小议NIKE公司组织结构与战略结合程度.doc

小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫 王昕 景一立 刘武 姚雪 吴珊1，NIKE公司简介。2，NIKE公司组织结构介绍。3，NIKE公司战略结构介绍。4，NIKE公司组织结构与战略结合程 度。5，NIKE公司未来发展前景。1，NIKE公司简介 耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝 丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿 迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的 市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力 强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐 的企业文化。耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠 诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树 立了自己的品牌形象。具有良好的财务状况强大的营销 网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳 动力廉价的地区。）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的 是矩阵式组织结构。 董事会 总经理 总 部 职 能 机 构 ： 计 划 ， 生 产 ， 财务， 市 场，研究与开发。 副总经理产品 副总经理产品 副总经理地区 副总经理地区 部A 部B A B 产品B， 国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。3，NIKE公司战略结构介绍。 1，导向战略：世界名牌战略 耐克公司从 世纪 年代初创业之始就以赶超当时被称为美 国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和 为目标， 在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导 向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号， 因而在 短短 年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“”成为世 界名牌， 其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略 为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投 入确保技术领先的竞争战略。它为技术开发和创新不惜花费巨资， 世纪年代末就拥有生物、化学、工业设计等多种专业的近 百名研究人员。尤其将运动鞋中最关键的部分， 即运用空气动力学 原理，有极高技术含量的气垫系统的研发和生产始终牢牢地掌握在 自己手里， 使其关键技术自始至终保持着领先和垄断地位。 因此，耐克的核心战略可以概括为“技术领先战略”。3，NIKE公司战略结构介绍。 3驱动战略： 进一步地， 耐克采用了下列驱动战略， 为其核心战略的成功实施提 供了全方位的保证。 （1）虚拟生产战略： 耐克在经营上最具特色的是采用虚拟化策略。即向外部借力通过整合 外部资源使其为我所用从而拓展自身的疆域利用外部的能力和优势 来弥补自身的不足和劣势。将其生产职能完全外包到劳动力价格低廉 的发展中国家，节约了大量成本，使企业可以集中资源进行产品研发 和营销， 构建核心竞争力， 这也使它成为世界上最有名和最典型的 虚拟企业。 （2）物流战略： 全球化的虚拟生产要求有高质量的物流系统为其服务，耐克采用了高 技术、多元化的物流战略， 一方面通过不断的投资和改造保证其物流 技术的领先， 另一方面根据市场情况采用自营、第三方、电子商务等 各种物流方式， 保证了企业内外部物流的畅通和高效。3，NIKE公司战略结构介绍。 （3）企业文化战略： 文化是企业的灵魂，耐克的创始人菲尔奈特和鲍尔曼在公司成立之初就把 “体育、表演、洒脱、自由的运动精神”作为耐克的文化，树立了一个反传统 的企业形象。鲜明的企业文化， 吸引和凝聚了大批年轻员工， 使耐克富有朝 气， 勇于创新， 为核心战略的顺利实施打下了思想基础。 （4）文化营销战略： 与其叛逆、个性的企业文化战略相配合，耐克成功实施了文化营销战略， 即 在市场营销中以耐克文化贯穿始终。它不惜重金， 通过各种传播媒介和方 式， 聘请迈克乔丹等拥有大量崇拜者的世界级球星代言， 向消费者传播运 动、变革的体育文化， 不仅使其品牌知名度迅速提升， 还建立了消费者对其 品牌的高度认同， 取得了骄人的市场业绩。 （5）信息化战略： 为提高企业的快速反应能力， 耐克实施高技术的全面信息化战略， 斥巨资建 立了一个连接其研发中心、全球供应商、合作伙伴和营销通路的信息网络， 实现了从设计到生产、销售之间信息无缝、持续的流动， 将跨越全球的虚拟 经营提高到一个新的水平。3，NIKE公司战略结构介绍。 综合以上分析， 耐克公司的战略结构可以用下图表示3，NIKE公司战略结构介绍。 从图中可以清晰地看到耐克的战略结构， 耐克的 成功来自于精准的导向战略、有效的核心战略和 有力的驱动战略。它将生产职能外包而将研发、 营销传播等运动鞋行业的成功关键因素牢牢掌握 在自己手中， 形成了一个以位于美国俄勒冈州的 耐克总部为盟主， 规模庞大的、有着数量众多的 全球合作伙伴，即盟员的虚拟企业。其驱动战略 只有研发战略、企业文化战略、文化营销战略由 盟主实施， 其他驱动战略都是由盟主制定， 在全 球范围内选择合作伙伴来完成。这种导弹模型战 略是有别于一般跨国公司的4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。（1） 企业战略对组织结构的影响（2） 组织结构对战略的限制作用（3） 企业战略与组织结构有效结合的措施（1） 企业战略对组织结构的影响 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理 职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩 张时企业业务单位或业务部门的增减等等。耐克 利用收购其他公司加速扩张。