竞争。把产品质量的差异化作为战胜对手的法宝，农夫山泉看准了对手的软肋，推出了“农夫山泉有点甜”的产品诉求，凸显了其天然水的概念，一举打响了它的品牌知名度，并深入消费者心理。在产品的设计上农夫山泉也有自己的一套方案。可以说，农夫山泉在其广告、产品设计等方面都达到了预期想要的效果，其所占的市场份额也随之扩大。 案例评解： 农夫山泉以产品独特口味作为广告传播卖点，不仅传递了良好的产品品质信息，还体现了农夫山泉的差异化宣传策略。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志。当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，饮用水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以独特口味作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，尽管比娃哈哈、乐百氏等企业后进入市场，在竞争环境更困难的不利情况下还是获得了快速的成功。即使在水市价格大战打得不可开交的 1999年，它依然不为所动：运动型包装 2.5元瓶，普通瓶装1.8元瓶。这个价格几乎是同量的其他品牌饮用水价格的2倍，但却在消费者心目中树立起农夫山泉作为高档次、高品质、高品位的“健康水”的品牌形象。 案例3：屈臣氏蒸馏水从产品包装入手 案例概述： 香港有两大水品牌“维他”与“屈臣氏”，相互之间竞争激烈。维他借用香港一年一度的攀楼比赛为载体，让香港攀楼冠军湛易佳为广告代言人，发起了一场规模浩大的广告运动。 而屈臣氏的反击则避开了广告诉求，以包装入手，请设计大师靳埭强先生设计了一款流线型瓶体，两头粗，中间略细，瓶盖可以当作水杯使用。配合表面时尚、个性化的包装画面，一时受到社会追捧，“小学生上学人手一瓶，如果没有屈臣氏水就会觉得十分没面子。”案例评解： 水，没有什么科技含量的产品，水品牌如何打造？ 屈臣氏成功之后，国内的农夫山泉也仿照生产了这一款流线型包装的产品。 凡是把水的品牌做成功的企业都值得让每个营销人尊敬。娃哈哈成功了，一瓶水可以卖出上百亿，而它的成功在于无孔不入的渠道。乐百氏也成功过，它依靠强劲的技术卖点，而这不是每个企业都可以学习的。屈臣氏从包装入手创造了一个成功的反击竞争对手、提升品牌力的案例，更值得中小企业借鉴。 案例4：白加黑从产品颜色入手 案例概述： “白加黑”的复方药剂成分与普通感冒药差别并不大，但其根据分众策略，首创了白天与夜晚服用法。更为重要的是在药片颜色上，“白加黑”采取了别具一格的做法：把白天所服片剂做成白色，夜服的为黑色，用黑白两色制作包装外盒，并在颜色相应的位置分别清楚地写着：白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。给人很强的视觉冲击，一目了然。 从此以后，“白加黑”这个名字就和“抗感冒药”紧密地结合在一起。上市仅仅半年，“白加黑”变得路人皆知，家喻户晓，销量占据了西药感冒药市场的16%，达到1.6亿元，在西药感冒药市场销售额仅次于康泰克位居第二位。 案例评解： 在上世纪九十年代中期，相对医药市场来说，“白加黑”生产厂家启东盖天力还很渺小，年产值不过千万元。在感冒药市场中，合资、外资企业的感冒药占据了大部分市场份额，“康泰克”、“帕尔克”、“康得”等已有了相当的知名度。再加上“三九感冒灵”等部分民族品牌竭力相争，“感冒通”、“速效感冒片”、“VC银翘片”等大批普药感冒药的国有商业传统渠道渗透，市场已经可以嗅到大战前的硝烟味道。 阿基米德曾经说过：给我一个支点，我就能撬起整个地球。支点，就在于创立治疗感冒的新概念。启东盖天力从产品切入，以药片颜色区别于其它感冒药品牌，使得特色鲜明的“白加黑”立刻从所有的感冒药品牌中跳了出来，并迅速被消费者所认知。 法则二：从产品直接带给消费者(用户)的利益、功效、感觉出发打造品牌力 这是最能直接打动消费者的诉求方法，也是目前国内企业用的最多的方式之一。如大名鼎鼎登山装备面料“GTOX防水透气”面料，杜邦“特卫强”抗菌防螨面料等。 案例1：莱茵阳光地板从产品功效入手 案例概述： 莱茵阳光以地板功效角度为切入点，提出“全球第一款能够帮助人们做运动的地板！” 1毫米运动加强层，弹力加倍，为运动助力； 2毫米的软木层及特别吸音处理，让运动激情任意挥洒； 3重钻石耐磨防护，只留运动乐趣，不留运动痕迹。 运动步道，引入了中医穴位按摩的原理，并借鉴公园鹅卵石步道设计，有针对性地布局凸起的大小及疏密，真正做到让消费者在地板上行走，可以舒筋活血，达到强身健体的效果。 正是以地板的运动按摩功效为卖点，莱茵阳光一经上市，便获得成功，仅仅05年5月7月的3个月时间，即成功签下经销商网点超过500家，全国销售网络迅速铺开。 案例评解： 中国地板企业上千家，品牌上千个，每年都有数以百计的品牌消失。全国市场有圣象、菲林格尔、大自然等强势品牌，区域市场存在着诸多地方品牌。“莱茵阳光”这样一个新品牌，其老东家科诺在中国市场遭遇尴尬的大背景下，想在品牌上有所突破，困难重重。而通过深度挖掘，其从产品功效角度提炼出的“运动地板”概念，充分体现了品牌差异化，成功地与竞争对手建立了品牌区隔。实际上地板帮助人体运动的功效微乎其微，但消费者真正在终端购买的过程中，花同样的钱，我为什么不选择“运动”的呢？打造出差异化的品牌，作用即在于给消费者一个额外的购买理由。 案例2：KK一周纯生啤酒从消费者利益角度入手 案例概述： 在激烈的宁波啤酒市场竞争中，面对青岛、百威、喜力、中华、麒麟等中高档啤酒品牌瓜分市场的威胁，宁波KK集团的“一周纯生”啤酒，以新鲜为第一诉求点，企业承诺该产品“一周召回”，言出必践，并采用“一周”为其品牌命名。 此做法，直接切中了啤酒消费者的核心利益“啤酒要新鲜”，从而成功上市，以本土品牌在生产销售时限上的优势建立了有利的市场壁垒，防止了其它品牌的跟进，从而进一步巩固和确立了KK啤酒在宁波市场上的地位。 案例评解： 当前的中国啤酒市场，行业整合已经进入了快车道，大量的啤酒企业被兼并收购，竞争残酷。想在啤酒市场中成功上市新品，压力之大可想而知。 KK啤酒通过强调产品带给消费者的核心利益“新鲜”，并以明确的时间来界定新鲜概念，而且啤酒召回制度使消费者强烈的感受到企业的魄力，产品直接带给消费者的利益体现无疑，突出自己作为本土企业的优势，如此巧妙的品牌定位，加上大规模的上市广告轰炸，使产品上市成功成为了必然。相同手法操作的案例也有很多，如沈阳乳业的“辉山牛奶鲜多多12小时到餐桌”（直接针对外来大品牌牛奶）；中华纯生啤酒的“120公里生命线”（直接针对来自120公里之外的大品牌纯生啤酒）都是曾经辉煌一时的经典案例。 法则三：从产品“概念创新”入手打造品牌力 此法则是指当本产品在自己应属的某一类别中难以打开市场时，利用广告宣传使产品概念“跳出”这一类别，借以在市场竞争中占有新的位置。此方式最为经典的案例无疑是“七喜”的“非可乐”定位，一举打破碳酸类饮料可口可乐与百事可乐两极对抗格局，成功跃升为碳酸类饮料第三品牌。 