耐克进行收购的策 略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似，以 及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对 手。继1988年之后，耐克相继收购了Cole Haan 公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、 2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司，以及在2004年收购了运动鞋 制造商Converse公司。（1） 企业战略对组织结构的影响 在现在耐克公司的业务结构中，ColeHaan的鞋已 经实现销售额约3亿美元，而耐克最初买下该公 司，只花了8000万美元；至于Converse公司， 在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购 后，反而出现了25的增长。不仅如此， ColeHaan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进 制鞋技术，而如Bauer和HurleyInternational公 司都有自己的研发中心，耐克在推出新品时，大 部分都是参照他们的专业设计意见，而Converse 则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。（1） 企业战略对组织结构的影响 战略重点的改变会引起组织工作的重点改 变，从而导致各部门与职务在企业中重要 程度的改变，并最终导致各管理职务以及 部门之间关系的相应调整。耐克有创立之 初的篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运 动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同 时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人 口的增加。（2） 组织结构对战略的限制作用 1，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配 备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多 地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效 率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。 因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组 织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的 战略不会是一个好战略。在最初买下Cole Haan 以后，由于强行推行自己的管理模式，导致后者 的强烈不满，矛盾激化。在意识到自己的错误之 后，耐克集团对并购的公司采取了开放的管理方 式，并赋予其独立自主的权利。公司适时的反馈 让耐克保证了重新获得市场的能力。（2） 组织结构对战略的限制作用 2，在一个大企业中，重要的知识和决策能 力是分散在整个公司之中的，而并非集中 于高层管理人员。一个企业的结构将决 定，低层的决策者们以什么样的方式和顺 序，把信息汇集在一起为公司战略决策服 务-它（结构）为高层管理人员制定战略决 策设定了一个议程。 耐克持续地在公司内 部进行改造，把一个大的鞋类部门分为几 个较小的部门，每个小部门分管一种体育 项目的运动鞋，加快产品的开发进程。（2） 组织结构对战略的限制作用 3，“企业的结构，还会影响那些到达高层 管理人员的，有关战略实施的信息”。从而 影响高层管理人员对战略实施的评价，进 而影响他们（高层管理人员）对企业战略 的修正。 NIKE的矩阵式组织结构可以让高 层管理人员及时了解当前市场的情形，在 最短的时间内做出有效的判断，增加了企 业的灵活度。（3） 企业战略与组织结构有效结合的措施 （1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比 较，根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点 选择一种最合适的组织结构类型与区分部结构适合于其战 略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使 管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以耐克为此 强化了四个地区运营中心，新设立了五个核心产品运营中 心，四个地区运营中心是：美国、欧洲、亚太、中东及非 洲，五个核心产品运营中心是：跑步运动、足球、篮球、 男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把 企业的资源向关键区域、核心产品集中，去抓住企业最大 的市场机会。（3） 企业战略与组织结构有效结合的措施 （2）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务- 对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购 的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使 企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力 的培养。耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，实施虚拟 化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格 按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公 司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势 互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投 资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等 地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极 大的节约了人工费用，这是耐克运动鞋之所以能以较低的 价格与其他名牌产品竞争的