案例1：五谷道场非油炸，更健康 案例概述： 2005年11月初，央视广告中出现了一个陌生的方便面品牌，“五谷道场”。广告片中形象代言人陈宝国，一身大宅门里的白七爷装扮，将仆人端上来的一碗油炸方便面一把掌掴开：“我不吃油炸的方便面！”随后拿起“五谷道场”说道：“这才是非油炸的健康方便面！”画面最后定格在“拒绝油炸、还我健康”这样的字眼上。 五谷道场一炮走红。短短几个月内，产品的认知度与销量远远超出了企业预期的目标，成功上市。 案例评解： 在巨头云集的方便面市场，按照传统的品牌操作模式，建立起一个新品牌需要数以亿计的媒体宣传费用，才能形成消费者对品牌的认知与接受。华龙今麦郎上市，投入费用超6个亿才建立起品牌的认知度。对于“五谷道场”这样的新生品牌，采用传统模式必然是死路一条。 而五谷道场通过对产品概念进行颠覆，提出“非油炸”概念。直接跳出了现有方便面的竞争范畴，创立了行业蓝海区间，实现了对竞争者的一种市场区隔，建立起巨大的概念差异，达到了品牌定位的主要目的。 五谷道场正是走了这样一条与众不同的路：搅乱当前的市场格局、重新洗牌，利用“非油炸”这一利器对市场进行了区隔，同传统品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗颜的差异，从而使自己在新的领域跑在第一名，做了另一品类的“老大”。 法则四：从产品销售渠道创新打造品牌力 根据麦肯锡的分析，在11家公司中，如果有一家成功地进行了通路创新，那么就会有10家公司或是行动迟缓，或是无法取得突破性进展。 新兴的分销渠道往往会带来全新的顾客期望值，并且会影响到成本，甚至可节省成本1015，从而创造成本优势。 一旦厂商选择了一条通路进行其产品或服务的分销，就会逐渐产生轻车熟路的感觉，难以改变，即使出现更为适合的通路也是如此。就算改变，也常常带有旧通路的痕迹，难以出现革命性的渠道创新。 案例1：采乐去屑洗发水 案例概述： 很多人几年前都看到过西安杨森的“采乐”广告，被它的标题吸引了，“买采乐，去药店！”采乐推出的去屑洗发产品均采用传统的OTC固定渠道进行销售。此广告一出，原本业绩逐年平稳上升的采乐销量迅速大幅提升。 在医院和药房，没有相同的产品与之竞争，支持了其昂贵的价格，31元/50ml，比一般的洗发水贵4倍。采乐的业绩也随即上升到日化单品销售第52位。 案例评解： 众所周知，去屑洗发水市场是一个高强度竞争的市场，并且经过多年的市场洗礼，现存的品牌无一不是在各自的市场占有一席之地。采乐，从这样一个众多强势品牌市场中脱颖而出，凭借的核心策略即在于渠道的创新。 采乐采用的OTC固定渠道模式, 让很多人第一次在药店见到了洗发水产品。药店终端给消费者的感觉是专业和安全。采乐正是利用这一特点，传播产品是特效药物治疗头皮屑，有效合理地结合了药店专业可信的终端形象。药店在消费者心中建立的形象是企业做任何宣传都到达不了的效果，洗发水在药店销售反而给消费者一个更加专业的健康形象。 对通路创新模式的研究，我们还可以引发很多思考。“采乐”去屑洗发水可以走药店出售，其他的洗发水可不可以，当然可以，但产品功效必须和药店终端的特性符合；保健品大行超市终端，如脑白金和太太口服液，其他的OTC药品可不可以在超市销售，虽然现代城市药店林立，OTC药品完全靠药店销售就可以，但是随着人们健康知识的提高和药理知识的普及，超市购药未尝不可，何况超市购物渐成国人购物习惯 案例2：好记星 案例概述： 2004年新华书店的柜台中出现了一款电子学习机产品好记星。随之而来的是铺天盖地的好记星电视直